Значение внешней мотивации для работы

Внутренняя

мотивация

Позиция

Убежденность посредством • восприятие целесообразности и пользы;

• чувства ответственности; • распознавание результатов и последствий

Внешняя

мотивация

Средства

достижения

цели

Ожидание

преимуществ недостатков

Поведение

Продолжительное Только

время кратковременно

Рис. 4.3. Формирование осознанного поведения в области

качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотива ция и эффективные изменения в поведении сотрудников достига ются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, кото рое является для них стимулом. После решения этой задачи сни жается интерес и стремление к поддержанию системы качества на предприятии. Аналогичная ситуация возникает при сокраще нии ожидаемого преимущества, например, кратковременного возрастания затрат или уменьшения числа заказов. Происходит ослабление усилий, и поведение, ориентированное на улучшение качества продукции или услуг, изменяется.

Это вполне справедливо и для сотрудников. Если преимуще ства, например, премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то актив ность деятельности снижается, а необходимое поведение будет все хуже и хуже.

Внешняя мотивация может, таким образом, действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство. Реальную пользу для системы каче ства может принести только создание внутренней мотивации на предприятии. Создание внутренней мотивации в значитель ной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При этом большое значение придается деятельности руководи телей всех уровней иерархии и аудиторов. Сложная задача - создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна и значима для предприятия и сотрудников, выработать у по следних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой задачи являются: информация и содействие; коммуникация; активное вовлече ние всех сотрудников; пример и руководство. Процесс выработки осознанных мышления и поведения в об ласти качества представлен на рис. 4.3.

Можно привести некоторые общие принципы создания и под держания внутренней мотивации:

постоянная мотивация порождается работой, которая долж на быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

должны быть четко определены постановка и оценка целей, а также результаты работы;

мотивацию подкрепляют признание и благодарность за до стигнутые результаты;

хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост; существенным мотиватором является использование в произ водстве личных разработок персонала.

Важное значение мотивации персонала для эффективной де

ятельности организации подчеркивали основоположники науки

управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон - о справедливом воз награждении, а Г. Форд ввел 8 часовой рабочий день и мини мальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человечес ких отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

В управлении качеством мотивация персонала - это побуж дение работников к активной деятельности по обеспечению тре буемого качества продукции. В основе мотивации лежит прин цип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Моти вация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного сти ля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, ус ловиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, по вышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой органи зации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Деятельность людей основывается на выдвигаемых ими ис ходных положениях, которые в отношении других людей реа лизуются в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они ра ботать? могут ли они работать творчески? почему они действу ют так, а не иначе? как нужно с ними обращаться? и пр. Эти во просы в своей совокупности и составляют философию кадрового менеджмента.

Одним из факторов, формирующих кадровую философию ме неджера, является верхний уровень менеджмента в организации, пронизывающий все уровни и отделы организации. Эффектив ный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл фундамен тальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: «Де лается то, что вознаграждается». Но традиция вознаграждать ис ключительно за достижение сиюминутных целей (квартальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимули рует к достойному финансированию социального и профессио нального развития сотрудников. Откуда тогда может возникнуть ответный интерес к процветанию предприятия?