>>

Введение

Руководителей любого уровня смущает, а иногда и раздражает противопоставление процессного и проектного подхода в управлении. И тот, и другой нацелен на достижение результата с помощью выполнения некоторого набора работ (действий).

Но в процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология (последовательность действий), как правило, не меняются. Так как процесс предполагает повторяемость и регулярность достижения результата, вероятность каких-то изменений минимальна. В проектном подходе и технология, и содержание работ может меняться, если результат недостижим или велика вероятность срыва графика. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения, не только графика, но и содержания последующих работ, что характерно для Hi-Teck проектов.

Если использовать эти подходы «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих.

Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособ-ности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, только около 20% стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются.

Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, того самого бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть 4

успешно решена в рамках управления портфелем проектов - набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей.

Здесь при формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, опять же используя оба подхода.

С другой стороны, если сама организация становится проектом, то проектный подход может успешно применяться к ее бизнес-процессам в силу ряда причин. В последнее время характерно сокращение времени изменения внешних по отношению к организации условий - начиная с макроэкономической обстановки и заканчивая требованиями потребителей и внутренними потребно-стями самой организации. То есть организация подвержена постоянным изменениям, и ей необходимо перестраивать свой бизнес, готовя к выпуску новые товары и т. д.

Современная концепция управления проектами (УП) заключается в идее создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием так называемый офис управления проектами (ОУП), который координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение проектов критическими ресурсами, руководствуясь при этом кор-

поративными стратегией и политикой. ОУП участвует в отборе проектов, помогает в простановке приоритетов в портфелях проектов и т. д.

Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании. Как правило, нечто подобное возникает, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проек-тами и доведению принятых стратегических инициатив до всех руководителей и исполнителей.

Существующие на сегодняшний день подходы и метод управления проектами не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы.

Поэтому целью настоящей работы является разработка и исследование моделей и методов эффективного управления портфелями проектов для реализации стратегических целей организации.

В первой главе рассматриваются общие проблемы управления портфелями проектов. В том числе описаны современные проблемы управления проектами (раздел 1.1). Исследована ключевая для портфелей проектов взаимосвязь управления проектами со стратегическим планированием (раздел 1.2). Выявлена роль Офиса управления проектами в управлении портфелями проектов в организации (раздел 1.3). Обоснована возможность и целесообразность использования известных механизмов управления применительно к портфелям проектов. Проведен анализ применимости этих механизмов к задачам управления портфелями проектов, что позволило сформулировать актуальные задачи исследования - перечислить требующие разработки модели и методы (раздел 1.4).

Анализ специфики управления портфелями проектов и возможности использования известных механизмов управления дают основание сделать вывод, что актуальным является решение следующих задач:

- оценка проектов и хода их реализации с точки зрения дос-тижения стратегических целей организации;

формирование эффективного (жизнеспособного) портфеля проектов;

планирование реализации портфеля проектов;

распределение ресурсов организации между проектами портфеля;

оперативное управление портфелем проектов с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.

Эти задачи рассматриваются во второй главе. В том числе: раздел 2.1 посвящен моделям и методам оценки эффективности проектов, в разделе 2.2 представлены процедур формирования портфеля проектов; в разделе 2.3 рассматривается планирование реализации портфеля проектов; раздел 2.4 содержит описание подходов к распределению ресурсов между проектами портфеля; и, наконец, раздел 2.5 завершает главу описанием оперативного управления портфелем проектов.

Полученные результаты кратко содержат следующее.

Оценка эффективности проектов.

Первоочередной задачей, стоящей перед руководством организации и офисом управления проектами, является определение критериев, по которым должны оцениваться проекты и их совокупность в виде портфелей при принятии решений о включении того или иного проекта в портфель, а также при выборе самого портфеля.

Эти критерии должны удовлетворять следующим требованиям. Во-первых, они должны отражать существенные и измеримые характеристики проектов. Во-вторых, определять степень достижения стратегических целей организации, реализующей портфель проектов, учитывать прогнозную и экспертную информацию. И, наконец, в третьих, учитывать и позволять согласовывать мнения различных субъектов (руководителей, подразделений и т.д.), пред-ставления которых о значимости тех или иных проектов и/или о стратегических целях организации могут различаться.

Эти субъекты, принимая участие в формировании системы критериев и последующей оценке проектов, могут быть заинтересованы в получаемом результате, следовательно, возникает про-

блема искажения ими сообщаемой руководству информации о своих предпочтениях относительно важности критериев, по которым оцениваются проекты и их портфели.

В разделе 2.1 рассмотрен класс механизмов принятия решений об относительной важности критериев. Считается, что эти меха-низмы, отображающие совокупность мнений заинтересованных субъектов в приоритеты критериев, обладают следующими свойствами: непрерывность по всем переменным, выполнение условия единогласия, анонимность, сепарабельность и монотонность.

Доказано, что в случае двух критериев возможно использование неманипулируемого механизма принятия решений и предложен конкретный вид этого механизма.

Формирование портфеля проектов. Введем следующие основания классификации задач формирования портфеля проектов:

Зависимость проектов. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - независимые проекты (для которых отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов).

Фиксированность портфеля. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - портфель заранее фиксирован, или портфель требуется найти.

Решаемая задача. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - решение задачи распределения ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проектов.

Можно выделить следующие общие классы оптимизационных задач, используемых в моделях формирования портфеля проектов: задачи о ранце, задачи распределения ресурса на сетях, задачи выбора моментов времени начала операций. Последний класс задач в общем случае заключается в определении последовательности выполнения (точнее - моментов времени начала выполне-

ния) фиксированного множества проектов. Наиболее детально из них исследованы задачи минимизации упущенной выгоды и самофинансирования.

Как отмечалось выше, специфика управления портфелями проектов заключается, в том числе, в том, что целесообразность реализации отдельных проектов оценивается с точки зрения стратегии организации в целом, то есть в общем случае - по нескольким критериям, однозначная оценка проекта по которым не всегда возможна. Кроме того, проекты требуют затрат ресурсов, как минимум, нескольких видов (в отличие от инвестиционных порт-фелей или портфелей ценных бумаг, описываемых лишь финансовыми показателями). Поэтому возникает необходимость обобщения «задачи о ранце» на случай, во-первых, многокритериальных нечетких оценок проектов, и, во-вторых, на случай использования при реализации проектов ресурсов нескольких видов.

В рамках предложенной в разделе 2.2 многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Разработанная модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования.

Планирование процесса реализации портфеля проектов. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации портфеля: продолжительность по каждому из контролируемых элементов портфеля, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций. Процессы и процедуры планирования портфеля должны обеспечивать реализуемость портфеля в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В рассматриваемой в разделе 2.3 модели планирования учтен параметр налогообложения проектов портфеля, являющийся суще-

ственным при реализации некоторых проектов, и учтены моменты выплат налоговых платежей. То есть, в данной модели выбором моментов начала проектов и их продолжительности максимизируется рентабельность портфеля с учетом налогообложения. С ис-пользованием описанной модели с той или иной степенью точности возможно решение следующих типичных задач, возникающих в ходе реализации практически каждого портфеля проектов:

Прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному портфелю.

Проверка финансовой реализуемости портфеля.

Определение сроков и объемов необходимых заемных средств.

Анализ целесообразности взятия заемных средств.

Формирование финансово реализуемого портфеля с минимальной упущенной прибылью.

Определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации портфеля и создание его целевого плана.

Мониторинг и корректировка финансового плана портфеля с учетом его фактического выполнения.

Построение и анализ консолидированного финансового баланса по нескольким портфелям или же по отдельным проектам, входящим в разные портфели, в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации.

Разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам.

Анализ влияния на динамику затрат по портфелю отдельно взятого налога.

Анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т.д.).

В настоящей работе предпринята попытка объединения перечисленных задач в три укрупненные группы задач. В выделенных группах все перечисленные выше задачи рассматриваются с «обо-соблением» налоговых выплат по проектам портфеля для проведе- 10

ния анализа их влияния на динамику текущего финансового баланса:

Группа 1. При заданных технологических зависимостях между проеками и критическом пути портфеля, найти оптимальный размер собственных средств, необходимый для реализации портфеля (необходимым условием реализации портфеля является неотрицательность текущего финансового баланса в любой момент реализации портфеля).

Группа 2. При заданных технологических зависимостях между проектами и оптимальной величине собственных средств, найденной в группе задач 1, найти минимальную длительность портфеля, варьируя величину затрат на реализацию его проектов, при условии, что длительность выполнения проектов портфеля является известной функцией от затрат на их реализацию.

Группа 3. При заданных технологических зависимостях между проектами, варьируя значения затрат и величину собственных средств, найти оптимальную величину рентабельности портфеля :

По результатам проведенного имитационного моделирования и решения оптимизационных задач для рассмотренных примеров видно, что варианты портфелей, полученные при решении первой и третьей групп задач практически совпадают. Прибыль, получаемая в результате реализации портфеля по результатам решения третьей группы задач, незначительно превышает прибыль, получаемую по портфелю, реализуемому по первому сценарию.

Таким образом, если отсутствуют жесткие ограничения по срокам реализации портфеля, оптимальным является его реализация по сценарию, полученному в результате решения третьей группы задач. В случае же, если срок реализации портфеля является более приоритетным показателем, то оптимальным является сценарий, полученный в результате решения второй группы задач.

В данном случае прибыль от реализации портфеля меньше, но срок его реализации может быть существенно сокращен.

Распределение ресурсов между проектами портфеля. Портфели проектов характеризуются, в частности, тем, что для них существенной оказывается возможность несовпадения интересов управляющих органов, отвечающих за реализацию (или заинтересованных в реализации) тех или иных проектов (будем дальше условно называть их руководителями проектов) и владельцев ресурсов, необходимых для реализации проектов (условно будем называть последних функциональными руководителями). Поэтому возникает задача построения модели такого распределения ресурсов между проектами, входящими в портфель, которое позволяло бы согласовать интересы всех заинтересованных участников.

Эта задача решается в разделе 2.4. Для этого сначала дается общее описание модели, формулируется задача оптимального распределения ресурсов в рамках централизованной схемы без учета интересов функциональных руководителей и руководителей проектов. Далее решение этой задачи (эффективность распределения ресурса) сравнивается с эффективностью использования схемы, учитывающей интересы участников и с эффективностью введения трансфертных (внутрифирменных) цен за использование ресурсов организации при реализации проектов портфеля.

Полученные результаты свидетельствуют, что, если возможно согласование интересов руководителей проектов, то распределение ресурса, предлагаемое в рамках централизованной схемы, также является согласованным. Отметим, что это отнюдь не означает согласованность любого централизованного решения по распределению ресурса между проектами портфеля.

Частным, но достаточно распространенным на практике, случаем взаимодействия участников организации при реализации портфеля проектов является использование так называемых трансфертных цен, определяющих стоимость использования в проекте единицы того или иного ресурса. Оказывается, что использование централизованной схемы при распределении ресурсов между 12

проектами портфеля эквивалентно использованию системы трансфертных цен, удовлетворяющих определенным (и приводимым ниже) условиям. Однако при заданном оптимальном распре деле - нии ресурса может и не существовать эквивалентной системы трансфертных цен.

Оперативное управление портфелем проектов. Задача оперативного управления решается в ходе реализации проекта и заключается в определении на основании всей имеющейся на данный момент (текущей) информации оптимальных текущих и будущих значений управляющих параметров, то есть оптимальных «плановых» значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на всю оставшуюся часть планируемого периода его реализации. То есть, задачи планирования и оперативного управления являются частными случаями одной и той же задачи управления, отличающимися лишь той информацией, которая имеется на момент принятия решений.

Задача оперативного управления портфелем проектов отличается от управления мультипроектом. Действительно, муль- типроект, состоящий из множества технологически и ресурсно взаимосвязанных проектов, требует решения задачи агрегирования - например, оценки состояния проекта на основании детальной информации о состоянии подпроектов и работ. Решение этой задачи далеко не тривиально. В то же время, проекты, входящие в портфель проектов, реализуемых той или иной организацией, как правило, технологически независимы. Учет же только ресурсной их взаимосвязи осуществляется проще, чем и ресурсной и технологической. При этом, правда, необходимо оценивать текущее состояние портфеля проектов с точки зрения целей организации.

Для того, чтобы описать, как это возможно сделать, в разделе 2.5 приведена система показателей освоенного объема - наиболее распространенного на сегодняшний день инструмента оценки хода реализации проектов и оперативного управления ими. Общепризнанно, что основным свойством методики освоенного объема является возможность: «раннего обнаружения» (обнаружения на

ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым значениям, прогнозирования на их основании результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Плановые и фактические (текущие) значения финансовых показателей позволяют описать динамику реализации портфеля проектов с точки зрения организации в целом. Показано, что сравнение планового (директивного) и фактического графиков освоенного объема и расходования средств может служить основанием для принятия эффективных оперативных управленческих решений.

Третья глава посвящена рассмотрению практических аспектов использования моделей управления портфелями проектов в автоматизации проектной деятельности российских коммерческих организаций.

В разделе 3.1 рассмотрены общие свойства автоматизированных систем управления проектами/портфелями проектов, в том числе: требования к автоматизированным системам управления проектами/портфелями проектов (подраздел 3.1.1), цели внедрения (подраздел 3.1.2), назначение и функции внедряемых систем (подраздел 3.1.3).

В разделе 3.2 приведено описание подсистем и модулей практической реализации автоматизированной системы управления проектами/портфелями проектов, в том числе: участники автоматизированной системы (подраздел 3.2.1), процессы, реализованные в автоматизированной системе (подраздел 3.2.2) и состав автоматизированной системы (подраздел 3.2.3).

То есть, в третей главе установлено соответствие между процедурами принятия решений при управлении портфелями проектов и математическими моделями, рассмотренными во второй главе настоящей работы.

| >>
Источник: Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В.. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ,2005. - 206 с.. 2005

Еще по теме Введение:

  1. Тема 5. Этапы перехода к экономическому и валютному союзу. Введение евро.
  2. Принудительное нововведение.
  3. Кризисное нововведение.
  4. ВВЕДЕНИЕ
  5. Введение
  6. 7.1. Введение
  7. [г) ПРАВИЛЬНОЕ КОНСТАТИР ОВАНИЕ У РИКАРДО НЕКОТОРЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ ВВЕДЕНИЯ МАШИН ДЛЯ РАБОЧЕГО КЛАССА.НАЛИЧИЕ АПОЛОГЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ В РИКАРДОВСКОЙ ТРАКТОВКЕ ПРОБЛЕМЫ]
  8. Введение
  9. 3.4. Денежная реформа: введение новой денежной единицы
  10. Введение
  11. ВВЕДЕНИЕ
  12. Введение
  13. Введение единой валюты
  14. Введение акселератора в контур положительной обратной связи с динамической моделью Кейнса
  15. Введение