Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эшелона

- стратегическим мышлением;

- степенью ответственности перед обществом; - способностью организовать взаимодействие; - риском с умом;

- применением системы вознаграждения по результату;

- стремлением к обновлению, развитию личности;

- эффективным применением социокультурных технологий.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролиро вать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный; качество выполне ния задания; время получения задания; ожидаемое время выпол нения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; кол лектив, в котором работает подчиненный; инструкции, получен ные подчиненным; убеждение подчиненного в посилъности зада чи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную ра боту; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень во влечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и одновременно в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхо да к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управле ния, характеризуется существенной централизацией власти, же стким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управле ния и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаи моотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации ис полнителей и их психологических потребностей, обогащение со держания работы.

таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь зован наилучшим образом. Традиционная «Теория X» или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных стра нах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Японские менеджеры изобрели свой стиль управления пер соналом. Уильям Оучи назвал его теорией «Z». В ней имеется ряд отличий от американской и западноевропейской школ ме неджмента. Во первых, акцент ставится на заботе о людях. Если преуспевающий янки бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойст венно внимание ко всей совокупности качества жизни работни ка: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр. Во вторых, как принима: ются управленческие решения: американцы привержены авто ритарным (властным, диктаторским) или консультативным ме тодам. Их конкуренты по другую сторону Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и идеями с подчи ненными, вырабатывают и утверждают решения «по семейно му». В третьих, в принципах занятости, продвижения и ответ: ственности: японским фирмам, в отличие от американских, присуща система пожизненного найма, горизонтальная и верти кальная ротация кадров через каждые два-три года, коллектив ная ответственность за результаты.

Сравнительная характеристика теорий X, Y, Z дана в табл. 4.1, где видно, что успехи Японии в управлении качеством связаны с характером мотивации людей, смещением ее акцентов со сто роны организацинно распорядительных и экономических мето дов в сторону социально психологических методов управления, перехода от диктаторских стилей руководства в сторону сопри частных.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уро вень их образования и культуры определяют различные потреб ности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно исследовательском институте и исправительно трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

Таблица 4.1

Традиционный подход Современный подход

Теория X Теория Y Теория Z

1. Большинство 1. Работа желанна для

сотрудников не любит большинства

работу и старается по сотрудников.

возможности ее

избегать.

1. Необходима забота о

каждом сотруднике в целом (забота о

качестве жизни).

2. Большинство 2. Сотрудники 2. Привлечение

сотрудников способны к сотрудников к

необходимо заставлять целеустремленности, групповому процессу

выполнять работу: самоконтролю, управленческих

административное, самостоятельно решений (групповая

экономическое и определять стратегии ориентация).

психологическое достижения целей.

давление.

3. Большинство

сотрудников

заинтересованы только в безопасности.

3. Заинтересованность 3. Периодическая

работников зависит от ротация кадров и

системы пожизненная

вознаграждений по гарантированность

конечному занятости.

результату.

4. Большинство 4. Сотрудник 4. Крупные вложения

сотрудников стремится к в обучение.

предпочитает быть ответственности и

исполнителями и самостоятельно

избегает принимает

ответственности. управленческие

функции.

5. Почти все 5. Многие сотрудники

сотрудники не имеют имеют развитое

творческих воображение,

способностей и творческие

инициативы. способности,

изобретательность.

5. Неформализованная оценка.

В науке управления существует несколько теорий мотива ции, разработанных в последние 30-40 лет. Первоначально моти вация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников со держали на грани голода, исходя из того, что единственной забо той людей была борьба за выживание. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась произво дительность труда. Благодаря такому усовершенствованию метод кнута и пряника, дополненный в последнее время различными коэффициентами и преподносимый под более благозвучными на именованиями, до сих пор используют многие руководители в ка честве основного, а часто и единственного способа мотивации.

Э. Мэйо в 20 е гг. в ходе экспериментов на текстильной фаб рике в Филадельфии использовал социологические методы моти вации. Он предоставил работникам возможность для общения в течение рабочего дня, что улучшило их моральное состояние, позволило снизить текучесть кадров и увеличить выработку без повышения зарплат. После этого проводились эксперименты в Хоторне, которые заложили основу концепции человеческих отношений и поведенческого подхода к управлению.

С развитием психологии и социологии развивались содержа тельные теории мотивации, основанные на определении и удовле творении внутренних потребностей работников, а также процес суальные теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте.

Для мотивации по потребностям А. Маслоу в 40 е гг. предло жил использовать иерархию потребностей, представляющую со бой пирамиду (рис. 4.4), в основании которой располагаются пер вичные потребности (физиологические), а на втором уровне - по требности в безопасности и защищенности. Далее, по возрастаю щей, он расположил социальные потребности, потребности в при знании и самовыражении.

Самовыражение

Признание

Социальные потребности

Безопасность и защищенность Физиологические потребности

Рис. 4.4. Иерархия потребностей человека (по Маслоу)

На основе иерархии потребностей можно построить мотива ционную модель (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Претворение в Реализация своего потенциала, увеличение

жизнь потребностей количества знаний.

своей личности.

Уважение к себе и Компетентность в своей профессии.

признание со Право самостоятельно принимать решения.

стороны других.

Социальные Быть признанным в родственной по духу

контакты. группе. Контакты с людьми. Быть приятным.

Уверенность в Долгосрочное обеспечение денежным доходом с

завтрашнем дне. целью удовлетворения физиологических

потребностей. Гарантия рабочего места на

длительный срок.

Физиологические Питание. Квартира. Одежда.

потребности.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочета ние различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте при меняются по крайней мере 8 способов вознаграждения :