Решение проблем представляет собой процесс последовательных взаимосвязанных шагов.
Первый этап - выявление сущности проблемы. На первом этапе выполняются следующие операции:
определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции;
определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта;
выяснение причин возникновения проблемы - для этого проводится анализ внешней и внутренней информации.
Необходимо учитывать два момента: а) увеличение информации не всегда едет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информации выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме; б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора;выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социо - технических системах не бывает локальных проблем.
Второй этап - формулирование ограничений и критериев принятия решения. В действительности руководитель сталкивается с ограничениями. Например, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. Вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять существующим ограничениям. Кроме этого, руководитель должен определить стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель.
Третий этап.
Определение альтернатив. Чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более правильное решение. На разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов. Большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно анализировать. Однако, если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив. На данном этапе необходимо выполнить следующие операции:определить область, в которой будет приниматься решение, т.е. определяются те элементы и подсистемы производственной деятельности организации, которые были затронуты решением;
определить характер решения, т.е. определить тип мероприятий (технические, технологические, организационные, социальные, экономические), реализация которых способна привести к достижению цели;
поиск «крайних» альтернатив», т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации варианта решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений;
непосредственная разработка вариантов решения; при этом важно учитывать два момента: а) во-первых, количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решения - часы или сутки, то в стратегическом - годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; б) во- вторых, важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его выработку.
Четвертый этап - оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения.
Могут возникнуть определенные затруднения:
недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;
имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.
В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:
оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является решающим фактором при отборе альтернатив;
описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;
сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучше - хуже», «более важно - менее важно»; во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления количественных показателей.
Процедура экспериментальной проверки альтернативы всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна.
Принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие больших затрат, без экспериментальной проверки. Например, строительство новых предприятий.
Пятый этап - выбор единственной альтернативы. По своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей.
Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.
Шестой этап - реализация решения. Во-первых, необходимо организовать исполнение решения, т.е. своевременно обнаружить и нейтрализовать помехи, возникающие под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей. Во-вторых, скорректировать решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов:
признание правильности решения теми, кого оно затрагивает; руководитель должен убедить подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор приносит пользу, как организации, так и каждому сотруднику;
убеждение, что реализация решения будет способствовать достижению их собственных целей; если подчиненные принимали участие в выработке решения, то шансы на благоприятную реализацию возрастают;
сбалансированность прав и обязанностей исполнителей, обеспечение их достаточной информацией, что достигается за счет становления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления.
Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникнуть новые проблемы, требующие новых решений.
Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. То есть, необходима обратная связь. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования, реализации проблемы. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы ведет к возникновению другой.
Принятие решений является связующим процессом функций управления, так как руководитель принимает решения, выполняя каждую из функций.
Итак, Вы познакомились со связующими процессами управления - коммуникационным процессом и принятием управленческих решений.