Реализация решения
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано.
Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет принято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности.Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают си-туации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует над-лежащего выполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Рассмотрим еще некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отноше- нии принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая опре-деляет его действия и влияет на принимаемые решения.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и эстетических аспектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют внимание своим подчиненным; южно-корейские - больше внимания придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские - демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, реализуются, как правило, посредством разнообразных форм обучения.
Помимо различных оценок, типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда надо учитывать риск. Понятие риска здесь используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководители в точности знают результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером может быть вложение избыточной наличности в сбербанк.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации, связанные с наличием определенности, де-терминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та-кие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный результат определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическим методом или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности в том, что, например, монета ложится "решкой" вверх в 50 % случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися стра-хованием жизни.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важней-шего фактора.
Существует несколько способов получения организацией релевант-ной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск, основываясь на докладах, публикациях, исследованиях.
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка широко ис-пользуется для прогнозирования восприятия новых продуктов и прочего, но он не имеет статуса строгого научного исследования.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации, для того чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе, на достаточно большом статистическом материале, а отсюда большие страховые компании надежнее мелких, где мало клиентов.? Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой вероятностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.Решение компании о том - страховать или нет свой парк автомобилей - хороший пример решения, принимаемого в условиях риска.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопреде-ленности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среды. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководство может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополни-тельную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную оценку или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока 112 информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружили, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.
7. Информационные ограничения. Надо помнить, что информация - это данные, просеянные для конкретных людей; для решения проблем, постановки целей и анализа ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и так далее. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе выгодно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Но это при допущении, что время не является критическим фактором и выгоды от более качественного решения перекроют задержку. Выгода и задержка по большей части субъективно оценивается руководителем, это, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений. Три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоды от дополнительной информации, проиллюстрированы на рисунке.
А
В
С
м
а
Выгоды от информации
/
Расходы от информации
По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. Однако ограниченные временные и интеллектуальные возможности менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, и дальше невыгодно.
По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. Но надо все равно помнить, что руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.
8. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Например, руководитель может чувствовать, что вы-шестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Уста-новлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решения.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса приня- тия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.
Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.
Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину", и становятся кандидатами на повышение.