Реализация контроллинга персонала в системе цифрового государственного управления

Эффективные и технологичные процессы государственного управления - залог высокой производительности государства как цифровой платформы. Технологизация деятельности государственной системы и переноса всех управленческих процессов государственного аппарата в цифровую среду, согласно национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации», требует изменения моделей оптимизации процессов и принятия решений.

Все это, в полной мере, относится к системе управления персоналом в органах публичного управления, где существует насущная потребность, во- первых, в устранении разрозненности и ресурсной несбалансированности

документов стратегического планирования и действующей системы управления персоналом, во-вторых, в разработке новых институциональных условий управления кадровой политикой в государственном секторе, а в- третьих, в формировании «дорожной карты» перехода на цифровые технологии в кадровой работе.

Рисунок 18 - Комплекс рекомендаций по реализации контроллинга персонала в целях совершенствования функционирования HR-системы органов публичного управления

В соответствии с этим, нами разработан комплекс рекомендаций по реализации контроллинга персонала в системе управления персоналом

государственной сферы, нацеленной на совершенствование функционирования HR-системы органов публичного управления на основе компетентностного подхода, применения цифровых технологий и принципов «совещательной демократии» (рисунок 18).

В соответствии с представленным подходом целеполагание в контроллинге персонала в рамках компетентностного подхода должно производиться так, чтобы развитие HR-системы органов публичного управления оказывало благоприятное влияние на достижение более высоких показателей кадровой работы, привязанных к направлениям стратегии развития и изменениям в профессионально-качественном росте госслужащих.

Кроме того, использование инструментарием контроллинга персонала системы стратегического планирования «позволяет не только повысить согласованность целей с ресурсами и обосновать финансовое обеспечение проектов и программ, но и систематизирует постановку задач перед государственными служащими, а также упрощает процедуру оценки эффективности их работы и вклада в достижение стратегических целей, что делает бюджетную политику и экономическое развитие страны более предсказуемыми для бизнеса и общества» [21].

Основной мерой по развитию должно стать создание единого центра управления кадровой политикой на федеральном уровне (Федеральное кадровое агентство, ФКА), наделить содержательными функциями кадровые службы, централизовать кадровые службы на уровне субъектов РФ (без подчинения Федерации). Для этого необходимо:

- проработать и согласовать организационные варианты создания органа по управлению кадрами на госслужбе и его ресурсного обеспечения (ФКА, на основе ст. 12, 19, 22, 49 79-ФЗ) как отдельного органа власти;

- передать функции по управлению кадрами госслужбы из Аппарата Правительства и Министерства труда в ФКА, определив функциями ФКА: выработку единых методологических подходов к кадровой работе на

госслужбе в рамках полного цикла управления персоналом (HR), включая: вопросы ценностно-ориентированного управления на госслужбе; выработку типовых решений по экономике и правовому обеспечению проектов в области управления персоналом; управление стандартизованной номенклатурой кадровых документов с постепенным сокращением бумажного документооборота и централизацией рутинных обеспечивающих/вспомогательных процессов работы с кадрами в Общем центре обслуживания; выработку стандартов (правил) в отношении развития необходимых IT-решений для автоматизации HR-сервисов; организацию регулярной методической работы с кадровыми службами федеральных органов власти и субъектов Российской Федерации по вопросам управления персоналом.

- разработать нормативную модель работы кадровых служб федеральных органов власти и субъектов Российской Федерации (процессы и функции, структура, типовые КПЭ, бюджетирование) с учетом необходимости наделения их содержательными функциями по развитию процессов полного цикла управления персоналом в рамках реализации концепции контроллинга персонала и компетентностного подхода.

На практике службу контроллинга персонала можно позиционировать в организации с трех позиций:

- входит в состав централизованной службы контроллинга организации. Недостатком такой формы может служить ориентация в большей степени на финансовые показатели;

- как отдельная штабная структура, подчиняющаяся непосредственно высшему руководству;

- включена в структуру кадровой службы с таким же рангом в иерархии, как и остальные подсистемы управления. Это чревато тем, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления персоналом;

Интегрированная структура службы контроллинга персонала в органах публичного управления представляется наиболее логичным вариантом функционирования.

Вследствие этого, инициативные и компетентные государственные гражданские служащие, разделяющие новые ценности государственного управления, получат возможности карьерного роста, профессионального развития и будут обеспечены достойными доходами по результатам своей работы. Проводником единой кадровой политики станет единый центр ответственности. В результате кадровой реформы в систему государственной службы будут внедрены лучшие практики управления персоналом, способные поддерживать оптимальную конфигурацию (количество и качество) компетенций государственных служащих, которые требуются для реализации стратегических приоритетов.

А цели контроллинга персонала в контексте компетентностного подхода будут формулироваться так, чтобы показать, что данные процессы могут улучшить деятельность путем достижения более высоких результатов работы, изменения поведения служащих. Таким образом, данная концепция концентрирует внимание не на процессе или операционных результатах работы, а на механизмах и инструментах управления на основе компетентностного подхода и их влиянии на долгосрочную эффективность системы государственной и муниципальной службы.

Для государства как цифровой платформы особую роль должны занять проектные (кросс-функциональные) команды по разработке комплексного сервиса по решению «жизненной ситуации», ориентированные на конечного пользователя государственных услуг, заменить бюрократический процесс с принятием операционных решений в результате взаимодействия большого числа чиновников из различных ведомств.

К основным ключевым целям государственного цифрового управления можно отнести:

- повышение качества государственных и муниципальных услуг и сокращение издержек при их предоставлении;

- повысить эффективность реализации государственных функций, в том числе контрольно-надзорных, а также при получении и обработке данных, принятии решений и реализации общественного контроля;

- обеспечить эффективную работу органов власти, в том числе при реализации типовых функций и автоматизированном взаимодействии граждан и организаций с государством;

- создать национальную и трансграничную инфраструктуру цифрового пространства доверия.

Контроллинг персонала в системе цифрового государственного управления будет выполнять следующие задачи:

- координировать HR-систему в трех уровнях: стратегическом, оперативном и проектном;

- способствовать решению управленческих задач через использования кадровых технологий;

- уменьшению лидерства в работе кросс-функциональных команд, создавая равные условия для вклада всех участников проектной работы;

- способствовать осознанию, четкой регламентации и распределению ролей участников цифровых команд, подбор и закрепление «нужных людей» в «нужных местах».

При этом главной задачей контроллинга персонал и его ключевого элемента кадрового контроллинга станет налаживание аналитической рефлексии всех участников системы государственной цифровой платформы в отношении вопросов управления персоналом. Модель рефлексии системы показателей оценки деятельности персонала органов публичного управления в цифровой кадровой платформе на основе применения инструментария контроллинга персонала представлена на рисунке 19.

Рисунок 19- Модель рефлексии системы показателей оценки деятельности персонала органов публичного управления в цифровой кадровой платформе на основе применения инструментария контроллинга персонала

Данная модель направлена на увеличение доли государственных служащих, принимающих участие в управлении проектами и аттестуемых по современным методикам и критериям с высшими показателями оценки по результатам аттестации. Методологическую основу составит аттестация по методике, связывающей оценку эффективности госслужащих (на основании уровня выполнения индивидуальных КПЭ) и оценку по компетенциям.

Формирование представленной методики предполагает с одно стороны участие как самих государственных служащих в формировании моделей компетенций путем проведения опросов и фокус-групп, так и участие «Экспертного контроля».

Экспертно-краудсорсинговая модель участия вузов и инновационных организаций в формировании компетенций кадрового потенциала госслужащих, будет обязывать органы публичного управления представлять на общественное обсуждение результаты деятельности их персонала, осуществлять поиск альтернатив и определять инновационный взгляд на требования к современному государственному служащему различных уровней.

Потребители государственных услуг должны принимать участие в оценке результативности деятельности госслужащих с использованием открытых данных и публичной декларации. При развитии общественной оценки деятельности государственных служащих нужно учитывать возможность автоматического (технологического) сбора данных для формирования подобной оценки (оценки удовлетворенности граждан на порталах типа «Ваш контроль», regulation.gov.ru, gosuslugi.ru), уровень использования официальной информации на сайтах госорганов (с помощью веб-метрик), а также учет и анализ текстовых отзывов от граждан.

Сформированные модели компетенций будут иметь интегральный характер и содержать набор компетенций для каждого уровня групп должностей государственных и муниципальных служащих.

В электронных паспортах будут содержаться все основные сведения о сотрудниках органов государственной власти. Как и в любом паспорте, есть фотография, указаны имя, фамилия и отчество, должность. Имеются также сведения об образовании, сфере деятельности и должностных обязанностях, приведена краткая биография, определены сфера деятельности и компетенция, должностные обязанности, контактная информация и график приёма. Предполагается, что в паспорте будет так же содержаться информация: о пройденных курсах в рамках системы повышения квалификации; об имеющихся лицензиях и сертификатах; о занимаемых ранее должностях с рекомендательной оценкой руководителей; о результатах участия в аттестационных и конкурсных мероприятиях; о соответствии

квалификационным требованиям; результаты публичной оценки государственных и муниципальных служащих.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой.

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Эффект от реализации приведенных выше мер можно измерять следующими показателями:

1. Оценка госслужащего, взаимодействующего с клиентом, по анкете качества.

2. Доля автоматизированных HR-процессов, в % от общего количества HR-процессов.

3. Доля руководящих позиций, закрытых с использованием кадрового резерва.

4. Доля государственных служащих, аттестуемых по современным методикам и критериям.

5. Средневзвешенная оценка аттестованных государственных служащих.

Таким образом, успешное развитие контроллинга персонала в органах публичного управления требует реализации комплекс мер, нацеленных на совершенствование функционирования HR-системы органов публичного управления на основе компетентностного подхода, применения цифровых технологий и принципов «совещательной демократии». В результате этого кадровая политика будет реализовываться через единый центр

ответственности, благодаря чему в систему публичного управления будут внедрены лучшие практики управления персоналом, способствующие развитию именно тех компетенций государственных служащих, которые необходимы для реализации стратегических приоритетов страны. Представленная модель рефлексии системы показателей оценки деятельности персонала в сфере публичного управления направлена на установление прямой и обратной взаимосвязи между повышением качества государственных услуг и совершенствованием компетенций

государственных служащих в рамках построения социально­ориентированного государства как цифровой платформы.

3.2