Развитие методического инструментария контроллинга персонала на основе компетентностного подхода в органах публичного управления

На современном этапе развития публичного управления в стране для государственных служащих, как вида профессий в специфической сфере деятельности, отсутствуют модели компетенций, что соответственно не позволяет разработать и применить объективный набор критериев оценки, а также связать широкий спектр видов деятельности государственных органов с целенаправленным управлением человеческими ресурсами при применении инструментария контроллинга персонала.

При выборе оптимального подхода при формировании модели компетенций для руководителей и специалистов органов публичного управления имеет место проведение компаративного анализа зарубежных и отечественных практик внедрения моделей компетенций на государственном секторе (таблица 11 ).

Таблица 11 - Компаративный анализ зарубежных и российских моделей компетенций в органах публичного

управления

Следует отметить, что компетентностный подход только начинает входить в практику отечественного публичного управления, представленные модели это попытки разработок и внедрения моделей компетенций в органах власти. Из представленного анализа практик внедрения моделей компетенций в органах публичного управления, видно, что в зарубежной практике государственного управления компетентностный подход давно уже используется в таких странах как Великобритания, США, Нидерланды, Бельгия, Австралия.

В этих странах при построении модели компетенций в основном применяется прогрессивный подход - теория кластеров. Кластеры компетенций представляют собой модели компетенций, организованные в группы на основе базового намерения. В свою очередь, каждый кластер содержит повествовательное определение каждой входящей в него компетенции. На основе проиндексированных моделей компетенций строятся поведенческие индикаторы.

Данные индикаторы обладают свойствами шкалы: представляют собой прогрессию от низшего уровня к высшему уровню.

Во всех зарубежных моделях можно выделить такие ключевые кластеры компетенций как руководство персоналом, мышление стратегическое, системное, аналитическое, лидерство, достижение результатов, межличностные отношения (коммуникации).

Переходя непосредственно к российской практике, модель компетенций в настоящее время может быть определена как «совокупность должностного регламента государственного служащего в сочетании с требованиями к личностным качествам» [16].

Изучение нормативно-правовых актов, рекомендаций, подходов к разработке и, непосредственно, самих моделей компетенций, внедренных или рекомендованных в практику государственного управления в России и зарубежных странах, позволило составить перечень компетенций для всех групп должностей руководителей в органах публичного управления. В этот

перечень вошли 40 компетенций, сгруппированных нами в 4 кластера: управленческие компетенции, личностные, коммуникативные и компетенции HR-менеджера.

Отобранные компетенции были включены в разработанную анкету (приложение 3). Значимость, приведённых в анкете компетенций для эффективной работы руководителей органов публичного управления, оценивалась 50 государственными служащими Орловской области, из них 64% составили специалисты, 36 % руководители. Исследование проводилось на базе Среднерусского института управления - филиала РАНХиГС, в период, когда государственные служащие проходили повышение квалификации.

Респондентам на выбор был предложен перечень компетенций, из которого, по их мнению, необходимо выбрать наиболее важные компетенции для эффективной работы руководителя в органах публичного управления и проранжировать выбранные ими компетенции по степени важности от 1 до 20, причём 1 отводится наиболее важной компетенции, а 20 - наименее важной.

На основе полученных в результате данных нами проведен факторный анализ. В результате статистической обработки с использованием программного обеспечения «Statistica 6.0» была получена восьмифакторная модель компетенций, где общий вес объясняемой дисперсии составил 60,78%. Нами выделены факторы, включающих определенный ряд компетенций, факторная нагрузка большинства из которых превышает 0,5:

- в состав первого фактора входят следующие компетенции: реализация управленческих решений (факторный вес - 0,719), работа в команде (факторный вес - 0,608), внешняя и внутренняя коммуникация (факторный вес - 0,556);

- второй фактор образуют эффективное мышление (факторный вес - 0,648), мотивация и развитие подчиненных (факторный вес - 0,569), творческие способности (факторный вес - 0,552);

- третий фактор включает управление проектами (факторный вес - 0,572), управление изменениями (факторный вес - 0,546), языковая компетенция (факторный вес - 0,546);

- в четвёртом факторе образуют компетенции управление инновациями (факторный вес - 0,527) и управление изменениями (факторный вес - 0,525);

- пятый фактор образуют компетенции ориентация на результат (факторный вес - 0,556), развитие своих компетенций (факторный вес - 0,542), управление исполнением и контроль (факторный вес - 0,531);

- в шестом факторе компетенций с факторной нагрузкой свыше 0,5 не установлено;

- в седьмой фактор входят такие компетенции, как эмоциональная компетентность, эффективная коммуникация (факторный вес - 0,643) и ответственность (факторный вес - 0,528);

- восьмой фактор образуют личная эффективность (факторный вес - 0,558), управление ресурсами (факторный вес - 0,607).

Полученные в результате анализа компетенции с факторным весом свыше 0,5 вошли в общую модель компетенций для руководителей органов публичного управления (табл. 12).

Данная модель представляет собой интегральную форму набора компетенций, основанную на кластерном подходе. Кроме указанных 4 кластеров, туда были включены общие и специальные компетенции как рекомендованные для включения Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации требования для государственных служащих, вне зависимости от занимаемой должности.

Общие компетенции включают в себя знания государственного языка Российской Федерации, основ законодательства, включая Конституцию РФ, законодательство о гражданской службе, законодательство о противодействии коррупции, знания и умения в области информационно - коммуникационных технологий, в области документооборота и

Таблица 12 - Кластеризация структуры профессиональных компетенций для персонала органов публичного управления

делопроизводства, следование морально-этическим и служебным нормам поведения и общения, стрессоустойчивость, честность, порядочность и способность работать на благо общества. Специальные компетенции - знания, умения, навыки, зависящие от вида и сферы деятельности руководителя, а также требования к специальности (направлению подготовки) и стажу работы по специальности.

Кроме того, в представленной модели в движении компетенций от должностей ведущей группы к высшему уровню меняется характеристика некоторых компетенций, в связи с тем, что для разной группы должностей предполагается возрастание уровня выраженности данной компетенции. Например, компетенция «работа в команде» меняется от управления командой для ведущей и главной групп должностей до лидерства для руководителей высшего уровня.

Также меняется уровень таких компетенций как управление и контроль, ориентация на результат (от инициативности до новаторства), эффективное мышление (от системного мышления до стратегического), развитие своих компетенций (от регулярного до системного), личная эффективность (от уверенности в себе до проактивности), эффективная коммуникация (от построения отношений до способности влиять на других) и т.д.

Оценку представленных компетенций можно представить через шкалу динамики компетенций (табл. 13), в которой предлагается выстроить оценку развития компетенции таким образом, что, беря за нулевой отсчет уровень некомпетентности, а затем первым уровнем считать базисный уровень компетентности руководителей, то можно выделить средний уровень компетентности и топовый уровень. Причем средний уровень включает дополнительные компетенции по отношению к базисному, а топовый уровень будет иметь дополнительные компетенции по отношению к среднему уровню.

В шкале выделены также промежуточные уровни, которые соответствуют частичному наличию необходимых компетенций последующего уровня, но

служащему, отнесенному к такому уровню, необходимы дополнительное обучение и стажировка.

Таблица 13 - Шкала динамики компетенций для персонала органов публичного управления

Таким образом, если взять за основу схему кластеров профессиональных компетенций и шкалу их оценки, то можно сформировать модель компетенций с выделением конкретных их видов в рамках каждого кластера для определенных групп должностей.

Предложенная схема профессиональных компетенций универсальна и может быть адаптирована под конкретного руководителя и специалиста, а в сочетании со шкалой динамики позволит оценивать кандидатов на замещение вакантных должностей в органах власти и формировать программы повышения квалификации под реальные потребности в профессиональном развитии.

В качестве примера адаптируем предложенную схему компетенций для конкретной должности руководителя Департамента сельского хозяйства Орловской области. Данная должность относится к высшей группе должностей. Выбор должности руководителя в сфере управления региональным АПК не случаен, так как для Орловской области

агропромышленный комплекс остается одной из важнейших отраслей экономики региона, вносит значимый вклад в обеспечение продовольственной и экономической безопасности.

Основываясь на предложенном нами подходе по кластеризации структуры профессиональных компетенций и распределению компетенций по группам должностей (таблица 12), раскроем компетенции и описание профессиональных качеств, стандартов эффективного профессионального поведения (Приложение 4), необходимых для замещения должности руководителя Департамента сельского хозяйства Орловской области. Проведение анализа должностного регламента руководителя Департамента не предоставляется возможным. Вследствие этого, для определения качеств и стандартов поведения руководствовались Положением о Департаменте сельского хозяйства Орловской области [111].

При формировании системы плановых контроллинговых показателей для реализации компетентностного подхода в сфере публичного управления необходимо использовать разработанные модели компетенций для формирования квалификационного потенциала в сочетании с системой мотивации, которая будет включать ключевые показатели эффективности (КЭП) для оценки эффектности персонала.

Система оценки эффективности и результативности деятельности руководителей органов государственной власти должна быть основана на показателях результативности, как в целом управляемого ими подразделения, так и критериях личной эффективности управленческой деятельности. Это позволит в форме конкретных значений качественных и количественных параметров зафиксировать цели и задачи, возложенные на руководителей органов публичной власти. А оценка степени достижения этих значений позволяет повысить качество работы руководителей по реализации стратегических задач по развитию территорий и установить связь между эффективностью их деятельности и системой мотивации и стимулирования их труда.

Оценку эффективности и результативности деятельности руководителя Департамента сельского хозяйства Орловской области предполагается проводить по следующим критериям:

1) Показатели развития агропромышленного комплекса Орловской области;

2) Индикативные показатели эффективности работы Департамента сельского хозяйства;

3) Критерии эффективности управленческой деятельности.

По каждому оцениваемому критерию оценки эффективности деятельности руководителя Департамента формируется ориентировочный набор показателей эффективности и результативности, указаны единицы измерения данных показателей, индикаторы (числовые и количественные значения), алгоритм расчета, рекомендуемая периодичность и сроки оценки показателей.

Значения индикативных показателей определяются экспертным путем на основе или с учетом значений за прошлые периоды, методов краткосрочного и среднесрочного планирования, показателей, установленных в законодательных актах.

Оценка эффективности деятельности руководителя должна проводиться ежегодно. По запросу органов, участвующих в оценке, руководитель обязан предоставить информацию о деятельности Департамента сельского хозяйства, необходимую для проведения оценки эффективности.

Органы, участвующие в оценке эффективности деятельности руководителя, на основе предоставленных данных формируют индивидуальные отчеты о результатах оценки. На их основе формируется сводный отчет о результатах проведения оценки эффективности по каждой группе критериев.

Итоговый показатель эффективности деятельности руководителя Департамента сельского хозяйства Орловской области представляет собой суммарный эффект по всем критериям с учетом весовых коэффициентов каждого критерия и рассчитывается по формуле:

где Пэф - итоговый показатель эффективности деятельности руководителя Департамента сельского хозяйства Орловской области;

Ni - критерий «показатели развития агропромышленного комплекса Орловской области»;

N2 - критерий «индикативные показатели эффективности работы Департамента сельского хозяйства»;

N3 - критерий «эффективности управленческой деятельности».

Ri , R2, R3 - весовые коэффициенты каждого критерия.

Ri = 0,4;

R2 = 0,3;

R3 = 0,3.

В рамках критерия «Показатели развития агропромышленного комплекса Орловской области» для оценки достижения плановых индикативных показателей в сфере государственной политики развития агропромышленного комплекса региона используются следующие показатели:

- индекс производства продукции сельского хозяйства в хозяйствах всех категорий (в сопоставимых ценах), % (J1);

- индекс производства пищевых продуктов, включая напитки (в сопоставимых ценах), % (J2);

- индекс физического объема инвестиций в основной капитал сельского хозяйства, % (И3);

- рентабельность сельскохозяйственных организаций, % (J4);

- среднемесячная номинальная заработная плата в сельском хозяйстве, рублей (J5).

Для расчета показателя используются индикативные показатели, установленные перспективными планами работы Департамента сельского хозяйства Орловской области, утверждаемыми распоряжением Губернатора Орловской области в рамках реализации государственной программы Орловской области «Развитие сельского хозяйства и регулирование рынков

сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия в Орловской области». Фактические значения индикаторов рассчитываются на основе статистических данных Территориального органа Федеральной службы государственной статистики Орловской области.

Общая оценка достижения плановых индикативных показателей (ОИП) по каждому индикатору рассчитывается по формуле:

где Φj - фактическое значение j-го индикативного показателя за рассматриваемый период;

∏j - планируемое значение достижения j-го индикативного показателя за рассматриваемый период (в соответствии с перспективными планами работы);

n - количество индикативных показателей в сфере государственной политики развития агропромышленного комплекса региона.

Эффективность работы руководителя департамента в рамках критерия «Показатели развития агропромышленного комплекса Орловской области» определяется согласно следующей шкале:

Таблица 14 - Шкала оценки достижения результата по критерию «Показатели развития агропромышленного комплекса Орловской области»