Процесс контроля
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
1. Установление стандартов. Стандарты есть конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве контроля: получить прибыль в размере миллиона рублей в 1994 году. Конкретный критерий (в данном случае миллион рублей) и определенный период времени (год) называются показателями результативности. Подобные показатели позволяют точно сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось несделанным?". Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи и т. д., потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в цифрах невозможно.
Например, повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации пытаются обойти эти препятствия и получить информацию посредством различного рода обследований и представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, например, малое количество увольнений может быть проявлением удовлетворенности работой и может быть запланировано в качестве цели.
Опасность использования косвенных проявлений состоит в том, что эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и на совершенно другие переменные.
Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.Руководство не может осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа, пусть даже достаточно субъективного. Если такого показателя нет, то управление осуществляется по наитию, просто как реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Практика показала, что особенно большие трудности возникали при невозможности установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.
Области, в которых установить показатели результативности довольно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение произ-водительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Исследования показали, что одним из наиболее распространенных показателей, используемых для оценки результативности работ НИОКР, являются "достижение целей организации" и "процент работ, принятых и одобренных фирмой". Эти показатели определяют степень полезности НИОКР для организации.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Масштабы допустимых отклонений и принципы исключения.
Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнес может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.Определение масштаба допустимых отклонений вопрос кардинально важный. При слишком большом масштабе возникают большие проблемы, при слишком маленьком масштабе организации придется реагировать на слишком небольшие отклонения, что скорее препятствует, чем помогает достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой надо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо.
Для того чтобы стать эффективным, контроль должен стать экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из эффективных методов контроля - принцип исключения, и состоит он том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Из него следует, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по- настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.