1.1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
организации, извлекающие основную часть своих доходов от осуществления заказных проектов;
организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.
На сегодняшний день в таких организациях обычно системы управления, ориентированны на управление отдельными проектами.
Например, их финансовые системы зачастую специально разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам. Но в большинстве организаций отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели. 1930-е 1940-е 1950-е 1960-е 1970-е 1980-е 1990-е 2000-е Календарное планированиеСетевое планирование
Управление проектами
Управление группами проектов/программами
Корпоратианое управление проектами
Управление портфелями проектов Рис. 1. Развитие теории управления проектами
Конец 1990-х годов и начало 21-го века ознаменовались возвратом большинства компаний к политике, отличающейся повышенным вниманием к объединению краткосрочных задач в корпоративные проекты, а затем и в портфели определенным образом отобранных (нацеленных на увеличение их прибылей) проектов (см. Рис. 1).
Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении создания таких наборов проектов (корпоративных проектов, программ и портфелей), которые бы минимизировали риски незавершения отдельных и всех проектов, а также максимизировали показатели типа ROI (рентабельность инвестированного капитала).
При этом главными движущими силами эволюции управления проектами служат: 1) необходимость повышения конкурентоспособности; 2) соответствие организации темпам научно-технического прогресса и 3) оптимизация размеров компаний.Система управления проектами может рассматриваться как совокупность процессов, перечисленных ниже (см. Рис. 2):
Изучение потенциально возможных проектов.
Выбор проекта, подлежащего исполнению.
Инициирование проекта.
Планирование проекта и организация работ.
Разработка технического предложения (если требуется).
Составление бюджета проекта.
Выполнение проекта.
Отчетность и контроль.
Завершение и закрытие проекта.
Текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов.
Все перечисленные процессы объединены между собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. Коммуникации должны обеспечивать обмен объективной и полной информацией между всеми заинтересованными сторонами. Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами,
позволяя заинтересованным сторонам вести переговоры, планировать свою работу, разрешать возникающие проблемы, информировать друг друга и обеспечивать согласованность в целях и результатах.
В перечисленных процессах применяют принципы и методы управления содержанием проекта, сроками выполнения проекта и затратами на него, управления коммуникациями, конструкторскими работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками, управления закупками (контрактами) [42, 52-56, 76, 78, 80, 89, 92, 121, 122, 136, 137, 142, 149, 154-156, 158-163].
Отчетность и контроль
Рис. 2. Процессы управления проектами
С самого начала разработки концепции проекта ее обоснованность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализ исходных допущений и предположений. Этот анализ должен продемонстрировать окупаемость инвестиций в проект до того, как переходить к этапам планирования и организации его выполнения, требующих значительных капиталовложений.
После того, как завершены этапы планирования и организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязанные процессы: