Организационные модели системы управления персоналом в государственном секторе

В современных условиях под влиянием новых технологий, политических и геополитических, социальных и демографических сдвигов высококвалифицированный труд становится ключевым фактором производства, развития социальной сферы не только для экономики, но и для госуправления как в разрезе регионов, так и в масштабах страны.

персоналом, позволяющей внедрять и использовать лучшие кадровые практики и технологии, решать задачи по реализации кадровой политики органа государственной власти в соответствии со стратегическими целями.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой логическое взаимодействие уровней управления и функциональных подсистем, построенных таким образом, чтобы эффективнее использовать персонал для достижения стратегических целей, стоящих перед организацией. Совокупность носителей функций управления персоналом (функциональные подсистемы, подразделения, должностные лица) представляет собой службу управления персоналом.

Организационно-функциональная структура системы управления персоналом в организации может варьироваться. В современном кадровом менеджменте на практике выделяют следующие типы структурного подчинения кадровой службы [37]:

1. Структурное подчинение кадровой службы руководителю по администрированию. Основной особенностью данного типа является сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной подсистеме.

2. Структурное подчинение кадровой службы всем

функциональным руководителям организации. Это обозначает подчинение службы управления персоналом общему руководству организации в качестве штабного подразделения. Такой тип структуры целесообразен для небольших организаций на начальных этапах развития, когда статус кадровой службы определен нечетко.

3. Структурное подчинение кадровой службы высшему руководству организации и играет роль штабного подразделения при руководителе. Такой тип подчинения характерен на начальных этапах жизненного цикла организации, когда руководитель пытается таким образом поднять роль и

статус кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя не готов к восприятию HR-отдела как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Данный тип структурного подчинения широко распространен и характерен для развитых организаций, где управление персоналом выступает в качестве равнозначной подсистемы управления.

Вследствие того, что системы управления персоналом неоднородны по набору задач, которые они призваны решать, существуют четыре модели структурирования систем работы с персоналом [18]:

1. «Интегрированная модель», при которой вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров и выделенных специалистов, занимающихся только проблемами персонала.

2. Модель с «делегированными функциями». Регулярно выполняемые рутинные задачи по управлению персоналом переданы техническим специалистам, а право принимать решения остается за линейными менеджерами.

3. Модель получения «консультаций и поддержки». Организация обеспечивается высококомпетентными, имеющими обширный практический опыт специалистами по управлению персоналом на уровне линейного руководства, что создает возможность получения квалифицированной консультации, предлагаемой до принятия решения.

4. Модель «внешней рекомендации». При принятии кадровых решений руководители используют все доступные информационные ресурсы и экспертные знания, при этом, они сами являются объектами внешней оценки.

Первую модель можно характеризовать как управление персоналом «без специалистов», что больше относится к современному подходу в рамках управления человеческими ресурсами. Модели 2 и 3 больше относятся к

практике управления персоналом, их еще можно дополнить такими моделями как структурирование по группам, когда служба структурируется по группам работников (инженеры, рабочие и т.д.) и референтной моделью, когда есть специалисты, ведущие определенные категории сотрудников, и персонал узкой специализации по конкретным функциям управления персоналом. Модель 4 в основном характерна для практики кадрового менеджмента в западных компаниях, особенно в Европе. Ее применение возможно как совместно с другими рассмотренными моделями, так и отдельно, когда потребность в специалистах, способных руководить всем диапазон задач становится все меньше, а востребованность в узкоспециализированных специалистах, экспертах (психологи, социологи, юристы, специалисты по заработной плате и т.д.) растет.

Конкретная организационная структура и модель построения системы управления персоналом в организациях должна разрабатываться исходя из стратегических целей развития, типа, масштаба, особенностей организационной структуры. Именно эти показатели должны являться ключевыми при выборе приоритетов функциональной деятельности современной HR-службы.

Наиболее предпочтительными вариантами интеграции структур систем управления персоналом на сегодняшний день являются функциональным, дивизионный и матричный тип построения (Приложение 2). Для сферы государственного управления на федеральном уровне характерна интеграция структуры системы управления персоналом по функциональному типу (рис. 14).

При такой организационной структуре чаще всего подсистемы управления представлены отделами или конкретными специалистами, за которыми закреплены функции определенной подсистемы, что засвистит от количества решаемых задач и численности персонала государственного аппарата. Но на деле каждое структурное подразделение во главе с руководителем самостоятельно решает задачи относительно управления

персоналом.

Рисунок 14 - Типичная организационная структура системы

управления персоналом органа государственной службы (федеральный уровень)

Важнейшим принципом функционирования современных HR-систем является соответствие функций, реализуемых кадровыми службами целями государственного органа. Количество и состав кадровых функций формируется и изменяется не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями. От содержания, количества и трудоёмкости функций управления персоналом зависит организационная структура кадровых служб, их численность и требования к работникам.

В настоящее время наиболее полно сточки зрения реализации функциональной составляющей в практической деятельности кадровых служб управления персоналом госсектора можно выделить только подсистему учета, оформления и движения персонала. Что касаемо госуправления субъектами Российской Федерации, то на этом уровне кадровые службы обладают достаточно низким статусом. Это свидетельствует о том, что целесообразно переходить на новые организационно-структурные формы построения и управления персоналом органов государственной власти.

Ключевым при формировании современной HR-системы государственной службы является определение целей, сформулированных исходя из стратегических задач. Для конкретизации целей в первую очередь обозначим общие проблемы в сфере управления персоналом, к которым можно отнести следующие:

- отсутствие единого на федеральном уровне власти органа, ответственного за управление государственной службой и реализацию кадровой политики, предусмотренного в законе 79-ФЗ «О государственной гражданской службе»;

- политика в области управления кадрами в вопросах отбора, обучения, мотивации в масштабе страны не сформирована, и на практике эти задачи вручную решают руководители органов власти, опираясь на личные представления о кадровой политике;

- кадровые службы на деле заняты документооборотом и далеки от участия в принятии кадровых решений и реализации кадровой политики, которые является зачастую прерогативой линейных менеджеров;

- конкурсная процедура отбора содержательно работает только в части ведомств для привлечения на должности специалистов младшей группы;

- отсутствие систематической работы по привлечению, удержанию и развитию компетенций, необходимых для успешного выполнения усложняющихся задач в системе государственного управления;

- низкий уровень оплаты труда, отсутствие понятных карьерных траекторий, неоднозначный имидж работы на государство негативно сказываются на маркетинге высококомпетентного персонала;

- отсутствие привязки оплаты труда государственных служащих к уровню профессионализма, востребованности на рынке труда или результатам их деятельности.

Исходя из представленных кадровых проблем государственной службы, можно выделить 4 ключевых группы целей, которые можно положить в основу совершенствования современной системы управления персоналом:

1. Создание прозрачной кадровой политики, работающей на повышение престижности государственной службы.

2. Повышение эффективности работы государственного аппарата и качества предоставляемых государственных услуг населению.

3. Формирование новой модели ценностей госслужбы, ориентированной на служение гражданам, инициативность и добропорядочность государственных служащих.

4. Повышение эффективности работы кадровых служб посредством создания современных и технологичных HR-систем полного цикла управления.

В органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также в муниципальных органах подсистемами системы управления

персоналом выступают, как правило, такие звенья управления, как отделы. Например, организационная структура системы управления персоналом государственной власти Орловской области состоит из шести подсистем представленных четырьмя отделами (рис. 15).

Рисунок 15- Организационная структура системы управления персоналом государственной власти Орловской области [112]

При такой организационной структуре важно, чтобы руководитель субъекта понимал роль и назначение кадрового подразделения в управлении персоналом организации, строил свою работу с учетом его рекомендаций, опирался на мнение руководителя и специалистов службы. Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком руководящих структур, занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству государственного органа в определении его кадровой политики, управлять служебным продвижением

персонала, заниматься проблемами межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников и многими другими вопросами.

На основе проведенного анализа кадровых проблем, особенностей построения структур и распространенных кадровых практик представим авторскую модель организационно-функциональной структуры HR-системы государственной власти региона (рис. 16).

Рисунок 16- Модель организационно-функциональной структуры HR- системы государственной власти региона

Исходя из определенных ключевых групп целей, основу модели организационно-функциональной структуры системы управления персоналом государственной службы должна составлять прозрачная кадровая политика, которая состоит из двух подсистем: стратегической и тактической. Сама структура HR-системы представлена пятью

функциональными подсистемами: формирования персонала; использования персонала; развития персонала; информационного обеспечения и контроллинга персонала; нормативно-правового регулирования. Такое количество функциональных подсистем представляется оптимальным для регионального уровня управления персоналом государственной власти.

Руководитель системы управления персоналом обязательно должен входит в состав высшего руководства органа субъекта государственной власти, тогда он будет определять кадровую политику, участвовать в разработке и реализации долговременной стратегии, а служба управления персоналом будет рассматриваться как составная часть перспективного руководства госслужбой региона.

Каждая функциональная подсистема должна заниматься реализацией функций во всех направлениях уставленной системы кадровой политики. В рамках тактической подсистемы кадровой политики:

• Подсистема формирования персонала должна выполнять функции по стратегическому и оперативному планированию потребности в кадрах, укомплектованию штата (набор, отбор и оценку персонала) посредством использования инструмента маркетинга персонала. Маркетинг персонала позволяет максимизировать результат деловой активности органа государственной службы путем привлечения и удержания специалистов, обладающих необходимыми ключевыми компетенциями. Привлечение «карьерных» государственных служащих на основе конкурсного отбора через открытый единый кадровый резерв или различные программы по развитию талантов.

• Подсистема использования персонала реализует функции по документационному обеспечению прохождения государственной службы (кадровое делопроизводство), организации системы материального и нематериального стимулирования посредством концепции управления по целям. Данная концепция предполагает распределение ответственности за результат между всеми сотрудниками в соответствии с их должностными

обязанностями, внедрение ключевых показателей эффективности, на основе которых будет проводиться оценка результатов деятельности, и строиться система материального стимулирования для всех категорий служащих. Такой подход особенно важен в системе государственной службы, так как по своему характеру труд в этой системе является коллективным, а ответственность, как правило, несут руководители [30]. Кроме того, данная подсистема должна реализовывать функции по адаптации вновь прибывших сотрудников, в том числе через программы наставничества.

• Подсистема развития персонала на основе сформированной модели компетенций государственной гражданской службы как методологического кадрового инструмента, реализует функции по управлению системой оценки труда, аттестации, разработке программ обучения (повышение квалификации и профессиональная переподготовка), формирования кадрового резерва, продвижения персонала и т.д. Также в функции данной подсистемы должно входить построение понятных карьерных траекторий и карьерограмм для государственных служащих, отбор в кадровый резерв, разрабатывать программы подготовки кадров в него, активно развивать «систему наставничества, позволяющую путем преемственности профессиональных навыков развивать у работников необходимые компетенции» [63].

• Подсистема информационного обеспечения и контроллинга персонала должна заниматься ведением учета и статистикой персонала, информационной поддержкой изменений в области управления персоналом на госслужбе, обеспечивать трансляцию новых принципов работы руководителям органов власти, представителям кадровых служб субъекта Российской Федерации и обществу в целом. Кроме того, осуществлять «информационно-аналитическое обеспечение процессов планирования координации, контроля и оптимизации деятельности всех элементов системы управления персоналом» [1 ].

• Подсистема нормативно-правового регулирования реализует функции по разработки и реализации нормативно-правовой базы, отвечающей современным потребностям реформирования государственной службы с учетом стратегических направлений ее развития.

В рамках стратегической подсистемы кадровой политики реализуются функции в следующих направлениях:

- повышение доли числа автоматизированных HR-процессов от общего количества HR-процессов;

- оценка персонала, аттестация только по современным методикам и критериям;

- для поддержания эффективного контракта на государственной службе проводить мониторинг уровня заработной платы;

- усовершенствование системы сокращений кадров на госслужбе (корректная подготовка сотрудников к сокращениям, предоставление времени для переобучения или поиска другой работы).

Таким образом, решить задачи по формированию кадрового потенциала государственной службы, адекватного объему и сложности стоящих перед страной вызовов возможно не только посредством совершенствования организационной структуры системы управления персоналом, внедрения инновационных кадровых технологий, автоматизации HR-процессов, но и необходима колоссальная перестройка и реформирование на федеральном уровне. Для этого в первую очередь, нужно совершенствование нормативно-правовой базы, регламентирующей вопросы управления государственной службы, создание единой структуры (Центра) по управлению кадровой политикой на федеральном уровне и на уровне субъектов РФ, нормативного закрепления функций и ролей за ними. Внедрить в органах власти систему управления персоналом полного цикла, основанную на сочетании компетентностного подхода и работы по результатам. Создать единый открытый кадровый резерв госслужбы.

2.3.