<<
>>

Модель Сате.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

кооперация между индивидуумами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

посвященность оргинизации;

восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются (связаны) с первым поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает - индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клано- вость. Обычно в организации присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, предполагая, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур через директивы. В основе данного механизма лежат два предположения:

сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - отсутствует необходимость коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации и роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникации, в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, а из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания своего поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха данного процесса необходимо обеспечить обстановку, чтобы люди не могли оправдывать свое поведение "старой" культурой.

<< | >>
Источник: Лысов О. Е.. Менеджмент. 2004

Еще по теме Модель Сате.:

  1. Модель Сате.
  2. Проблема эффективности культуры фирмы
  3. 1.1. Место и роль организационной культуры в производственно-хозяйственной деятельности фирмы
  4. Организационные символы и обрядность.
  5. Изоморфизм
  6. 2.5. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  7. 12.3. УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫМ КАПИТАЛОМ БАНКА
  8. Неформальные ограничения 
  9. § 1.4. Преимущества и недостатки транспарентности
  10. 2.4. Валютно-финансовое, научно-техническое и производственное сотрудничество во внешней сфере на уровне регионов
  11. УКАЗАТЕЛЬ