Модель контроллинга персонала на основе компетентностного подхода в органах публичного управления

Одним из ключевых вопросов современного публичного управления Российской Федерации является повышение компетентности и эффективность деятельности государственных служащих, в том числе руководящего состава.

Компетентностный подход как новое направление зародился и получил достаточно широкое распространение в области образования в конце 60-х гг. XX века. Основоположником компетентностного подхода можно считать американского ученого Р. Уайта, который ввел само понятие «компетенция» для характеристики индивидуальных особенностей человека и связывал его с мотиваций. Он отмечал, что компетенция включает в себя личностные особенности человека с учетом мотивации [132].

Развивая идеи Р.Уайда многие зарубежные ученые успешно начали реализовывать свои теоретические разработки на практике, так как компетентностный подход в управлении персоналом в бизнесе и публичном управлении стал высоко востребованным.

В частности, Д. Макклеланд произвел теоретическое обоснование идеи, что не уровень интеллектуальных способностей работника, а его компетентность является основой его эффективной работы. Он разработал практические методы оценки компетентности, которые апробировал в системе публичного управления - на сотрудниках дипломатической

информационной службы Государственного Департамента США и ряде других государственных органов [128].

Что касается российской практики, то в Федеральном законе № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в качестве единого фундаментального принципа организации и функционирования государственной службы закреплен принцип профессионализма и компетентности.

В практику управления персоналом госслужбы компетентностный подход только начинает входить. Свидетельствует этому значительное число актуальных исследований и публикаций отечественных ученых (Демидова Ф.Д., Кудрявцевой Е.И., Юрьевой О., Пановой Е.А., Баринова Д.А. и др.) по данной тематике. Принципы компетентностного подхода присутствуют в основе лучших кадровых практик на государственной гражданской и муниципальной службе в 2016 году, собранных и опубликованных Министерством труда и социальной защиты РФ [92].

Компетенции на сегодняшний день призваны перенести акцент восприятия государственной службы из области юридических норм и политических установок в область конкретного поведения людей, осуществляющих государственные функции [41]. На наш взгляд, компетентность государственного служащего должна являться высшей формой проявления профессионализма, его индивидуальной способностью выполнения должностных обязанностей, умения преобразовать профессиональные знания, навыки, опыт через призму личностных качеств в конкретные решения любого уровня сложности.

Важным преимуществом компетентностного подхода в управлении персоналом является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (таких как своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к стратегическим целям всей организации, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Концепция исходит из того, что недостаточно просто повысить компетентность, усовершенствовать навыки и поведение сотрудников. Результатом управления персоналом должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят эффективность работы организации в целом.

Контроллинг персонала и его ключевой элемент-кадровый контроллинг в сфере публичного управления подразумевают под собой инструментарий по повышению качества государственных услуг и реализации государственной политики посредством качественного выполнения должностных обязанностей и систематического повышения профессиональных компетенций государственными служащими. Вследствие этого, предложена авторская модель функционирования контроллинга персонала на основе компетентностного подхода в органах публичного управления (рис.17).

Описание модели функционирования контроллинга персонала на основе компетентностного подхода в системе государственного управления основано на принципах системности, компетентности и профессионализма, меритократии (ориентации на лучшие практики менеджмента), процессного подхода и проектного управления, которые необходимы для совершенствования и создания HR- системы полного цикла.

Рисунок 17 - Модель функционирования контроллинга персонала на основе компетентностного подхода в органах публичного управления

К внешней среде публичного управления в первую очередь относятся STEP-факторы - социально-демографические факторы, политическая среда в мировом сообществе, технологические и экономические факторы, а также мировые тенденции и тренды в сфере управления персоналом, HR- инновации.

Внутренняя среда включает в себя подсистемы общей системы государственного управления, кадровый потенциал, потребителей госуслуг, нормативно-правовые и методологические основы государственной службы, организационно-функциональные структуры системы управления персоналом, цели и показатели развития стратегий страны и бюджетирование системы управления персоналом.

В предложенной модели нами выделены 4 функциональных блока:

1. Блок информационно-аналитического обеспечения формирует организационно-функциональную модель системы управления персоналом государственной службы. При внедрении системы контроллинга персонала первоначальным основным этапом является целеполагание, в соответствии с чем, необходимо проведение анализа и определение основных целей и задач организации в рамках реализации долгосрочных государственных программ по развитию страны. Это позволит интегрировать цели по управлению государством с целями системы управления персоналом, формированию корпоративной культуры, позволяющей ориентировать всех госслужащих на достижение общих целей и служение народу.

Кроме того, важным этапом при внедрении контроллинга персонала является диагностика эффективности структуры органа публичного управления и системы управления персоналом, выявление различных проблем в социально-психологическом климате. По результатам диагностики проведение оптимизации оргструктуры, внедрение подсистемы контроллинга в системе управления персоналом, выявление системы ценностей и приоритетов каждого сотрудника и принятие мер по предотвращению появления сопротивления изменениям со стороны персонала.

На основе проведенного анализа производится разработка четкой регламентирующей документации по внедрению и функционированию системы контроллинга персонала, обеспечение согласованности со всеми подсистемами управления на различных уровнях. Оперативность работы информационно-аналитического обеспечения должна основываться на автоматизации системы контроллинга персонала и установлении взаимосвязей.

Развитие системы бюджетирования при контроллинге персонала должно включать в себя систему сбалансированных оперативных и стратегических плановых и оценочных показателей персонала и их трудовой эффективности.

2. Блок модели компетенций формирует систему оценки компетенций госслужащих и определяет их квалификационный потенциал. Формирование моделей компетенций целесообразно начинать с проведения оценки трудового потенциала органа публичного управления посредством проведения анкетирования, опросов, фокус-групп и тестирований. На основе результата проведенного анализа производится формирование моделей компетенций для госсужащих всех уровней. Применение результатов оценки и компетентностных моделей повысит эффективность кадровой работы при подборе аттестации, адаптации и развитии персонала. А также при разработке системы показателей оценки.

Создание эффективной системы стимулирования в концепции контроллинга персонала предполагает закрепление персональной ответственности за достижение ключевых показателей эффективности не только для персонала, но и HR-службы.

Проектное управление вошло и в практику российского

государственного управления, в связи с тем, что около 40%

целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы, представляется целесообразным

применение в оценке эффективности и разработку показателей для проектных команд различного уровня.

Для каждой группы показателей необходим комплект контроллинговых стратегических индикаторов, складывающихся из интегральных оперативных показателей, которые рассчитываются из ключевых показателей эффективности (КПЭ) трудовой деятельности служащих. Для этого необходимо обоснование и разработка нормативно­методической базы расчета показателей для каждого структурного подразделения. Это позволит реализовывать прозрачную кадровую политику через закрепление персональной ответственности за выполнение показателей и мотивации персонала посредством создания системы оплаты труда по результатам.

Система КПЭ должна быть должна быть выстроена в соответствии со стратегическими целями и задачами, и они должны измерять достижение поставленных функциональных задач (показатели «технического результата») и реализацию поставленных целей (показатели «эффекта») для проектов и рутинных процессов. Индивидуальный набор КПЭ должен состоять из функциональных показателей, общих для всех исполнителей, участвующих в проекте или в процессе (показатели «эффекта»), и из индивидуальных показателей, соответствующих роли исполнителя в проекте или в процессе (показатели «технического результата»). Такая структура набора показателей будет обеспечивать мониторинг корректного и эффективного выполнения исполнителем его индивидуальных задач в рамках проектов и процессов, с одной стороны, и направлять усилия исполнителя в соответствии с общими стратегическими целями, с другой стороны. Вес показателей «эффекта» в индивидуальном наборе показателей возрастает с ростом уровня полномочий и ответственности.

3. Блок мониторинга и анализа формирует систему диагностики и контроля компетенций госслужащих в системе контроллинга персонала. Происходит сбор данных и расчет с помощью рекомендуемых показателей

оценки эффективности, получение интегральных показателей и анализ результатов достижения.

4. Блок регулирования деятельности HR-системы определяет функционал системы управления персоналом государственной службы и направления ее развития. На данном этапе происходит сравнительный анализ отклонений для приятия решений, при необходимости корректировка плановых показателей. Это позволяет принимать актуальные эффективные кадровые управленческие решения по управлению и развитию кадрового потенциала госслужбы в соответствии с установленными целями.

В случае не наступления (без уважительных причин) контрольных событий реализации мероприятий программ/проектов и не достижения значений непосредственных результатов их реализации в отношении должностных лиц, которые отвечают за осуществление конкретных мероприятий и планов, должны быть применены меры дисциплинарной ответственности. В тоже время, достижение определенных показателей может послужить возможностью для распределения дополнительных бонусов для самых эффективных исполнителей программ.

Взаимодействие функциональных блоков позволяет оптимально реализовывать инструментарий контроллинга персонала для повышений компетентности государственных служащих.

Таким образом, представленная авторская модель позволяет:

- определить ключевые этапы, процессы и компоненты реализации механизма контроллинга системы управления персоналом (HR-системы) и взаимосвязь с общими подсистемами аппарата управления государственной службой и участниками управления, среди которых особою роль имеют потребители государственных услуг как конечной цели реализации и участия в системе оценке эффективности;

- учесть влияние параметров внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на HR-системе органов публичного управления;

- при формировании системы плановых контроллинговых показателей для реализации компетентностного подхода использовать разработанные модели компетенций для формирования квалификационного потенциала и системы мотивации, которая будет включать ключевые показатели эффективности (КЭП) для оценки эффектности персонала, HR-службы и работы проектных команд;

- раскрыть взаимосвязь процессов контроллинга персонала в отношении наделения их содержательными функциями по развитию процессов полного цикла управления персоналом и масштабирования кадровых инноваций. Это позволит реализовывать единую прозрачную кадровую политику, ориентированную на лучшие кадры (меритократия) и работающую на престиж государственной службы.

Реализация инструментария контроллинга персонала в предложенной модели должна осуществляться с использованием современных IT- технологий в рамках «цифровой кадровой платформы», что позволит усилить управленческое воздействие на процессы совершенствования HR-системы органа публичного управления и повышение компетентности его персонала.

3.2