Матричные структуры организации
Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. Начало им положили средние по раз- меру аэрокосмические фирмы 50-60-х годов. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур сделали синтез.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор объема полномочий определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.Руководители проектов в матричной структуре отвечают, в целом, за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту: имея все материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта отвечает также за планирование проекта, особенно за составление графика и его ход. Руководитель функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Это часто приводит к конфликтам. Кроме того, возникает и ряд других проблем: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений. Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.
Несмотря на все недостатки, матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Так, матричная организация обладает большей гибкостью, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте; по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Кроме того, достигается большая возможность координа-ции работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта.