Контроль
Как нам следует измерять результаты работы?
Как часто следует проводить оценку результатов?
Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационное решение можно квалифицировать, как запрограммированное и как незап- рограммированное.Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. (Например, один преподаватель на 8 студентов.)
Программирование можно считать важным вспомогательным сред-ством в принятии эффективных организационных решений. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения в самом деле правильна и желанна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективны. В высшей степени желательно сообщать об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособ-ность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике, как правило, не бывает в чистом виде запрограммированных или незапрограммированных решений, и почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Но в дальнейшем мы, в основном, будем описывать процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.
Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации деятельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия решений.
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под-хода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки.
Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни - это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Они понимают, что непринятие решения, "флюгерная техника", обычно в такой же мере не- удовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна скоро поступить, и время не является критическим фактором, может быть, будет лучше не принимать решения немедленно.
Это приводит нас к вопросу: как люди принимают решения, т. е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.