Инновационные кадровые технологии в управлении персоналом
Современная практика управления осуществляется в условиях скоростного технологического прогресса и захвата информационными технологиями практически всех сфер деятельности, и означает, что развитие любой организации уже невозможно представить без использования различных нововведений и инноваций.
Особенностью кадрового менеджмента в современных условиях является то, что создание эффективной системы управления персоналом происходит при использовании инновационных технологий [96].
Для понимания сущности дефиниции «инновационные технологий в управлении персоналом» представляются важным рассмотреть трактовку понятия «кадровые технологии».
В определении понятия кадровых технологий существует несколько подходов. Например, Малышева О. Л. определят их как «совокупность методов и организационных процедур» [31], Богатырева О.Н. и Бармина Е.Ю. трактуют как «средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала» [7].
Свирина И. В. относит кадровые технологии к социальным, определяя их как набор последовательных приемов (действий, операций) воздействия на социальные свойства объекта управления для достижения им нового социального качества [115]. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., Нил Д. О. позиционируют кадровые технологии как вид управленческих технологий, и представляют их как «способности компании по созданию принципов и моделей взаимодействия между работниками, а также между работниками и другими ресурсами» [126].
Исходя из представленных подходов к трактовке понятия «кадровые технологии», отметим, что все авторы сходятся во мнении, что в первую
очередь это способы (средства, методы, процедуры) с помощью которых осуществляется управление персоналом организации. По нашему мнению, «кадровые технологии» необходимо трактовать как процедуры, содержащие оптимальный набор инструментариев и алгоритмов воздействия, которые, с одной стороны, направлены на совершенствование качественных и количественных параметров персонала, а с другой, представляют информационно-технологический базис принятия кадровых решений в интересах целей организации.
Инновации, применяемые в кадровой работе, могут выступать «как инструмент управления бизнесом» (ЛапьерТ., Санто Б., Дрюкер П.Ф.); «как техническое или инженерное новшество» (Горфинкель В.Я., Соколов Д.В., Познаньский К.); «как новшество ускоренного развития организации» (Королева И.Н.). Следовательно, инновации в управлении персоналом можно определить как инструмент развития в любой организации.
Инновационные технологии, по мнению Медынского В.Г. это «комплекс методов и инструментов, которые направлены на поддержание внедрения и реализации конкретного нововведения (инновации)» [52].
Голянич В.М. и Кудрявцева Е.И. под инновациями в системе управления понимают «любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации» [17].
Опираясь на рассмотренные подходы, по нашему мнению, под инновационными технологиями в управлении персоналом следует понимать технологии, которые не являются общепризнанными и впервые применяются для качественного повышения эффективности работы системы управления персоналом, совершенствования индивидуальных и корпоративных компетенций персонала, создания атмосферы инновационной активности персонала для достижения целей организации. Инновационную технологию следует позиционировать не как новое знание, а как новое качество,
выражающееся в виде получения различных выгод посредством использования нового знания на практике.
П. Дукер считает, что формат современного инновационного менеджмента персонала в XXI веке требует совершенно иных подходов к персоналу в организации, главная цель которых - «сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» [24]. Смена устоявшихся, традиционных методов управления в первую очередь обусловлена рядом причин, подкрепляющих основание необходимость разработки и внедрения инноваций. Предпосылки инновационных изменений условно можно разделить на три группы: макро- факторы (внешняя среда), микро-факторы (внутренняя среда организации) и ресурсы, необходимые для инноваций (рис.
3).
Рисунок 3 - Предпосылки внедрения инновационных кадровых
технологий в систему управления персоналом
На основании анализа ежегодных международных исследований тенденций в сфере управления персонала в 2016-2018 гг., проводимых компанией «Делойт» [106, 107, 108], к макро-факторам можно отнести:
- демографические сдвиги, которые влекут за собой изменения в штате, где преобладает количество, как молодых, так и более пожилых работников;
- глобализация конкуренции и рынка труда;
-повсеместное применение цифровых и инновационных технологий, влияющих на изменения в рабочих процессах, условиях труда, а также на организационную модель управления;
-повышения уровня образованности персонала;
-рождение социально ответственного бизнеса;
- характер трудовых отношений определяется отсутствием привязки карьерного пути к организационной иерархии и стремлению работать длительный срок в одной компании.
Предпосылками запуска инноваций, формирующихся на микроуровне можно считать такие факторы, как:
- сокращение показателей роста и развития производства;
- сокращение затрат на персонал (урезание в бюджете доли расходов на персонал сигнализирует о начале внедрения инновационных технологий);
- дефицит качественного, компетентного персонала;
- потребность в увеличении производительности труда;
- рост текучести персонала (в первую очередь среди наиболее ценных сотрудников).
Любое внедрение инноваций с целью дальнейшего получения положительных результатов должно сопровождаться вложением ресурсов на стартовом этапе и создание системы по стимулированию и продвижению инноваций в организации. К ключевым ресурсам для внедрения кадровых инноваций в организации можно отнести пять основных.
Во-первых, основным ресурсом должен быть бюджет на HR-инновации. Во-вторых, инициатива и поддержка со стороны руководства играют
немаловажную роль. В-третьих, повышение статуса кадровой службы в организации за счет развития профессиональной компетентности ее сотрудников, что увеличит скорость и качество протекаемых инновационных процессов.
В-четвертых, важное значение имеет поощрение творчески активного персонала и обучение в сфере инновационного менеджмента. И в- пятых, наличие современных IT-инструментов значительно модернизирует и ускоряет внедрение инновационных технологий, благодаря автоматизации умственного труда.На сегодняшний день классификация инноваций в кадровом менеджменте так и не обрела ясного подхода. Кадровые инновации классифицируется в современной научной литературе по различным признакам. А. А. Литвинюк выделят следующую их классификацию: по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе; по объектам нововведений; по степени радикальности и масштабности инноваций [44].
Р. А. Долженко определяет две основные формы реализации инноваций в системе управления персоналом - это влияющие на частичное совершенствование отдельных компонентов кадровой системы и в форме радикальных изменений [23]. Наибольшую распространенность получили классификации инновационных кадровых технологий на основе подсистем системы управления персоналом или кадровых процессов. Нами была проведена систематизация инновационных кадровых технологий по ключевым видам процессов управления персоналом (табл. 2).
К группе инноваций, относящихся к процессу формированию персонала можно отнести такие технологии Headhunting, Executivesearch, различные виды интервью, социальные сети, скрининг, соционическое типирование, полиграф. Headhunting, Executivesearch и полиграф смело можно относить к посредническим технологиям, они дают практически 100 % результат, но требуют значительных финансовых вложений. Кроме того, инновационные технологии формирования персонала обязательно требуют затрат на обучение и
Таблица 2 - Систематизация инновационных кадровых технологий по видам процессов в управлении персоналом
| Наименование технологии | Цель | Сильные стороны | Ограничения | |
| Формирование персонала | ||||
| Headhunting и Executivesearch | Напрямую переманить интересующих кандидатов (топ руководителей и редких специалистов) из одной компании в другую | Получение в свой штат конкретного высококвалифицированного специалиста | Дорогостоящий метод, в основном выполняется специализированными агентствами | |
| Интеллектуальное, стрессовое, βrainteaser- интервью | Выявить высоко мотивированных сотрудников, новаторов, способных четко и логически мыслить, определить стрессоустойчивость кандидата. | Возможность получить оценку умственных способностей, изобретательности, креативности мышления, уровня стрессоустойчивости | Специалисты по подбору персонала должны обладать высоким уровнем знания данной методики | |
| Интервью по компетенциям (поведенческое) | Определить наличие компетенции через конкретные поведенческие проявления | Объективность оценки, возможность спрогнозировать работу кандидата на вакантной должности | Трудозатратность; требует обучения специалиста; необходимо сочетать с другими техниками отбора | |
| Скрининг | Поверхностный отбор кандидатов для заказчика для получения массы резюме | Экономия времени на проведение первичного отбора | Нет гарантии соответствия требованиям рекомендованных кандидатов | |
| Видеорезюме | На стадии изучения резюме ознакомиться с личными качествами соискателя | Расширяет возможности получения информации о кандидате в сравнении с форматом обычного резюме | Проблемы технического характера, эффективно в паре с обычным резюме, больше времени на изучение резюме | |
| Социальные сети | Узнать личностные качества соискателя, его увлечения, интересы, вредные привычки | Увеличение охвата территории, большее понимание о личных качествах и интересах кандидата, возможность рекламировать вакансии в специфическом кругу | Требует больших затрат времени, проработка большого количества информации | |
| Соционическое типирование | Определение соционического типа сотрудника | Отбор непосредственно походящих для данного рода работы кандидатов, возможность предсказать поведение, управление мотивацией | Необходимо сочетать с традиционными методами отбора | |
| Полиграф | Снизить риск найма на работу нечестного сотрудника, злоумышленника | Найм ценного сотрудника, получение полной и достоверной информации о кандидате | Большие финансовые затраты на оборудование и специалиста- полиграфолога | |
| Текущая работа с персоналом | ||||
| Грейдинг, KPI | Привязка эффективности персонала к результативности организации; мотивация персонала | Адекватное вознаграждение и объективная оценка работы; мотивация; эффективное управление; прозрачные персептивны в развитии и карьерном росте персонала | Большие затраты времени и финансов, а также трудоемкость на стадии разработки и внедрения; ошибки при разработке приведут к неэффективной работе | |
| системы; сложность перемежения с должности на должность | |||
| Неэкономические инновационные способы стимулирования | Повышение реализации потенциала персонала | Эффективно дополняет систему материального стимулирования; не требует больших затрат; заинтересованность подчиненных в постоянном развитии организации; снижение текучести кадров | Сложность в реализации; обучение или привлечение компетентныхHR- специалистов |
| Цифровой HR | Повышение эффективности и производительности кадровых процессов | Повышение скорости принятия кадровых решений | Большие финансовые затраты; требует обучения |
| Оценка и аттестация персонала | |||
| Асессмент-центр | Отбор персонала; контроль профессиональных навыков; поддержание и формирование кадрового резерва | Разработка и применение для любой должности; объективность и конфиденциальность результатов; мультимодальность; вариативность проведения | Проводится в режиме реального присутствия; эффективен при групповой динамике; временная и финансовая затратность подготовительного этапа; риски поверхностной оценки и длительного формирования отчета; не показывает долгосрочные зоны развития персонала |
| Метод «360 градусов» | Определение потребности в обучении; оценка деятельности; формирование кадрового резерва, проектной команды | Получение разносторонней оценки; демократичность; моделирование критериев оценки для конкретной организации | Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника; необходима высокая степень конфиденциальности; сложно получить откровенную информацию коллег в оценке |
| Тесты IQ, способностей, ценностей, поведения | Объективно оценить насколько сотрудник может соответствовать занимаемой должности | Имеет высокую степень объективности, сокращение времени и финансовых затрат | Целесообразно использовать комбинацию тестов |
| Развитие персонала | |||
| Коучинг | Развитие сильных сторон персонала, раскрытие потенциала, разработка и реализация целей | Гибкость подходов и методов; возможности работы с любыми людьми и ситуациями; ориентир на обучаемого; неформализованность процесса | Недостаточная компетентность тренера; высокие финансовые затраты; нежеланием сотрудников осваивать новые навыки |
| Secondment | Обмен персоналом между подразделениями (компаниями) для приобретения новых навыков и знаний | Получение новых знаний, навыков работы, коммуникации, внедрение новых методик и технологий, отсутствие затрат на обучение | Сложности документального оформления, риски течки информации и потери работников |
| Shadowing | Обучение специалиста без опыта | Минимальные затраты на обучение, т.к. | Отсутствие мотивации у профессионала к |
| работы | стажеру дается возможность «побыть тенью» специалиста, представляющего специальность, по которой обучаемый предполагает работать | процессу обучения; только наблюдение, без приобретения практических навыков; создание психологического давления | |
| Ролевые, деловые и видео игры | Развитие ключевых навыков и компетенций у персонала | Имитация рабочего пространства, моделирование различных ситуаций | Трудоемкая и ресурсозатратная форма обучения |
| Корпоративная социальная сеть | Сохранять и аккумулировать лучший опыт сотрудников, развитие корпоративной культуры, коммуникации, обучение и развитие персонала | Экономия временных и материальных затрат на обучение, развитие, вовлеченность и адаптацию персонала | Технические трудности внедрения и развития, требует значительных финансовых затрат |
| Электронное обучение | Повышение качества и сокращение времени на обучение персонала | Обучение без отрыва от работы; гибкость и адаптация курсов под потребителя | Проблемы технической оснащённости; нехватка специалистов в области разработки электронного контента и реализации процесса обучения |
| Высвобождение персонала | |||
| Лизинг и аутстаффинг персонала | Подбор временного персонала и выведение персонала за штат | Уменьшение финансовой и налоговой нагрузки, упрощение делопроизводства | Понижение лояльности сотрудников, риск недобросовестного партнера |
| Аутсосрсинг | Минимизация затрат на персонал | Привлечение компетентных специалистов, экономия затрат, оплата по результатам | Риски некачественного выполнения работ, утечки информации, банкротства подрядчика, неразвитая законодательная база по вопросам аутсорсинга |
| Аутплейсмент | Помочь уволенному сотруднику найти новое место работы | Сохранение хороших отношений с уволенными сотрудниками, предотвращение вероятности судебных разбирательств, повышение лояльности и репутации компании | Требует финансовых и временных затрат, риск не найти хорошую работу и привести к убыткам как компании, так и работника |
повышение компетентности, включая компетенции в сфере психологии работников кадровых служб и департаментов.
А такие технологии как интервью по компетенциям, поведенческое интервью, соционическое типирование, видеорезюме, отбор с помощью социальных сетей не смогут в полной мере провести эффективный подбор кандидатов на должность, их необходимо сочетать с другими методами оценки и подбора персонала.
Технологии оценки применяются на самых различных этапах взаимодействия с сотрудниками и имеют разные целевые ориентиры. К такими технологиям можно отнести ассессмент-центры, модели компетенций, оценка по результатам, профилям деятельности и т.д. Но и у инноваций бывают слабы стороны, например, ассессмент не показывает зоны, которые имеет смыл развивать. Поэтому он может быть дополнен личностными опросниками, чтобы показать не только, что умеет человек делать, но и склонен ли он к такой деятельности [94].
Грейдинг персонала, система KPI, неэкономические инновационные способы стимулирования это технологии для текущей работы с персоналом с точки зрения инновационного подхода. В рамках современных неэкономических способов стимулирования активно применятся такие методы как: обогащение труда (Jobenrichment); ротация труда (Jobrotation); социальные мероприятия (создание детских садов, медицинская страховка детей, корпоративные обеды); различные системы участия. Внедрение инноваций должно быть направлено на формирование комплексной системы мотивации, включающая в себя как материальную и нематериальную мотивацию, позволит добиться от сотрудников максимальной эффективности и продуктивности.
В системе кадровых нововведений можно также выделить несколько групп, основой которых является использование различных цифровых технологий и систем. В качестве примеров таких технологий можно указать:
1. Создание цифрового HR-офиса (электронный документооборот, учет рабочего времени, электронные базы данных и знаний), применение искусственного интеллекта в оценке и подборе персонала, HR аналитика.
2. Электронное обучение (e-learning) к которому относится мобильное обучение, онлайн курсы, семинары, вебинары, тренинги, геймификация (игровое обучение), виртуальные тренажеры.
3. Корпоративная социальная сеть - портал для определенной целевой аудитории компании, построенный по принципу социальной сети и включающий расширенный функционал взаимодействия между участниками.
4. Электронная корпоративная газета, блог генерального директора.
Стоит отметить, что цифровые технологии - это всего лишь технологии, а суть бизнес-процессов и цели должны создаваться людьми. Поэтому, необходимо учитывать и предвидеть препятствия и риски внедряя цифровые инновации и технологий в управлении персоналом.
Особую роль в этом стоит отвести псевдоинновациям, которые можно расформировать по трем группам:
• инновация-имитация - своей целью преследуют изменение формы реализации устаревших методов без изменения их внутреннего содержания;
• инновация-спекуляция - главная цель это сокрытие процедуры кадровых манипуляций;
• инновация-дискредитация - внедряется с целью блокировки назревающих потребностей в переменах, нововведениях и тормозящих развитие.
Внедрение кадровых инноваций это сложный процесс, состоящий из множества компонентов, влияющих на создание долгосрочный преимуществ организации (рис. 4). Ключевая проблема совершенствования кадровых процессов состоит в видении высшего руководства о том, как и кем управлять с точки зрения эффективности кадровой работы, распространяемой на нижележащие уровни менеджмента.
Рисунок 4 - Компоненты современного процесса развития
инновационных HR-технологий в системе управления персоналом
Система представлений руководства об HR-менеджменте, уровни и виды контроля над персоналом, полностью определяют возможности применения тех или иных кадровых инноваций. Попытки имитации технологий приводят не только к дискредитации самой технологии, но и к утрате доверия персонала к кадровым службам.
Внедрение новой технологии необходимо начинать и с разработки новой идеологии, подкрепленной поддержкой высшего руководства и приближенного менеджмента. Но все же основной упор следует делать на поэтапные действия в рамках новой технологии, для чего необходима эффективная информационно-аналитическая система и контроль на всех стадиях. Если технология удачно внедряется, то она тем самым подкрепляет новую идеологию, а её пропаганда для трансформации ценностей организации имеет не основное, а вспомогательное значение. К такой
«идеологии-технологии» по эффективному управлению инновационными кадровыми технологиями относится контроллинг персонала.
С позиции инновационного аспекта контроллинг можно рассматривать в двух направлениях: как инновационный инструмент (технологию) для совершенствования работы системы управления персоналом организации; как систему информационно-аналитического обеспечения процесса менеджмента кадровых инноваций. Чаще всего внедрение инновационных технологий осуществляется с помощи проектного управления. Как показывает практика, эффективное применение проект-контроллинга для поддержки процесса управления инновациями позволяет сократить в половину превышение фактических сроков и затрат над плановыми значениями.
Таблица 3 - Ключевые задачи проект-контроллинга в процессе
управления кадровыми инновациями
| Этапы инновационного процесса | Задачи проектной группы | Задачи контроллинга |
| Определение потребности в инновации | На данном этапе происходит формирование состава проектной группы | Анализ окружения и среды организации; Разработка стратегии; Информирование о необходимости инноваций. |
| Разработка инновации | Разработка идей, их критический анализ; Планирование этапов реализации. | Оценка инновации с точки зрения соответствия целям и стратегии; Формирование корректирующих действий и альтернатив; Разработка плановых показателей эффективности процесса. |
| Реализация (внедрение) | Организация инновационного процесса. Отслеживание процесса внедрения и реализации инноваций. Внесение необходимых коррективов. | Внедрение показателей эффективности инноваций; Реализация мероприятия по предотвращению угроз и слабых сторон Идентификация соответствия показателей; При необходимости применение корректирующих действий |
| Оценка эффективности | Проведение оценки эффективности. | Оценка эффективности инновационного процесса на соответствие достижимости целей. |
Успех любых новшеств и инноваций в управленческих системах обаятельно сопряжен с рисками и высокими инвестиционными вложениями. Соответственно, для этого нужна эффективная система управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям высокой динамичности внешней среды.
В России кадровые службы и департаменты, чтобы соответствовать современным тенденциям и вызовам, обречены на использование зарубежных технологических разработок в сфере управления персоналом. Это как раз тот путь, который принято называть инновационным. Однако, бездумное заимствование, игнорирование идеологии и ценностей, лежащих в основе этих технологий, приводит не только к неэффективным расходам ресурсов, но и дискредитации самих этих технологий.
Если инновации не работают в данной конкретной организации, то в первую очередь нужно искать недостатки не в технологии, а в управленческой идеологии, которая устоялась в организации [49].
Следовательно, важнейшее место среди кадровых инноваций должно отводиться области совершенствования знаний, умений и практических навыков по психологии и HR-менеджменту не только сотрудников отделов по персоналу, но руководителей организации.
Уровень инновационной активности персонала, его заинтересованности пропорционально зависит от проводимой кадровой политики, которая должна быть ориентирована на технологии опережающего обучения персонала, выявления и удержания наиболее инициативных сотрудников. Например, функции корпоративного учебного центра расширяются от центра обмена и передачи знаний до элемента компенсационного менеджмента (приобретение знаний выступает в качестве мотивации для сотрудников) [48].
Исходя из выше изложенного, можно сделать заключение, что современный подход к использованию кадровых инноваций в организации указывает на переход от простого использования технологических
инноваций к более широкому пониманию значимости инновационного процесса как такового. Рост, развитие и совершенствование любой организации неразрывно связанно с применением инновационных технологий в управлении персоналом.
Так как организация это целостная система, то применение инновационных технологий в системе управления персоналом непременно привнесет изменения в иных сферах и системах деятельности организации. Инновационные кадровые технологии системны, включают большой спектр методов и процессов. На запуск инновационных изменений в организации оказывают вклинение множество факторов, которым относятся макрофакторы (внешняя среда), микро-факторы (внутренняя среда организации) и ресурсы, необходимые для инноваций. Понимание актуальных направлений, учет рисков и неопределённостей в развитии и внедрении инновационных кадровых технологий обусловит рост человеческого капитала организации и эффективность трудовых процессов.
1.3