Характеристики эффективного контроля
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Стратегическая направленность контроля.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто и результаты использовать лишь при существенных отклонениях.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно, но только как средство достижения этой цели. Например, информация о результатах конт- роля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Очень важно, чтобы контроль был интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Так например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки контрольной квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в рублях. На самом деле успех определяется не объемом продаж, а объемом прибыли. Например, фирма может предложить необычайно большие связи, получить новые заказы, но цены возрастут вследствие инфляции. В подобной ситуации фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.
Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Главное, что бы система давала нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Так например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.
Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Широко известен пример действий одного американского менеджера, который разработал весьма эффективную и жизнеспособную систему контроля в банковском деле. Все разработанные инструкции он проверял на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковских процедурах, понимали инст- 128 рукцию, то менеджер был уверен, что банковские служащие поймут ее наверняка.
Экономичность контроля. Никогда не надо забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любая система контроля, которая стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а приводит к фактической потере его.
Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на международном уровне, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на зарубежные рынки количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, контроль в этом случае осуществлять труднее. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что можно возлагать на менеджера филиала ответственность только за то, что находится под его контролем.