Этапы рационального решения проблемы
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось того, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители в качестве проблем рас-сматривают только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Проблемы можно рассматривать также как потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.Полностью определить проблему трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкая прибыль, сбыт, конфликты, текучесть кадров и т. д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Но целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собрать на основе формальных методов, используя, например, вне организации - анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интер-вьюирование, приглашение консультантов и т.
д.Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающе точную информацию по проблеме. Тем более, что психологические факторы, стрессы значительно усиливают искажения.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующих действий сужает возможности в принятии решений.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру-ководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств, недостаточное число работников, конкуренция и др. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой и одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое внешним руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.
Кроме ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбо-ра. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решения.
Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы.
Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему.? Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре-деляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Следует помнить при этом, что почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. При этом используются критерии, как количественные, так и качественные.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозмож-но сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
Заметим, что при оценке возможных решений, руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение ве-роятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска.Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сде-лать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом следует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет 108 наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению "удовлетворяющему", а не "максимизирующему".