<<
>>

5.2.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и продолжалось до середины 60-х годов. Объектом исследований при этом стало лидерское поведение, а не лидерские качества.

Важным являлось то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Направления исследований - от поиска объектов на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Ниже будут рассмотрены наиболее известные концепции.

1. Три стиля управления по Курту Левину.

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты исследований удивили многих, поскольку в управлении демократический стиль, столь характерный для американской школы, оказался менее продуктивным, чем авторитарный, который более характерен для Германии. Дальнейшие исследования показали, что работники таких профессий, как пожарники, полицейские, ад-министративные помощники предпочитали авторитарного руково- дителя. В конечном счете так и на было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Содержание трех стилей руководства Параметр стиля Стиль авторитарный демократический пассивный Природа стиля Сосредоточенность всей власти и ответ-ственности в руках лидера

Прерогатива в уста-новлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преи-мущественно сверху Делегирование пол-номочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решения разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лидером с себя ответственности и отре-чение от власти в пользу группы организации Предоставление воз-можности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации в основном строятся на го-ризонтальной основе Сильные стороны Срочность, порядок, предсказуемость результатов Усиление личных обя-зательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать день так, как это водится и без вмешательства лидера Слабые стороны Тенденция к сдер-живанию индиви-дуальной инициативы Демократический стиль требует много времени Группа может потерять скорость и движения без лидерского вмешательства 2.

Исследования университета штата Огайо.

Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структурные отношения и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе (роли, правила, процедуры). Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями (дружественность, симпатии, взаимное доверие). В ходе исследований была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, было установлено, что лидеры, пове- дение которых характеризуется наличием двух переменных, более эффективны в своей работе, чем имеющие у себя лишь одну составляющую.

Не удалось установить единого верного стиля эффективного лидерства, применяемого в любых условиях.

Чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

задание удовлетворяет работников;

работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

работники психологически подготовлены быть полностью инст-руктированными лидером. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

задания не являются рутинными и непривлекательными для работников;

работники должны сами научиться чему-то;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Эффективность лидерства зависит от:

организационной культуры;

используемой технологии;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

морального удовлетворения от работы с руководителем определен-ного стиля;

3.

Исследование Мичиганского университета.

Ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследования позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения и напря-женные задания.

Позднее эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3, 4». Выводом из этих исследований является то, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Примеры содержания «Систем управления 1, 2, 3, 4» Ликерта Организаци-онные переменные Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенность в них Не уверен в подчиненных и не доверяет им Снисходительная уверенность и доверие типа "мастер-раб" Уверенность и доверие типа "начальник-под-чиненный" с желанием контролировать Полная уверенность и доверие во всем Характер

используемой

мотивации Страх, уг-розы, на-казания и отдельные возна-граждения Вознаграждения и в определенной мере наказания Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними Слабое взаимо-действие, основанное на страхе и недоверии Слабое взаимо-действие с не-которым учетом мнения подчи-ненных, страхи осторожность у подчиненных Умеренное взаи-модействие с достаточно частым проявле-нием уверенности в работниках и доверия к ним Глубокое и дру-жественное взаи-модействие с ра-ботниками, высокая уверенность в них и доверие к ним Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания сильно структурированный авторитарный лидерский стиль.

В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями. Исследования показали, что эффективное лидерство чаще располагается ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю по системе 4 требует радикальных изменений не только в поведении лидера, но на всех уровнях в поведении его последователей.

4. Управленческая сетка Блейка и Моутона (рис. 5.1). 1.9

9

Высокий

8 Ч

7 -

Управление людьми. Внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности с целью создания дружеской атмосферы 9.9

Управление участием. Тесное взаимодействие и взаимные обязательства, общие интересы и цели Доверие и уважение членов команды 6 -

5.5 5 -

Управление организацией Баланс усилий по необходимости завершить работу в условиях нормального морально-психологического климата 4 Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранить занимаемых позиций

1.1

Мало управления I I I I L

3 -

2

1 -

Низкий

Организация работы с минимальным вниманием к человеческому фактору

9.1

Управление работой J I I I 12 Низкий

7

89 Высокий

3456 Интерес к работе Рис. 5.1

Учитывает поведение лидера, связанное с интересом к производству и интересам к людям. Переменные управленческой сетки связаны с предпочтениями лидера при выборе стиля. Обследования значительного чис-

ла менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим (рис.5.1).

5. Концепция «вознаграждения и наказания».

В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Эта теория выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 5.2).

В связи с ситуацией

Без связи с ситуацией Наказание за уровень выполнения работы. Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным и работы на низком уровне. Вознаграждение за уровень

выполнения работы. Степень, с которой лидер использует вознаграждение при выполнении подчиненным работы на высоком уровне. Наказание без учета качества работы. Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу. Вознаграждение без учета

качества работы. Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполнил свою работу. Наказание

Изменение поведения через.

Вознаграждение

Рис. 5.2

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению получаемого работником удовлетворения от работы.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

<< | >>
Источник: Лысов О. Е.. Менеджмент. 2004

Еще по теме 5.2.2. Концепции лидерского поведения:

  1. 5.1.4. Подходы к изучению лидерства
  2. 5.2.2. Концепции лидерского поведения
  3. 5.3. Теории ситуационного лидерства
  4. 5.3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта
  5. 5.3.3. Модель ситуационного поведения Херсея и Бланшарда
  6. 5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума - Яго
  7. 5.4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)
  8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  9. Концепция страха и любви А.Этциони
  10. Вопросы к главе
  11. Упражнения