4.4.4. Модель Оучи
Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:обязательства организации по отношению к своим членам;
оценка выполнения работы;
планирование карьеры;
система контроля;
принятие решений;
уровень ответственности;
интерес к человеку.
Эти семь сравнительных переменных приведены в табл. 4.7.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих организациях. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориен-? Модель организации типа «Z» У. Оучи "Культурные" переменные Характеристики в японских компаниях Характеристики в американских компаниях типа "Z" Характеристики в типичных амери-канских компаниях Найм Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое Карьера Широко-спе-циализированная Умеренно-спе-циализированная Узкоспециали-зированная Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий тируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы.
Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Y. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан». В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.