3.4.1. Система тотального управления качеством

этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в ре зультате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соот ветствовало трактовке этого термина военными, то есть TQM по нималось как руководство по внедрению «total quality» (тоталь ного качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышлен ных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями веду щих ученых и консультантов, занимающихся проблемами каче ства, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непре рывное повышение удовлетворенности потребителей при посто янном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых под разделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захва тывая цепь поставщиков и цепь потребителей.

Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия ад министрирования, и свод инструментов и методов для ее приме нения. Историческое развитие идей качества привело к необходи мости количественной оценки соответствия существующих сис тем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality

Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») - модели делового совершенства, которая сегодня - одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же - центральная идея в японском механизме управле ния качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качест венных характеристик продукции в целях увеличения ее выпус ка. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изде лий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, ко торые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством озна чает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор - либо высокое каче ство изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конст рукторско технологические параметры, не превышающие по за тратам издержки производства.

Важнейший компонент концепции тотального управления - полное перераспределение ответственности за обеспечение ка: чества на предприятиях. Традиционное функциональное распре деление ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные зве нья - за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, по скольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответ ственность за качество производимой продукции возлагается прежде всего на линейный персонал - от рабочих до руководите лей всех рангов. Система организации производства предусмат ривает контроль рабочих предыдущих технологических опера ций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качест венно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологи ческий эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «по

тери лица», полная персонализация ответственности гораздо эф фективнее способствуют бездефектной работе, чем любые матери альные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейе ра в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки де фектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую от ветственность за обеспечение качества на всех этапах жизненно: го цикла изделия, включая исследования и разработку, производ ство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом использу ются различные формы интеграции исследовательских и проект ных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, уз: лов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фир мах составлять до 50 - 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорация ми, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых суб подрядными фирмами, многие из которых - мелкие фирмы с уста ревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практи ку контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организа ции труда играют кружки контроля качества. Подобный кру жок представляет собой группу рабочих одного производственно го участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выра зиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1-2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рацио нализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целена правленности, а главное - в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных

решений. В итоге появляется возможность содержательно анали зировать производственные проблемы, оценивать влияние каж дой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью админи страции предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо бо лее важен косвенный эффект, выражающийся созданием мораль: но:психологического климата, способствующего активизации де: ятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами систе мы материальных и моральных стимулов и навязчивая пропаган да сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.