<<
>>

1.5.3. Органический тип структур управления

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат . Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения

между участниками процесса управления, которые диктуются

Первый заместитель генерального директора — главный инженер Заместители генерального директора: по экономике и финансам; по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью; по социальным вопросам.

Главный бухгалтер

Отдел стратегического планирования развития предприятия

Отделы управления, экономики и финансов

Служба управнения персонапом

Отделы сервисного обслуживания Внешнеторговая фирма Сталепрокатное производство Производство спецмашин Мета ппу ргическо-э а готов и- тельное производство Энерго- м ашиностроител ьное производство Тракторное производство Производство товаров ЗАВОДЫ И ХОЗРАСЧЕТНЫЕ КОМПЛЕКСЫ

не

Рис. 1.17. Организационная структура управления АООТ «Кировский завод»

2 Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (BurnsT. & Stalker D. Мапаgeтепt о/ 1ппоуайоп), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.24.

Таблица 1.24 Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический,постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой ха-рактерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уро-вень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.

п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональ

ной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 1.18 представлены два варианта матричной структуры: один со ...

т

ни

прадррищ J

Руководитель проекта 3

Вариант 1

Руководитель проекта 2

8 ю

I X

X X

0) ю

L

С

г

8 « \ Центр управления ""«¦а

а 2

У

С ®

5 Q- О

t

н - о ю

...х. га

О X

X и

О 2

с о

4) =Г

1 Я

а> О. С

ш О м | 2

с?

S 1 11 О х

|1 п F S 2 с

.. .О. 2 g С ? * о 1 1

НИИ 1

КБ 1

Огогшй МИЛ 1

HswpsTtptj- кгитатепмм Научно-техническое объединение (институт) Н а уч н о ¦-п р о и з водст ве н н ое о 6 ъ е д и н е н и е

Вариант 2

Руководитель научной организации Зам 3CTI )тели руко! теля oprat изэ ции

Рис. 1.18. Варианты организационных структур матричного типа специально созданным центром управления проектами (целевыми про-граммами), другой — без такового.

Ответственные исполнители

Проектная группа

Подразделения 1.

Рис. 1.18. Варианты организационных структур матричного типа специально созданным центром управления проектами (целевыми про-граммами), другой — без такового.

орга-

при этом ее успех в значительной мере степени руководители проектов обладают менеджеров и могут выступать в Масштабы применения матричных струк- значительные, что говорит об их эффек- программно-целевые, проектные и матрич-

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю низацию, а лишь ее часть, зависит от того, в какой профессиональными качествами проектной группе лидерами. тур в организациях довольно тивности. В нашей стране ные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и но&ые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересо-ванность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов,

не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потре-бителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управ

ленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и до- ходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране — бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необхолимые материально- технические ресурсы. Способы выполнения

работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная фор

ма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно- технического прогресса.

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа — специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической системы и ее носителя — линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены,

а многие корпорации произвели власти. Это логичный результат тов, знающих задачи и

способы

увольнения и в высшем эшелоне объединения в команды специалис- их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество

Руководитель

Рабочая группа

Подчиненный/ руководитель

Рабочие группы

Подчиненный/ руководитель

Рис. 1.19. Структура организации, состоящей из рабочих групп

Рис. 1.19. Структура организации, состоящей из рабочих групп

Подчиненные

Такая пирамидальная структура сформирована в компании

«Боинг», проектирующей новый пассажирский реактивный са

молет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менед-жмента на уровни, компания создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, про-изводственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное

которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных компаний используются структуры типа той, которая представлена на рис. 1.19.

крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25—30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение тех-нических проблем, второй — за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек — специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в компании «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами — необходимое условие успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 1.20). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 1.20).

В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в компании Ноуа Саге, крупном реабилитационном центре здравоохранения США. Профессиональный состав компании представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена,

Специалисты-профессионалы

Рис. 1.20. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией

Руководитель организации

Рис. 1.20. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией

которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т. е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала компании. Главное назначение региональных и функциональных специалистов компании (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в компании называют боссами.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие

людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условии для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности под

разделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми воз-можностями, которые новая структура управления создает для улуч- шения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Контрольные вопросы к главе 1.5

Сопоставьте различные определения организационной структуры управления с точки зрения связи этого понятия с другими понятиями и категориями науки управления.

Дайте определение элемента структуры управления и форм, в которых он может быть представлен.

Какие виды связей существуют между элементами структуры управления?

Дайте обобщенную характеристику типов структур управления, их достоинств и недостатков.

Сформулируйте принципы построения структур управления иерархического и органического типов.

Дайте характеристику основных видов структур иерархического

типа.

Какие достоинства и недостатки характерны для матричной структуры управления?

Какие перспективы имеют бригадные структуры управления?

В чем главные причины неудачного использования бригадных структур?

Как можно оценить изменения, произведенные в структуре управления организацией?

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. Новосибирск,2001. 2001

Еще по теме 1.5.3. Органический тип структур управления:

  1. 2.3. Формирование процессно-ориентнрованной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией
  2. Глава 1.5 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  3. 1.5.2. Иерархический тип структур управления
  4. 1.5.3. Органический тип структур управления
  5. органический тип управления
  6. Линейная структура управления персоналом
  7. Характеристика организационных структур управления сбытом на предприятии
  8. 4.1 Характеристика бюрократических организационных структур управления
  9. 4.2 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления
  10. 4.3 Характеристика партисипативных структур управления
  11. 4.1.1. Создание структуры управления альтернативной энергетикой
  12. 3. структура управления
  13. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМ ОТДЕЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
  14. § 2. Организационная структура коммерческого банка Структура управления банком
  15. Проектирование оптимальной организационной структуры управления финансовой деятельностью
  16. 41) Характеристика структуры управления организацией.
  17. Типовые организационные структуры управления предприятием, методы управления проектирования оргструктур.
  18. Организационная структура управления машиностроительным предприятием, цехом
  19. Типы корпоративного управления