<<
>>

1.4.3.4. Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем.

В соответствии с этим выделяют следующие группы методов:

постановки проблем; решения проблем; выбора решений;

организации выполнения принятых решений.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т. п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

На этапе решения проблемы, т. е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможно-стей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями.

К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы

(без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

Каждый член группы получает копию этого материала.

Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы.

Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, назовем еще один, получивший довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по опре

деленным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т. е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разра-ботаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия.

В отечественной литературе, рассматривающей применение экономико-математических методов на предприятиях и в организациях, достаточно полно представлены их возможности при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных усло- виях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере.

Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для

выбора самого подходящего поставщика организация должна

произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, ис

пользуя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

цена за единицу поставляемого материала,

размер минимальных поставок,

условия предоставления скидок и льгот,

качество материала,

географическое расположение фирмы-поставщика,

статус фирмы.

предлагают в этой продукции. минималь- придает его

поставляемой по поводу размера равен четырем)

По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1.21. Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает такое же значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые фирмы при определенных условиях поставок, третье место «табели о рангах» досталось качеству Организация не очень озабочена ных поставок (вес этого критерия

и

не

поставщика,

хотя

и принимает

решающего значения статусу во внимание в процессе отбора.

Взвешивание критериев

Таблица 1.21 Критерии выбора Вес Цена за материал 10 Размер минимальных поставок 4 Скидки и льготы 8 Качество материала 7 Дальность расстояния 10 Статус фирмы 2 По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы услов

но назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимающие решения. На этом этапе

оценка каждой фирмы лен в табл. 1.22). Так. поставляемую продукцию максимальная оценка ставок фирмы А и наивысшие скидки и критерию дальности полученные фирмами

производится

по каждому критерию наивысшую оценку по получила фирма А

сравнительная (результат представ- критерию цены за (в данном случае установлена равной 10), по условиям по- Б оказались наилучшими, фирма В предлагает льготы, а фирма Г получила оценку 10 по расстояния. Если суммировать все оценки, по критериям, то результат окажется сле-

фирмы Б — 38, окончательное решение «весовую» категорию сделать выбор той

дующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако принимать рано. Необходимо учесть разную каждого критерия, и только после этого можно фирмы, которая окажется предпочтительной.

Таблица 1.22

Взвешивание вариантов по критериям выбора Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 10 4 6 8 Размер минимальных поставок 10 10 3 2 Скидки и льготы 1 2 10 6 Качество материала 7 10 5 9 Дальность расстояния 2 4 6 10 Статус фирмы 10 8 4 16 в табл. 1.23, и они при- выводу: наивысшие суммарные на предыдущем этапе расче-

Результаты этого этапа представлены водят к несколько неожиданному оценки получила фирма Г, которая тов не была в числе лидеров.

Использование такого подхода к

выбору

Предполагает- критерии и

оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). ся также, что имеется возможность определить все варианты решений, что известны приоритеты и что они носят

Суммарное взвешивание вариантов

Таблица 1.23 Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 100 40 60 80

Размер минимальных 40 40 12 8 поставок Скидки и льготы 8 16 80 48 Качество материала 49 70 35 63 Дальность расстояния 20 40 60 100 Статус фирмы 20 16 8 12 Суммарная взвешенная 237 222 255 оценка 311 постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия резко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода

должно быть строго обосновано.

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами значения не могут рассматриваться как неизменные. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

Предположим, решается проблема снижения себестоимости

продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 14%, косвенных затрат — 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в собственной практике.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих кри-териям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, т. е. охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в примере, приведенном выше, должен подтвердиться детальным ана-лизом последствий реализации этого решения с точки зрения воздействия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка автотранспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими организациями, которые могут наступить после того, как вы измените поставщика материалов.

Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериальному отбору.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы выбора стратегии организации на перспективу были определены главные стратегические направления, обеспечивающие достиже

ние цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынке, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции.

Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений.

Изменить систему управления организаций с целью повышения ее гибкости и создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадных структур.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 1.13. Для простоты в нем показано всего три уровня декомпозиции: на первом выделены три стратегические линии развития (1 — развитие рынка сбыта, 2 — кооперация с другими компаниями, 3 — изменение менеджмента); на втором каждая из стратегий декомпозирована на составляющие (рынок сбыта: 1.1 — рынок на экспорт и 1.2 — рынок внутренний; кооперация на три варианта: 2.1 — в форме единой корпорации, 2.2 — в форме вхождения в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 — в форме создания сети независимых компаний на условиях долевого инвестирования; менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава самой организации, 3.2 — изменение структуры управления, 3.3 — изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизировать содержание принятого решения. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 — страны Западной Европы, 1.1.2 — страны Юго-Восточной Азии и т. д.). Соответственно, рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам страны или по субъектам Федерации (например, 1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 — в регионе Западной Сибири и т. д.). Соответственно, если продолжить развертку на четвертый уровень, можно представить цели, свя-занные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пятом уровне — задачи завое

вания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т. д.

В конечном счете дерево решений предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии.

В конечном счете дерево решений предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии.

Стратегия сохранения и упрочения позиций на рынке конкурентос пособной продукции, а также создания предпосылок для макси мального использова ния и наращи вания потенциала организации

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3

Рис. 1.13. Дерево решений проблемы выбора стратегии Они и должны составлять содержательную основу плана реализации решении. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования,

проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, т. е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Контрольные вопросы к главе 1.4

Раскройте содержание процесса управления.

Дайте характеристику основных элементов процесса принятия решений в организации.

Каким образом можно описать проблемную ситуацию?

Какие факторы необходимо учитывать, анализируя проблемную ситуацию? На какие группы они подразделяются?

Дайте определение понятия «решение».

Каким требованиям должны отвечать решения?

Какие виды решений принимаются в организациях?

Кто принимает решения в организациях?

Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и группового принятия решений.

Что такое критерии выбора решений и как они определяются?

Дайте определения допустимых, полезных и оптимальных решений.

Какую роль играют методы в процессе управления?

Дайте характеристику группы общенаучных методов, применяемых в управлении.

Каким образом можно сгруппировать конкретные методы, применяемые в процессе управления?

Приведите примеры методов, применяемых в управлении какой- либо функциональной подсистемой.

Приведите пример методов, применяемых при выполнении какой- либо функции менеджмента.

Приведите пример методов, применяемых на каком-либо этапе процесса принятия решений. ,

Какие требования предъявляются к выбору конкретного метода?

По каким направлениям необходимо осуществлять оценку возможных последствий реализации выбранного решения?

Какую работу необходимо выполнить на последнем этапе процесса принятия решений, чтобы обеспечить успех реализации?

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. Новосибирск,2001. 2001

Еще по теме 1.4.3.4. Методы принятия управленческих решений:

  1. 1.4.3.4. Методы принятия управленческих решений
  2. 2.3. Экономические методы принятия предпринимательских решений
  3. 3.2. информационная поддержка принятия управленческих решений в дивизионе «снабжение» оао «агромаш-ХОЛДинГ»
  4. 1. Методологические основы автоматизации поддержки принятия управленческих решений
  5. 2.3. Программные средства для автоматизации поддержки принятия управленческих решений
  6. 3. Механизмы принятия управленческих решений по развитию региональных образовательных систем
  7. Глава 4. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  8. 4.1. Классификация методов принятия управленческих решений
  9. Глава 5. СРЕДА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. 5.3. Методы выбора управленческих решений в условиях риска
  11. Глава 6пространственный и временнойаспекты анализа финансовой отчетности для принятия управленческих решений
  12. Как различные методы учета затрат влияютна принятие управленческих решений?
  13. 3.1. Место и роль экономического анализа в управлении предприятием. Экономический анализ как база обоснования и принятия управленческих решений
  14. 10.1. Роль финансового анализа в принятии управленческих решений
  15. Три сферы принятия управленческих решений
  16. Тема 26. Информационное обеспечение разработки и принятия управленческих решений на предприятиях сферы услуг