Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов

Продуктовый банковский бизнес-процесс представляет собой упорядо­ченную банковской технологией совокупность банковских операций и иных работ; начало процесса определяется заявкой клиента на обслуживание, а окончание - доведением до клиента информации об оказанной ему банков­ской услуге [54, С.

Взаимосвязь банковского продукта, банковской услуги и банковского бизнес-процесса, превращающего совокупность документов (банковский про­дукт) в результат решения бизнес-задачи клиента (банковская услуга), пред­ставлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема взаимосвязи банковского продукта, услуги и продуктового бизнес-процесса

Дія более детального исследования отношений между представленными на рис. 16 понятиями и определения унифицированных подходов к рациона­лизации бизнес-процессов финансово-кредитных организаций, построим ряд формализованных моделей.

1. Модель банковского продукта может быть описана следующим набо­ром параметров:

БП - fUn, S, Тп, Д) (2.1)

где: БП - банковский продукт;

Un - комплекс потенциальных услуг;

5 - стоимость банковской услуги;

Тп - технология обслуживания клиента (банковская технология);

IV- правовые и маркетинговые условия обслуживания.

Процесс производства банковского продукта включает в себя разработку банковской технологии оказания совокупности услуг, включенный в состав продукта, и совокупности документов, позволяющих оформить договор с кли­ентом на покупку соответствующих услуг. В зависимости от количества и функциональной сложности услуг, включаемых в состав банковского продук­та, различают простые и сложные банковские продукты (53, С. 21].

2. Существенной компонентой банковского продукта для банка является банковская технология, формализованная модель которой может быть пред­ставлена функционалом:

Tn = F(Ro,Kx) (2.2)

где: Тп - банковская технология;

F - правила выполнения банковских операций для клиентов с различ­ными характеристиками;

Ro - регламенты банковских операций;

Кх - комплекс характеристик клиента, существенных для банка;

3.

Ur = BP (Z, БП) = BP (Z, (Un, S, F (Ro, Кх), W)) (2.3)

где: Ur - реальная услуга, оказанная клиенту';

ВР - продуктовый бизнес-процесс;

Z - параметры заявки клиента на обслуживание;

БП - параметры купленного клиентом банковского продукта (включая ранее рассмотренные Un, S, Tn, W).

Необходимо отметить наличие в модели банковского бизнес-процесса производственных параметров (Тп - банковские технологии) и маркетинговых параметров (S - стоимость услуг, IF - маркетинговые условия обслуживания).

Анализ научных подходов к рационализации бизнес-процессов не выявил четко описанного порядка проведения данных мероприятий. Вместе с тем, на практике требуется детальная проработка плана действий, с учетом специфики организации. В связи с этим, в диссертации предлагается унифицированный порядок проведения мероприятий по рационализации бизнес-процессов в финансово-кредитной организации, включающий 11 этапов (табл. 2.2).

Составление детального плана работ для конкретной организации потре­бует разработки технического задания и другой проектной документации.

Таблица 2.2

Этапы рационализации бизнес-процессов

Этап 1— определение целей проекта - должен проводиться в рамках разработки (корректировки) организационной стратегии. Таким образом, до начала работ по рационализации бизнес-процессов должны быть сформули­рованы цели и задачи кредитной организации, определены ее стратегические сферы деятельности и конкурентные преимущества, разработана стратегия ее развития (в том числе утвержден стратегический план деятельности органи­зации и определены ориентиры организационных преобразований).

Данный этап предусматривает спецификацию целей организации по на­правлениям ее деятельности (бизнес-процессам), что включает в себя:

- выявление важнейших проблем и трудностей текущей деятельности;

- выявление бизнес-процессов, которые способны обеспечить наиболее полное удовлетворение требований клиентов кредитной организации;

- ориентацию целей не на простые количественные изменения (такие, как рост прибыли или минимизация издержек), а на важные качественные преобразования;

- определение значимости предстоящих изменений с точки зрения их воздействия на конкурентоспособность организации;

- оценку приблизительной стоимости всех преобразований и их эффек­тивности с учетом факторов риска, выявление необходимых ресурсов.

Должна существовать строгая связь между целями рационализации биз­нес-процессов, с одной стороны, и стратегией организации - с другой.

Этап 2 - определение объектов изменений. В первую очередь необходи­мо выявить бизнес-процессы, которые более других нуждаются в изменении. Следует также выбрать тс направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. Главное - не браться за все сразу. Целе­сообразнее сначала провести рационализацию самых важных (ключевых) или наименее эффективных трех - пяти процессов, а полученную на этом выгоду использовать для реорганизации следующих по важности объектов.

Анализ неудач отечественных нефтяных компаний, проводящих работы данного профиля, показал, что причины кроются в отсутствии приоритетов и попытках заниматься одновременно почти всеми процессами [34, С. 81].

С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта для изменений должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы в организации не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. Поэтому на данном этапе требуется также завоевать дове­рие руководства и сотрудников организации к выполняемым мероприятиям, снизить сопротивление изменениям. Люди склонны работать «по старинке» и в большинстве случаев не желают каких-либо перемен, если привычный стиль работы удовлетворяет их текущие интересы. Чтобы изменить отношение коллектива, иногда можно использовать следующий прием: сделать текущее положение дел еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда - в этом случае сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их не­отвратимости у всех заинтересованных лиц. О проблеме сопротивления изме­нениям дополнительно будет сказано далее, на последнем этапе, когда речь пойдет о закреплении преобразований.

Кроме того, учитывая особенности работ по реорганизации, следует за­ранее определить нормы защиты информации, которые будут способствовать беспрепятственному общению сотрудников банка с проектной группой.

Этап 3. Для проведения системной рационализации бизнес-процессов необходимо понимание того, как функционирует организация в настоящий момент. После того как выбраны объекты изменений, и прежде чем начать основные мероприятия по преобразованиям, следует тщательно изучить су­ществующее положение дел и детально описать процессы «как есть». Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной ба­зой для анализа и выработки направлений преобразований, станет источни­ком информации для сравнения с новым вариантом работы; опираясь на дан­ное описание, можно восстановить прежнюю организацию бизнес-процессов в случае неудачных изменений.

Описание любого бизнес-процесса предполагает решение следующих основных задач:

1. Определение целей и задач бизнес-процесса.

2. Определение менеджера процесса, ею полномочий и ответственности.

3. Спецификация границ (поставщики - входы - выходы - клиенты).

4. Спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса.

5. Построение модели процесса, описание технологии его выполнения.

6. Определение сотрудников, ответственных за выполнение процесса

7. Спецификация показателей бизнес-процесса и его продукта.

8. Регламентация бизнес-процесса и его связей с другими процессами.

Для описания существующих в организации бизнес-процессов необходимо

наличие достоверной и акгуальной информации о них.

Сбор информации включает изучение существующих в финансовой орга­низации стандартов и других документов, определяющих порядок работы, а также интервьюирование работников и руководителей подразделений. Спе­циалисты по обследованию организаций формулируют следующие основные правила проведения интервью [67, С. 42; 83, С. 251-252]:

- в качестве опрашиваемых целесообразно участие всех сотрудников организации или их репрезентативной выборки;

- небольшая длительность интервью (не более 1 часа) в удобное для респондентов время (не перед обедом и не перед концом рабочего дня);

- интервьюер должен пояснить сотрудникам перед началом интервью: свою роль, цель интервью, от кого получено решение на его проведение, кто и каким образом выбирал респондентов, как будет использована полученная информация, будет ли интервью анонимным, какова будет обратная связь;

- включать в интервью ограниченное количество вопросов, которые должны быть подготовлены заранее; перед проведением интервью следует изучить документацию по рассматриваемым вопросам;

- интервьюер не должен отвлекаться на комментарии по проблемам, связанным с обсуждаемым предметом, должен отделять мнения от фактов;

- не следует указывать интервьюируемому на его затруднения при опи­сании предметной области, необходимо давать ему время подумать.

Категорически не рекомендуется опираться только на информацию ру­ководителей, поскольку на практике они почти всегда рассказывают не о том, как они работают, а о том, как должны или хотят работать. Рядовые исполни­тели тоже часто склонны к искажению информации. Поэтому все собранные данные необходимо проверять, сопоставляя сведения из различных источни­ков или наблюдая непосредственно за работой специалистов.

В случае если над описанием бизнес-процессов одновременно работают несколько аналитиков (например, в крупных проектах по рационализации), возникает необходимость решения следующих проблем:

- отсутствие единой терминологии, несовпадение названий объектов;

- различная степень глубины описания процессов;

- пересечение детальных процессов у разных аналитиков;

- несоответствие по функциям на одном уровне у разных аналитиков;

- несоответствия при переходе с одного уровня на другой.

Для описания деятельности организации в настоящее время широко ис­пользуются модели, в первую очередь -- графические, так как они наглядно

отображают процессы, их структуру, взаимодействие между собой и т.д. Вместе с тем, моделирование возможно и в форме текстового или табличного описания. На данном этапе рационализации бизнес-процессов необходимо разработать модель «Как есть», или “AS IS”, которая отражает существующее состояние бизнес-процесса (системы бизнес-процессов).

Специалисты по реинжинирингу крупных организаций рекомендуют построение двух типов моделей [60, С. 100-102]:

а) П-модель - прецедентное моделирование, которое используется для определения приоритетных бизнес-процессов (прецедентов), подлежащих рационализации;

б) О-модель - объектное моделирование, которое затрагивает только функциональную иерархию организации и распределение прецедентов по функциональным подразделениям.

Для успешного моделирования бизнес-процессов, необходимо выбрать и адаптировать или создать новую методику моделирования, включающую мето­ды и стандарты моделирования, а также поддерживающие их CASE-средства.

Различают методы статического и динамического моделирования. Ста­тическое моделирование основано на создании статической модели деятельно­сти, которая в отличие от динамической не позволяет моделировать и анали­зировать процессы в динамике. Одной из наиболее распространенных и эф­фективных методик статического моделирования экономических систем и процессов является SADT (англ. - Structured Analysis and Design Technique), разработанная Дугласом T. Россом [50].

SADT-.моделироваиие применяется в сфере производства, управления, учета и т.д. Это объясняется относительной легкостью формализации обще­системных характеристик, таких как управление элементами системы, взаи­модействие элементов, прямые и обратные связи, процедуры, исполнители. Ценность SADT-моделирования заключается в использовании естественно­го и графического языков, в возможности выбора типа модели и сферы ее применения (модель может быть сосредоточена на функциях или свойствах

системы, объектах системы и процессах, необходимых для корректного функ­ционирования системы), а также возможности оценки взаимодействия сис­темы с окружением. Другое важное преимущество SADT - возможность де­композиции модели, в процессе которой объект контекстной диаграммы, отображающий систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Для корректного и точного выполнения процедур моделирования важен выбор варианта декомпозиции, которая может быть многоаспектной, а также иметь функциональную или объектную направленность и др. Методика SADT легла в основу первого стандарта из семейства IDEF (стандарт IDEF0), включенного в ИСО 9000:2000.

Динамическое моделирование обладает большими возможностями для полноценного представления и анализа бизнес-процессов, т.к. поддерживает механизмы параметризации и позволяет создавать имитационные модели по принципу «Что будет, если...». При использовании динамической модели, основанной на методологии сетей Петри, для каждого ее элемента задаются множественные количественные параметры (время, стоимость, уровень риска и т.д.), а затем прослеживается поведение этой модели в динамике с учетом введенных параметров и их возможного изменения [20, С. 48; 93, С. 64-66].

Основные стандарты моделирования бизнес-процессов, их назначение и особенности моделей приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Методологические стандарты моделирования бизнес-процессов

С целью наибольшей эффективности при описании могут одновременно использоваться различные подходы. Например, на верхнем уровне аналити­кам удобно описывать бизнес-процессы с помощью методики SADT, а на низ­шем уровне (при описании процедур) прибегать к построению блок-схем.

Двумя основными критериями выбора методики моделирования являют­ся функциональность (возможность решить задачу) и экономическая эффек­тивность. Следует также учитывать предполагаемые сроки разработки моде­лей, т.к. более сложная методика подразумевает более длительный и дорогой процесс моделирования. Большую роль играют инструментальные средства и автоматизированные системы, поддерживающие те или иные стандарты моде­лирования (BP-win, Design-IDEF, Rational-Rose, AR1S и др.). В любом случае следует помнить что, во-первых, ни одна модель не может на 100% соответ­ствовать реальности и, во-вторых, затраты на моделирование должны быть оправданы целями, для которых оно осуществляется.

Учитывая, что динамическое моделирование намного затратнее статиче­ского, а также принимая во внимание наличие соответствующих специали­стов и доступность инструментальных средств, наиболее приемлемой и эффек­тивной для моделирования банковских бизнес-процессов представляется ме­тодика SADT и основанный на ней стандарт IDEF0. Их изучению посвящено много публикаций [20, 50, 67, 93]. В настоящей работе нами лишь формули­руются основные преимущества и недостатки данной методики (табл. 2.4).

Преимущества и недостатки стандарта IDEF0

Таблица 2.4

Учитывая необходимость достоверного описания процессов, возникает следующая проблема: противоречие между требуемой детальностью описания и его экономической эффективностью. Полное описание бизнес-процессов предполагает определение и подробное документирование всех характери­стик процессов (внутренних параметров, показателей, границ, связей с дру­гими процессами и т.д.), а также создание общей структурной модели орга­низации. Очевидно, что подобное описание потребует значительных финан­совых и временных затрат. В масштабе всей организации это может занять от 6 до 12 месяцев, что неприемлемо для организаций финансового сектора эко­номики, отличающихся коротким операционным циклом и изменчивостью конъюнктуры. Следовательно, нужно находить компромисс.

С целью своевременного проведения рационализации бизнес-процессов в подобных организациях, предлагается использовать метод ускоренного опи­сания процессов. Его суть и содержание заключаются в следующем:

1. Рассматриваются внешние взаимодействия (поставщики, клиенты).

2. Внешние входы и выходы увязываются с основными процессами, оп­ределяются границы этих бизнес-процессов.

3. Определяются вспомогательные процессы, осуществляется увязка всех бизнес-процессов организации между собой.

4. Выделяются два-три процесса для реинжиниринга.

5. Определяются функции бизнес-процессов и соответствие функциям задействованных в их выполнении структурных подразделений.

6. Осуществляется моделирование выделенных бизнес-процессов.

Основные недостатки ускоренного метода описания заключаются в субъ­ективности определения перечня бизнес-процессов верхнего уровня, внутрен­них входов и выходов, вспомогательных процессов, а также в субъективности отнесения функций к тем или иным бизнес-процессам.

Сравнительный анализ полного и ускоренного методов описания бизнес- процессов, основанный на методе экспертных оценок и собственном опыте диссертанта по описанию бизнес-процессов, представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Сравнение методов описания бизнес-процессов *

* По данным опроса 12 экспертов (включая руководителей, главных и ведущих специали­стов планово-экономических служб и подразделений банковских технологий).

Документирование текущей организации бизнес-процессов организации может осуществляться как самостоятельно, с целью регламентирования, так и для описания полученных моделей. Предварительно анализируется дейст­вующая нормативная база (управленческая, организационная, технологическая и прочая документация) на предмет соответствия тех или иных положений документов существующим в организации реалиям.

Этап 4. Прежде чем приступить к анализу текущей ситуации и преобра­зованиям, нужно четко обозначить критерии оптимизации. Набор критериев зависит от текущего состояния финансово-кредитной организации и страте­гических приоритетов ее развития, например:

- снижение временных и/или трудовых затрат на реализацию бизнес- процессов организации или выполнение отдельных операций;

- повышение качества обслуживания клиентов (повышение оперативно­сти обслуживания, предоставление клиентам дополнительного сервиса и др.);

- снижение стоимости обслуживающих процессов;

- изменение соотношения между прямыми и косвенными затратами ор­ганизации на реализацию ее бизнес-процессов и др.

Критерии оптимизации бизнес-процессов должны быть соотнесены с целевыми значениями показателей этих процессов или их продуктов.

В общем случае задача оптимизации бизнес-процессов является много­критериальной. В теории системного анализа и исследования операций суще­ствуют разные математические методы нахождения эффективных и оптималь­ных решений: по Парето, по Слейтеру, методы линейного программирования и др. [10,21,69]. Однако при невозможности оптимизировать бизнес-процесс по всем критериям, возникает проблема сравнения условно-оптимальных ре­шений в рамках векторной оптимизации. Поэтому имеет смысл установить для каждого критерия весовой коэффициент и произвести их ранжирование с точки зрения их значимости. Впоследствии следует провести анализ различ­ных вариантов рационализации бизнес-процесса и выбрать наилучший из них, для чего предлагается использовать следующее условие:

δ-Σ

1-І

I ¹ °1

∣‰^Xv∣

и

Ху

₇y.→max,

к, =

1, если Л? лучше X? -1, если Д.‘ хуже Х°

(2-4)

где: Fj - балльная оценка /-ого варианта рационализации процесса;

x⁰_l и X^і_i- значения показателя по j-ому критерию до и после оптимизации; ω_i - весовой коэффициент /-ого критерия оптимизации (от 0 до 1).

На данном этане необходимо также определить ограничивающие усло­

вия, которые потребуется учесть при анализе процессов и выработке направ­лений их оптимизации. К их числу можно отнести производственные воз­можности, правовые нормы и т.д.

Этап 5. После того как исследуемые бизнес-процессы описаны, опреде­лены критерии их оптимизации и ограничивающие условия, наступает стадия анализа и диагностики, которая включает анализ хозяйственной деятельности организации в целом и исследование ее бизнес-процессов в отдельности. Ди­агностика организации включает [60, С.; 83, С. 257-258]:

а) анализ факторов внешней среды, оказывающих прямое и косвенное воздействие на организацию, и заинтересованных групп (инвесторы, партне­ры, кредиторы, дебиторы, конкуренты, государственные органы и т.д.);

б) анализ целей и направлений деятельности (от целей деятельности и их соответствия текущему положению дел зависит эффективность мероприятий);

в) исследование функциональных подсистем организации (менеджмент, финансы, маркетинг, производство, персонал) и ее бизнес-процессов;

г) исследование организационной структуры и индивидуальный учет из­держек действующих подразделений.

Бизнес-процессы анализируются с точки зрения их эффективности, ко­торая может выражаться в рациональности организации процесса, времени или трудоемкости его выполнения, стоимости процесса и его рентабельности, его производительности, показателях продукта бизнес-процесса и др. Если бизнес-процесс требует инвестиций, дополнительно должны учитываться та­кие показатели, как дисконтированный доход, индекс доходности, внутрен­няя норма рентабельности.

Цель анализа состоит в том, чтобы определить необходимость или от­сутствие необходимости в оптимизации бизнес-процесса. Исходя из критери­ев оптимизации и объекта изменений, анализ бизнес-процессов может осу­ществляться по следующим направлениям:

- анализ возможного изменения бизнес-процессов (изучение вариантов изменения документопотоков, вариантов изменения порядка взаимодействия структурных подразделений, механизмов принятия решений и т.д.);

- анализ сложных процессов на предмет их разукрупнения, упрощения;

- выявление однотипных операций в различных процессах, оценка возможности их объединения или исключения;

- выявление и анализ операций, не добавляющих ценности;

- выявление бизнес-процессов и отдельных операций, требующих ав­томатизированного выполнения, предложения по их автоматизации.

Для анализа бизнес-процессов могут использоваться различные методы технико-экономического анализа, экономико-математические методы, а также специальные методы исследования процессов. При этом необходимо выявить основные проблемы и трудности по каждому анализируемому процессу, сле­дует привести недостатки по конкретным показателям. Все методы анализа бизнес-процессов подразделяются на качественные и количественные (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Методы анализа бизнес-процессов

Рассмотрим некоторые из этих методов.

1. SWOT-анализ (от англ.: S - strength, W - weaknesses, О - opportunities, Т - treats) заимствован из теории стратегического управления и включает в себя анализ бизнес-процесса с точки зрения внутренних факторов организации (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и угрозы) (13, 73, 79, 81]. Пример SWOT-матрицы для абстрактного бизнес-процесса пред­ставлен на рис. 2.5.

Сильные стороны:

1. Есть руководитель лидер

2. Высокое качество продукта процесса

3. Наличие квалифицированных кадров

4. Высокая степень авгочашзации процесса

Возможное ги:

1. Снижение накладных расходов

2. Сокращение сроков выполнения закатов за счет дальнейшей автоматизации процесса

Слабые стороны:

1. Клиенты не чдовлетворены сроками обслу­живания

2. Частичное дублирование функций

3. Неї правші измерения показа гелей процесса

Угрозы: Ї

1. Потеря клиентов из-за сроков обслуживания j 2 Снижение качества услуг

3. Зависимость от личностей исполнителей

Рис. 2.5. SWOT-анализ бизнес-процесса

2. Анализ проблемных областей процесса предназначен для изучения слабых сторон бизнес-процесса, но в отличие от SWOT-анализа предполагает более глубокое их исследование. Для этого осуществляется последовательная декомпозиция каждой проблемы на составляющие по субпроцессам [67, С.32].

3. Структурный анализ - это способ исследования систем и процессов от общего к частному (методом индукции), в основе которого лежит принцип иерархической структуры процессов [50, С. 134]. При структурном анализе сложный процесс представляется с помощью схем информационных и ма­териальных потоков с различными уровнями детализации; на уровне отдель­ных работ могут использоваться алгоритмические схемы, иллюстрирующие этапы, ввод информации или движение материальных ресурсов.

4. Измерение и анализ показателей процесса. Показатели процесса пред­назначены для измерения его эффективности и производительности. Они мо­гут уже существовать, и их нужно использовать, где это возможно. Если су­ществующие показатели не подходят или они вообще не определены, то не­обходимо определить средства и порядок измерения процесса. В этом случае применение данного метода проходит в два этапа:

а) исходя из целей организации, в реализации которых участвует бизнес- процесс, определить перечень показателей процесса и их целевые значения;

б) измерить фактические значения показателей процесса, сравнить их с целевыми значениями и определить, какие показатели нуждаются в улучшении.

5. Визуальный анализ графических схем достаточно популярен в связи с наличием в настоящее время CASE-средств моделирования бизнес-процессов, позволяющих создавать высокоинформативные модели. Он осуществляется на основе анализа моделей бизнес-процессов и включает следующие направления:

- выявление потребности во входах/выходах процесса;

- анализ наличия функций обработки внештатных ситуаций, контроля;

- анализ функций в различных процессах на предмет дублирования;

- дополнение необходимыми функциями и др.

Примеры использования визуального анализа графических схем бизнес- процессов приведены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Визуальный анализ графических схем бизнес-процессов

6. ABC-анализ (функционально-стоимостной анализ) бизнес-процессов предназначен для обнаружения и последующего сокращения излишних затрат на выполнение различных операционных и управленческих процессов [28,96]. ABC-анализ используется для более точного определения стоимостных и временных характеристик бизнес-процессов, фокусирует внимание аналитика на ресурсах, необходимых для выполнения операций, а не на стоимости со­держания структурных подразделений [49, С. 114]. Особенностью метода яв­ляется пооперационное распределение накладных расходов (вместо их рас­пределения по продуктам в процентном отношении к их себестоимости).

7. Корреляционный и регрессионный анализ взяты из статистической группы экономико-математических методов. Применительно к бизнес-процессам корреляционный анализ используется в тех случаях, когда между отдельными показателями одного и того же бизнес-процесса существует функциональная связь (например, зависимость между количеством кредитных заявок и вы­данных кредитов); регрессионный анализ состоит в выводе уравнения рег­рессии, с помощью которого оценивается величина случайной переменной, если значения других переменных известны и неслучайны [28, С. 27-29].

Большинство рассмозренных методов анализа являются универсальными и, как правило, нс учитывают специфику финансово-кредитных организаций, вследствие чего не всегда позволяют выявить все недостатки исследуемых процессов с целью принятия решения об их совершенствовании. Это, в свою очередь, обусловило необходимость развития методологического аппарата.

Учитывая, что в сфере услуг, включая финансовые, удовлетворенность клиента является важнейшим фактором успеха, предлагается дополнительный метод анализа бизнес-процессов - анализ удовлетворенности клиентов про­цесса, который может быть осуществлен на основе обратной связи потреби­теля с менеджером бизнес-процесса (см. рис. 1.2). Цель данного метода за­ключается в том, чтобы определить, насколько анализируемый процесс соот­ветствует действительным требованиям его клиентов. Анализ удовлетворен­ности клиентов процесса включает следующие этапы:

а) выяснить у менеджера бизнес-процесса перечень требований к нему (процессу) со стороны клиентов;

б) выяснить у клиентов их требования но отношению к процессу;

в) абстрагируясь от полученной в (а) и (б) информации, выяснить назна чение этих требований;

г) определить действительные потребности клиентов процесса;

д) сопоставить требования, озвученные владельцем бизнес-процесса и клиентами, с действительными потребностями клиентов; оценить, насколько последние удовлетворяются.

Как показывает практика, зачастую клиенты не могут корректно сфор­мулировать удовлетворяющие их условия и выдают за свои требования некие промежуточные цели, которые, по их мнению, являются залогом удовлетво­рения основных потребностей. Но эти промежуточные условия, которые в действительности не удовлетворяют клиента, могут потребовать существен­но большие затраты, чем это необходимо для достижения конечных целей (требований) клиента.

Этап 6. С этого этапа начинается собственно рационализация. И в пер­вую очередь осуществляется разработка мероприятий по оптимизации бизнес- процессов, подлежащих изменению. На данном этапе необходимо определить форму оргпреобразований (улучшение, модернизация, реинжиниринг т.п.) и методы оптимизации процессов; указать, какие составляющие того или иного процесса (входы, выходы, функции) и его окружения (управление, оргструкту­ра, связи с другими процессами) подлежат изменению, и основные направле­ния изменений. Результаты, полученные в ходе анализа бизнес-процессов, яв­ляются основой для разработки мероприятий по их совершенствованию.

Основные направления организационных преобразований, проводимых в рамках рационализации бизнес-процессов (принципы перепроектирования процессов), можно сформулировать следующим образом [19,55,61,89]:

- возложение нескольких функций одного процесса, по возможности, на одного исполнителя или группу (команду) исполнителей, связанных общей

целью (это позволяет снизить затраты на внутреннее взаимодействие между' исполнителями и подразделениями, повысить управляемость процессом, оп­тимизировать численность персонала);

- интегрирование операций процесса, т.е. объединение нескольких ра­бот в одну, (позволяет существенно снизить время выполнения операций (в первую очередь, простых), а значит и продолжительность всего процесса);

- упрощение процесса за счет унификации и стандартизации операций, условий и инструментов его выполнения и т.д.;

- обеспечение естественного порядка выполнения операций (этапов) про­цесса за счет упорядочения последовательности или параллелизации работ;

- рационализация места и времени выполнения каждой работы или опе­рации процесса (это позволяет не только ускорить процесс, но и снизить рас­ходы на его выполнение);

- оценка целесообразности работ, не производящих материальной цен­ности (доля контрольных функций снижается до минимума и др.);

- децентрализация ответственности исполнителей бизнес-процесса пу­тем предоставления им соответствующих полномочий и минимизация согла­сования управленческих решений.

На основе изложенных принципов перепроектирования в диссертации разрабатываются методы оптимизации бизнес-процессов.

1. Параллельная организация (запараллеливание) работ. Данный метод заимствован из области проектирования технологических процессов. При его применении проводится анализ работ, составляющих бизнес-процесс, на возможность параллельного выполнения отдельных из них. Многие бизнес- процессы проектируются последовательно, поскольку так удобнее ими управ­лять. Но зачастую многие работы технологически можно выполнять парал­лельно. Таким образом, при том же времени выполнения каждой работы, об­щая продолжительность всего процесса уменьшится (рис. 2.7).

2. Устранение временных разрывов. Метод предполагает проведение анализа процесса на предмет выявления и последующего устранения либо

сокращения временных разрывов (например, оптимизация графика выполне­ния работ). На практике реальное выполнение работ зачастую занимает не более 50% времени, а до 80% времени - это передача информации и простои процессов [19, С. 24]. Применение метода устранения временных разрывов позволяет существенно сократить длительность бизнес-процессов.

До оптимизации:

І Іослс оптимизации:

Рис. 2.7. Оптимизация бизнес-процесса методом параллельной организации работ

3. Уменьшение числа входов и/или выходов. Бизнес-процессы, которые имеют много входов и выходов (внешних или внутренних), обычно долго выполняются и трудно управляемы. Уменьшение числа входов и выходов возможно за счет отказа от некоторых их них или за счет их группировки в пакеты. Применение данного метода следует осуществлять на основе визуаль­ного анализа графических схем оптимизируемого бизнес-процесса.

Кроме того, уменьшение числа входов в процесс - один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения бизнес-процесса и со­кращения численности задействованного персонала. Во-первых, следует лик­видировать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

4. Сжатие бизнес-процесса осуществляется с целью сокращения самого процесса и уменьшения времени его выполнения. Различают два вида «сжатия»:

а) вертикальное сжатие - сокращение числа уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса; на практике достигается путем перераспределения функций и/или за счет делегирования полномочий;

б) горизонтальное сжатие - сокращение времени выполнения работ (про­цедур) и/или количества процедур, составляющих бизнес-процесс, в т.ч. за счет объединения (интегрирования) операций процесса.

5. Балансировка показателей. При оптимизации бизнес-процесса может иметь место эффект противоположного воздействия на его показатели (при улучшении одного параметра другой ухудшается). Изменение основных па­раметров бизнес-процесса (результативности, стоимости, качества, времени) бывает, как правило, разнонаправленным. Выявить взаимную зависимость между показателями процесса позволяет корреляционный и регрессионный анализ, а определить оптимальный набор значений всех параметров - методы векторной (многокритериальной) оптимизации.

6. Использование многовариантных процессов. Метод предполагает раз­работку и внедрение нескольких вариантов одного и того же процесса в зави­симости от различных ситуаций (например, в зависимости от типа клиента или совокупности входов). Многовариантность позволяет упростить процес­сы (исключает из них возможные частные случаи) и повысить гибкость, что особенно важно для процессов обслуживания внешних клиентов.

7. Метод согласования результатов с требованиями разработан на основе предложенного ранее метода анализа удовлетворенности клиентов процесса. Состоит в приведении результатов бизнес-процесса в соответствие с требо­ваниями потребителей и предполагает применение модели «Поставщик - Производитель - Клиент» (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Модель «Поставщик - Производитель - Клиент»

Бизнес-процесс следует подстраивать в первую очередь под требования первичных клиентов. Поэтому указанную модель сначала нужно применить для последней операции бизнес-процесса, если ее выход и клиент являются первичными. Следует отмстить, что бывают ситуации, когда в исследуемом бизнес-процессе выход и клиент последней операции являются вторичными,

а «подстраивание» процесса под требования вторичного клиента - менее приоритетная задача. Таким образом, в бизнес-процессе нужно определить работу, выход и клиент которой являются первичными, и начать применение данного метода с нее. На этом шаге необходимо определить требования кли­ента, для чего должен быть проведен анализ его удовлетворенности; также могут потребоваться маркетинговые исследования. Следует также осознавать, что подстроить процесс под требования всех клиентов вряд ли возможно.

После определения требований к продукту бизнес-процесса, нужно изме­нить технологию или параметры выполнения того подпроцесса, выходом ко­торой является данный продукт (обычно последняя операция процесса). Час­то это не достигается только корректирующим воздействием на саму работу - бывает нужно провести корректирующие воздействия на ресурсы, которые используются при совершении данной работы и являются, в свою очередь, выходом или продуктом предшествующей операции бизнес-процесса.

Определив требования клиента операции, нужно определить требования к поставщику ресурсов для данной операции. На следующем шаге следует применить метод согласования результатов с требованиями для предыдущей операции и т.д. Таким образом, необходимо «пройтись» по всему бизнес- процессу от конца к началу и поочередно для каждой операции применить модель «Поставщик - Производитель - Клиент». Если процесс выстраивается под поставщика, данный метод следует применять в обратном порядке.

Определение концепции потенциальных изменений является одним из наиболее сложных этапов рационализации, т.к. представляет собой во мно­гом творческую работ)'. Главная задача - выявить все возможности и альтер­нативы, откинув все предположения относительно их эффективности. В со­ответствии с принципами предложенной концепции (см. главу 1), необходимо применять креативный и инженерный подход к проведению изменений, а так­же активно вовлекать в данный процесс сотрудников. Целесообразно исполь­зовать различные эвристические методы группового обсуждения и принятия решений (конференции, мозговой штурм, экспертные оценки, «репертуарные

решетки» и т.д.). Все предложения тщательно обсуждаются и оцениваются с точки зрения их соответствия обозначенным заранее критериям и эффектив­ности внедрения. Для сравнения альтернатив и выбора наиболее оптимально­го решения могут применяться экономико-математические методы и совре­менные информационные технологии (CASE-средства поддержки принятия решений, экспертные системы и др.).

Этап 7. После выработки и согласования со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством концепции преобразований следует при­ступить к разработке схемы будущей организации бизнес-процессов. Па ос­нове принятых решений по оптимизации проводится перепроектирование существующих и разработка новых бизнес-процессов, отвечающих заданным целям. При этом одни бизнес-процессы могут претерпевать незначительные изменения, другие - создаваться заново. Для проведения подобных работ ре­комендуется применять системы автоматизированного проектирования.

Инновации в области ключевых бизнес-процессов выступают одним из стержневых элементов управления знаниями в организации; они включают разработку новых продуктов, процессов, правил и процедур управления [34].

На данном этапе строится концептуальная модель деятельности органи­зации для состояния «Как должно быть», или “то BE”, которая отражает пер­спективное состояние бизнес-процесса (системы бизнес-процессов). При этом для ее разработки целесообразно использовать тс же методики и инструмен­тальные средства, что и для модели «Как есть». Моделирование сопровожда­ется текстовым описанием. Полученную модель необходимо проверить:

- на соответствие стандартам моделирования;

- на адекватность (соответствие реально существующему процессу);

- на корректность (отсутствие «потерянных» входов/выходов, соответст­вие глоссарию, наличие необходимых ресурсов и т.п.).

На основе концептуальной модели определяется порядок взаимодейст­вия между структурными подразделениями, проводится наложение бизнес- процессов на организационно-штатную структуру организации. Далее про­

изводится заключительная детализация модели до элементарных бизнес- операций и технологических решений по их реализации.

Кроме того, оцениваются возможности инфраструктуры, определяются направления ее модернизации (составляется план технического переоснаще­ния и т.п.). Параллельно осуществляется корректировка модели в соответст­вии с возможностями ее реализации и техническими возможностями.

Этап 8. Новая форма организации хозяйственной деятельности, с учетом созданных вновь и перепроектированных бизнсс-процессов и изменений в системе взаимодействия подразделений, должна быть задокументирована. Эта процедура необходима не только для придания преобразованиям официаль­ного статуса, но и для упорядочения работы финансово-кредитной организа­ции с целью повышения эффективности и управляемости.

Документирование новой формы организации бизнес-процессов может проводиться с использованием различных форм распорядительных докумен­тов (приказы, распоряжения), а также внутренних нормативных документов:

- Внутренний стандарт - направлен на достижение унификации в опре­деленном виде или определенной совокупности видов деятельности; стан­дарты могут устанавливать для всеобщего и многократного применения;

- Методика - устанавливает правила выполнения действий, связанных с анализом и обработкой определенных параметров или показателей;

- Положение - устанавливает общее описание объекта или субъекта хо­зяйственной деятельности (положение о структурном подразделении) или об­щие характеристики определенного продукта/услуги организации;

- Порядок - устанавливает правила и последовательность выполнения бизнес-процессов, отдельных операций; определяет функции и обязанности участников, взаимодействие подразделений и исполнителей;

- Регламент - по аналогии с Порядком содержит описание процессов и/или операций, но более детально определяет временные характеристики действий участников с привязкой к конкретным условиям (оргструктура и персонал, автоматизированные системы и т.д.);

- Технологическая схема - описывает организационно-технологические аспекты некоторого бизнес-процесса и может временно использоваться вме­сто Порядка или Регламента.

Предварительно следует провести анализ документационной базы орга­низации с целью определения возможности внесения в нее отдельных изме­нений или необходимости разработки новых документов.

Все регламентирующие документы и нормативные акты, определяющие новую форму организации хозяйственной деятельности, проходят несколько стадий согласования с заинтересованными подразделениями организации и, при необходимости, внешними участниками бизнеса (клиенты, поставщики, партнеры, инвесторы и др.), после чего подлежат утверждению высшим ру­ководством (Председателем или Правлением банка). На период внедрения изменений могут применяться временные регламенты.

Кроме нормативных документов, определяющих общую организацию бизнес-процесса и взаимодействие структурных подразделений, целесообразно использование сотрудниками персональных документов, регламентирующих их непосредственные участки работы. Для этого существуют должностные инструкции и положения о подразделениях, однако их часто недостаточно, поскольку исполнителю важно знать не только круг своих обязанностей, но и технологию их исполнения. С целью упорядочения деятельности каждого со­трудника, предлагается использовать функциональную технологию должно­сти (рабочего места). Она представляет собой документ, которым должен руководствоваться сотрудник определенной должности при исполнении им своих функциональных обязанностей в рамках участия в выполнении кон­кретного бизнес-процесса. При этом функциональная технология должности должна включать два основных аспекта деятельности работника:

- детальное описание всех операций, выполняемых сотрудником, с ука­занием их содержания, последовательности и сроков выполнения;

- сопровождающий работу специалиста документооборот (с учетом бу­мажных документов и данных в электронном виде), с указанием поставщиков и получателей информации, форм и периодичности ее представления.

Применение функциональных технологий должностей (рабочих мест) в описании бизнес-процессов позволяет детально формализовать выполняемую каждым сотрудником работу как часть процесса и дает механизм снижения влияния человеческого фактора.

Аналогично могут разрабатываться такие документы и для структурных подразделений организации - функциональные карты подразделений.

Этап 9. После описания и утверждения перспективной организации бизнес-процессов наступает стадия внедрения изменений в практику работы. Данный этап необходимо начать с разработки детального плана мероприятий по внедрению результатов рационализации бизнес-процессов с распределе­нием ответственных лиц и сроков исполнения, который может включать:

- обучение или переобучение, аттестацию сотрудников;

- разработку новых должностных инструкций;

- доработку (адаптацию) автоматизированной системы;

- опытную эксплуатацию (использование временных регламентов);

- внесение изменений в оргструктуру и штатное расписание;

- переход на полномасштабное использование новой формы управления деятельностью финансово-кредитной организации.

Все эти процедуры должны по возможности выполняться параллельно и сопряжены по срокам для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Для описания крупных проектов целесообразно применять методы теории управления проектами [96] и использовать инструментальные CASE- средства, например программный продукт Microsoft Project. Он позволяет ав­томатизировать общее планирование, распределение ресурсов, контроль вы­полнения отдельных этапов проекта и связанных задач; обладает возможно­стями мониторинга нагрузок, построения сетевых графиков и отчетов.

Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана по рационализации. На стадии бюджетного планирования целесообразно заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.

Этап 10. После начала полного использования новой технологии необ­ходимо провести оценку эффективности осуществленных преобразований. Оценка должна основываться на результатах всестороннего анализа органи­зационной системы и измененных бизнес-процессов. Анализ должен вклю­чать процедуру сравнения новой и прежней форм организации хозяйствен­ной деятельности. При этом ситуация, когда результат оказывается ниже за­планированного (но не отрицательным), является нормальной; такие преоб­разования следует признать положительными и их имеет смысл продолжать.

Не стоит также забывать о направлениях социально-экономической эф­фективности и результатах, имеющих качественное (не стоимостное) выра­жение. Речь идет о создании в коллективе благоприятных трудовых отноше­ний, активизации деятельности организации, повышении качества управле­ния, росте интереса к организации со стороны и т.д.

На основании результатов эксплуатации и данных по реальной эффек­тивности может потребоваться осуществить корректировки в системе управ­ления или отдельных бизнес-процессах организации. Это незначительные изменения, возникающие вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Этап 11. В заключении необходимо закрепить осуществленные измене­ния. Этот этап особенно важен, поскольку зачастую даже после успешного осуществления преобразований ситуация постепенно может обращаться вспять. Виной этому могут быть руководители или сами сотрудники, для которых предыдущее состояние организационной системы является более естествен­ным. Для снижения сопротивления и закрепления преобразований можно ис­пользовать средства мотивации, разъяснения преимуществ и др.

Проблема сопротивления изменениям подробно изучена И. Ансоффом. По его мнению, сопротивление обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение. Ансофф исследует индивидуальное и групповое сопротивление, указывает на опасность сопротивления со сто­роны руководителей; в качестве решений данной проблемы предлагает гото­

вить сотрудников к изменениям (создание «стартовой площадки»), учитывать поведенческие факторы при планировании изменений, создавать атмосферу поддержки, управлять процессом преобразований и др. [12, С. 456-468].

Организационно-экономические условия, или исходные предпосылки успешной рационализации бизнес-процессов в организации можно сформули­ровать следующим образом:

1. Необходимо осознавать, что рационализации бизнес-процессов не про­сто изолированное технологическое мероприятие, проводимое в организации, а часть комплексной программы организационных преобразований, вклю­чающей и уточнение стратегии, и изменение организационной структуры, и совершенствование системы мотивации, и организацию переобучения и т.д.

2. Рационализация бизнес-процессов должна осуществляться только с одобрения и при поддержке высшего руководства организации, убежденного в необходимости проекта и его результативности. При этом работу следует начинать не снизу - на уровне документооборота и отдельных операций, а сверху - на уровне организации как системы, взаимосвязанной с внешней средой. Практика показывает, что значительная часть резервов повышения эффективности лежит за пределами организации, поэтому важно рассмотреть цепочку создания добавленной стоимости от «поставщиков поставщика» до «клиентов клиента».

3. Проводить рационализацию бизнес-процессов должны те руководите­ли, которые в дальнейшем будут ими руководить (т.е. станут менеджерами процессов). Руководитель проекта должен иметь большой авторитет, обладать всеми необходимыми ресурсами и полномочиями, а также нести ответствен­ность за проект и прилагать все усилия для продвижения проекта и своевре­менного его завершения.

4. Рационализация бизнес-процессов требует значительных финансовых вложений и не может осуществляться на условиях самофинансирования. По­этому руководство до начала всех мероприятий должно оценить возможность

организации понести необходимые затраты. Кроме того, рационализацию следует рассматривать как венчурный по характеру проект.

5. Эффективное проведение рационализации бизнес-процессов возмож­но только на основе современных информационных технологий. Менеджеры процессов должны иметь возможность ежедневного подведения итогов, ана­лиза и своевременного проведения корректировки в зависимости от склады­вающейся ситуации. Для исполнения проекта необходимы соответствующие инструментальные средства. Вместе с тем, рационализация бизнес-процессов должна предшествовать работам по автоматизации управления организацией.

6. Для успешного проведения рационализации бизнес-процессов, осо­бенно в крупном банке, целесообразно привлечение внешних консультантов (экспертов, специализированных консалтинговых фирм и т.д.). При этом важно, чтобы консультанты были профессионалами и исполняли поддержи­вающую, а не управляющую роль. Руководитель проекта должен быть гра­мотным заказчиком услуг консультантов.

7. Следует понимать, что даже успешно проведенная рационализация бизнес-процессов не может гарантировать постоянной эффективности и кон­курентоспособности. Внешняя среда меняется; можно иметь «чемоданы со­вершенных бизнес-процессов», но если они вовремя не пересматриваются, то организация начинает отставать от конкурентов и терять свои позиции на рынке. Поэтому одним из принципов предлагаемой концепции является трех­уровневое совершенствование деятельности компании: разработка принци­пиально новых бизнес-процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, постоян­ное улучшение существующих процессов.

Риск неудачной рационализации бизнес-процессов достаточно велик. Вместе с тем, причины неудач чаще всего заключаются в нарушении правил ее проведения. На рис. 2.9 показаны основные проблемы, имеющие место при внедрении проектов рационализации бизнес-процессов, и степень их распро­страненности (но данным опроса руководителей и специалистов 10 консал­тинговых организаций из 5 городов России, проведенного в [67]).

20%

■ Отсутствие поддержки

руководства (45%)

■ Сопротивление изменения, человеческий фактор (20%'

45% ? Отсутствие системы контрся

выполнения решений (15%

? Слабая мотивация сотрудников (8%)

■ Отсутствие временных регг ментов и правил работы (7^,)

О Несоответствие документе реальной деятельности (5°/

Рис. 2.9. Основные проблемы при внедрении проектов рационализации бизнес-процессов

Анализируя многие исследования, следует отметить, что указанные про­блемы в практике внедрения проектов рационализации бизнес-процессов воз­никают, как правило, вследствие совершения одних и тех же ошибок. Поэтому знание этих ошибок и умение их избегать - первый шаг к успеху. Рассмот­рим перечень наиболее типичных и серьезных ошибок (причин неудач) при проведении рационализации бизнес-процессов [34,45, 61,89]:

1. Наиболее распространенная ошибка - проводить незначительные преобразования (улучшения) существующих бизнес-процессов без их пере­проектирования. Организации тратят много сил и средств на изменение тех­нологий, сокращение персонала и разнообразные методики улучшения, счи­тая их наиболее безболезненными методами. Но результаты незначительных преобразований, как правило, не оправдывают произведенные вложения и оставляют многих руководителей, надеявшихся на существенный эффект, неудовлетворенными. Данное утверждение не относится к постоянному со­вершенствованию, проводимому в рамках комплексной программы рацио­нализации бизнес-процессов, так как системный характер данной проіраммьі предполагает чередование нескольких итераций улучшения и периодически осуществляемое перепроектирование процессов.

2. Неспособность фокусироваться на бизнес-процессах. Можно улучшать те или иные показатели облика организации (оргструктура, инфраструктура, персонал и т.д.), но без процессно-ориентированного подхода к деятельности организации проект обречен на провал. Как уже отмечалось, процессы - это основа функционирования организации, а все остальное - вторично и являет­ся своего рода надстройкой. Поэтому начинать анализ и последующие изме­нения нужно не с организационной структуры, которая является лишь формой проявления существующих процессов, а с самих процессов.

3. Несистемный поход к обновлению. Рационализация бизнес-процессов вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационная и функциональная структура, система управления, должностные обязанности работников и т.д. Однако менеджеры, участвующие в проекте, зачастую концентрируются только на самих процессах, игнорируя все остальное. Разнообразие последствий приводит к тому, что менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании бизнес-процессов, из­бегают проводить все требуемые изменения.

4. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Дія того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, у него должны быть побудительные причины. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в некоторых случаях могут не позволить и начать проект (например, демократический стиль управ­ления противоречит административным методам, свойственным природе пе­рестройки). Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться лишь призывами и убеждениями, требуется новая система управления, при которой провозглашались бы новые ценности и соответст­вующим образом вознаграждалось их поддержание.

5. Непоследовательность освоения новаций - может проявляться в ог­раниченной постановке задачи, готовности довольствоваться малыми резуль­татами и преждевременном завершении проекта. Рационализация бизнес- процесса обречена на провал, если еще до ее начала руководитель слишком

узко определяет проблему, которую нужно решить, или ограничивает ее мас­штабы; ведь эти мероприятия - этапы самого проекта рационализации, кото­рый начинается с формулировки целей, а не способов их достижения. Кроме того, организации часто прекращают проект при появлении первых трудно­стей, а иногда - и после первых положительных результатов.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение. Повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием рационализации бизнес- процессов, невозможно без соответствующих инвестиций. Проект не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Не следует также в одно и то же время осуществлять рационализацию большого количества процессов, так как это требует огромных финансовых и временных затрат и, кроме того, заставляет высших менеджеров постоянно переключаться с од­ного проекта на другой.

7. Стремление всем угодить. Попытка провести рационализацию, не ущемив ничьих интересов, не может иметь положительный результат. Вы­ражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает эту мысль. При том, что рационализация бизнес-процессов дает положи­тельный эффект для организации в целом, для отдельных сотрудников (в том числе руководителей) или партнеров ее результаты могут оказаться невыгод­ными. В частности, не все сотрудники с энтузиазмом воспримут сокращение штата или изменение их должностных обязанностей. Пытаться всем угодить - безнадежное занятие, которое превратит проект в программу долговремен­ных постепенных изменений и отсрочит его внедрение.

Несомненно, к провалу проекта рационализации ведет гораздо больше причин, чем указано выше. Однако все они имеют общую черту: роль выс­шего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина неудачи, ее источник неизбежно находится в недостаточном понимании со стороны ру­ководителей или слабом лидерстве. В 45% случаев отсутствие поддержки ру­ководства является главной проблемой (см. рис. 2.9).

23.