<<
>>

Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации

Исходя из особенностей финансово-кредитной сферы, рассмотренных в начале второй главы диссертации, и с учетом мнений специалистов банков­ского дела, можно сформулировать основные сложности в организации эф­фективных бизнес-процессов коммерческого банка:

а) многообразие продуктов и услуг, высокие затраты на постоянное со­вершенствование продуктового ряда;

б) сложности в управлении стоимостью банковских продуктов в связи с существенной долей расходов на оплату труда в структуре затрат;

в) излишняя бюрократия, необходимость многоуровневого согласования решений (в т.ч.

формального), превалирование действия над результатом;

г) наличие большого числа регламентирующих документов, устанавли­вающих слишком жесткие требования к работе и нередко противоречащих друг другу, сложность восприятия регламентной документации банка;

д) большие потери на многократном вводе данных в информационную систему и на физической передаче бумажных документов.

Некоторые из проблем, выявляемых в ходе исследования деятельности финансово-кредитных организаций, а также предложения по их решению при­ведены в табл. 3.1 [35,42,71,83].

Описанные проблемы являются частными и затрагивают отдельные про­цедуры того или иного банковского процесса; они обычно решаемы методами улучшения и совершенствования. Для комплексного решения более серьезных проблем необходимо проводить рационализацию бизнес-процессов на основе их анализа и последующего перепроектирования.

Таблица 3.1

Проблема Решение Эффект
Высокий объем ручного труда при осуществлении мно­гих специфических банковских операций, например валютного контроля. Пересмотреть необходимость простановки вручную печати, даты, подписи, порядкового номера и брошюрования всех входящих и исходящих документов валютного коїггроля. Снизятся затраты на выполнение операций.
Высокий объем устных и рукописных распоряжений. Формализовать процедуры передачи бухгалтерской и управленческой информации.
Для этого внедрить правила внутреннего электронного документооборота.
Снизится число ошибок, связан­ных с неправильным заполнением и использованием документов.
Служебный документооборот осуществляется в бу­мажном виде. Это неудобно, документы порой теряют­ся, их невозможно оперативно подписать и т.д. Внедрить электронный служебный документооборот: слу­жебные записки подписывать и отправлять, а также хранить в электронном виде. Снизятся издержки, возрастет контролируемость рабочих про­цессов.
Низкий уровень (иди полное отсутствие) разделения должностных обязанностей между сотрудниками структу рных подразделений Банка. Распределить должностные обязанности между сотрудни­ками подразделений Банка, утвердить должностные инст­рукции. Возрастет ответственность со­трудников Банка за исполнение ими должностных обязанностей.
Индивидуальное или VIP-обслужи ван нс не формализо­вано и специально нс рекламируется, хотя и осуществ­ляется Банком. Формализовать индивидуальную форму обслуживания, описав се в соответствующем регламенте. Повысится востребованность ус­луг, их качество и оперативность обслуживания клиеігтов.
Очень часто возникает ситуация, когда к одному опе­рационному работнику выстраивается очередь из не­скольких человек, в то время как у остальных нет ни одного клиента. Ввести должность «дежурного» операциониста, который при желании клиента может его обслужить в случае, если основной операционист занят; распределить обязанности между операционистами с учетом равномерной нагрузки. Повысится качество услуг и опе­ративность обслуживания клиен­тов, снизится нагрузка на сотруд­ников.
Часто работники Банка, ссылаясь на инструкции, где указано, что «Банк может» или «Банк вправе», требуют от клиента неукоснительного выполнения правил.
Имеют место также ситуации, когда они не в состоянии точно объяснить, на основании чего клиенту предлага­ются те или иные требования.
Работа должна бьль оріанизована так, чтобы клиент мог получить разъяснения относительно каждого требования банковского работника. Клиент должен быть вправе требо­вать подробных разъяснений, сопровожденных выдержками из нормативных документов. Повысится качество обслужива­ния клиентов.
Информационная банковская газета должна более ши­роко распространяться среди специалистов и руководи­телей среднего звена. Учитывая высокие затраты н увеличение тиража, можно осуществлять распространение газеты среди сотрудников по электронной почте. Появится дополнительная мотива­ция, т.к. работники Банка будут себя ощущать вовлеченными в общий процесс работы.

Некоторые проблемы банковских бизнес-процессов и предложения по их решению

Зачасіую на рабочих местах справочная информация отсутствует, она неактуальна или доступ к ней затруд­нен. Ведение сводных справочников но всем филиалам и под­разделениям с их редактированием в головном Банке. Все справочники должны обладать контекстным поиском, поис­ком по регионам, номерам и датам и т.и. Снизятся операционные издержки и существенно повысится опера­тивность обслуживания клиентов.
Существенные усилия работников головного Банка уходят на стихийное консультирование работников фи­лиалов. При этом работникам головного Банка часто приходится отвечать на многие вопросы многократно, а иногда оставлять вопросы без ответов. Создать «горячую линию» Банка с регистрацией всех во­просов филиалов и периодической рассылкой ответов на часто задаваемые вопросы. Снизятся затраты на стихийное консультирование, возрастет от­ветственность консультирующих работников и качество информа­ции, получаемой работниками фи­лиалов.
Каждый из филиалов осуществляет полный перечень операций.
При этом ряд операций осуществляется до­вольно редко, в связи с чем возникают две существен­ные проблемы. Во-первых, они убыточны, во-вторых, вследствие редкости этих операций работники нс име­ют постоянного опыта их проведения, что снижает ка­чество самих услуг.
Рассмотреть возможность специализации филиалов в зави­симое! и от контишента клиентов и квалификации специа­листов. Если филиал три месяца подряд нс выполняет план по какому-то продукту, право на осуществление данной ус­луги у филиала забирают; если он захочет снова предостав­лять ту или иную услугу, то должен будет «купить» право у головного Банка. Повысится качество услуг и суще­ственно снизятся издержки фи­лиалов.
В каждое из подразделений головною Банка филиал обязан предоставлять дубликат отчетности. Целесообразна централизация всей работы с филиалами в рамках единой службы, включая проверки. Снизятся материальные затраты на ведение отчетности и исчезнет

психологическое давление на пер­сонал филиалов со стороны под­разделений головного Банка.

Пакет документов на выдачу «крупной» ссуды предос­тавляется в филиал, там долго рассматривается, после чего передается в головной Банк, где процедура начи­нается заново. Оптимизировать выдачу крупных кредитов. Упростить про­верку кредитов в головном Банке с вынесением утвержден­ных филиалом документов на Кредитный комитет Банка или отменить процедуру обработки таких документов в фи­лиале, ограничив ее сбором необходимых документов. Снизятся издержки на подготовку ссуд, повысится качест во услуг за счет увеличения скорости обслу­живания.
При получении ссуды заемщик после подписания дого­вора ждет, пока договор будет подписан Банком, после чего он сможет получить деньги. Подписывать кредитные договоры руководством банка по­сле принятия им положительного решения о выдаче ссуды и до прибытия заемщика в Банк Повысится оперативность обслу­живания клиентов.
Нс ведется оперативное отслеживание финансового со­стояния заемщика и сохранности залогового обеспече­ния в период действия кредитного договора. Разработать и утвердить процедуру отслеживания финансо­вого состояния заемщика и обеспечения ссуды в зависимо­сти от классности заемщика и типа обеспечения. Повысится эффективность и на­дежность кредитных операций Банка.

но

После приема из отдела ценных бумаг клиентских зая­вок по брокерским операциям отдел сопровождения и контроля проверяет их и возвращает в отдел ценных бумаг для ввода в торговую систему. В результате те­ряется время. Передать функцию ввода клиентских заявок в торговую систему из отдела ценных бумаг в отдел сопровождения и контроля банковских операций. Повысится оперативность испол­нения клиентских заявок, у отдела ценных бумаг появится больше времени для привлечения клиен­тов.
Часть кассовой отчетности содержит дублирующую информацию. Рассмотреть возможность отказа от ряда сводных кассовых документов, содержащих одну и ту же информацию (отчет­ная справка, кассовый приходно-расходный ордер, справка об остатках, сводная отчетная справка). Снизятся издержки на подготовку кассовой о і четности.
Чек клиента подписывают операционист, администра­тор операционного зала, и только после этого он посту­пает в кассу. Изменить процедуру оформления чеков. Снижение операционных издер­жек н повышение качесіва обслу­живания клиентов.
Процедура согласования курса конвертации валют ве­дется с головным Банком, что влечет необходимость содержать дополнительного человека в филиале. Рассмотреть возможность оповещения операционных ра­ботников филиалов о курсе обмена. Снижение операционных издер­жек.
Высокая доля ручного труда в кассах пересчета. Рассмотреть возможность приобретения машин для пере­счета наличности, позволяющих формировать кассеты для банкоматов одновременно с перееме і ом илличносім. Снизятся издержки. ,
Существенные за граты на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутст­вует необходимость (например, при работе с коррес­пондентами). Заключить с договор е банками-коррсспокдсншми о безбу­мажной технологии, перевести мсжфилиалькыс расчеты на безбумажную технологию. Снизятся операционные издержки и бумажный документопоток.
Маршрутизация исходящих платежей в иностранной валюте выполняется разными работниками, часто по несколько раз для одного документа. Маршрутизацию всех исходящих платежей в иностранной валюте осуществлять на одном рабочем месте (например, на рабочем месте контролера валютой поищии). Исключение дублирования дейст­вий работников.
Расчет суммы комиссии за клиентские платежи произ­водится в головном Банке, после че;о в филиалы от­правляются требования на списание су ммы комиссии со счетов клиентов. Полностью передать функции расчета и ншманпя комиссии за клиентские платежи в филиалы. Сокращение бумажного докумен­тооборота между головным Бан­ком и филиалами, упрощение процедуры контроля за взимание

комиссии.

Ill

Содержание основных направлений рационализации банковских бизнес- процессов характеризуется следующим образом:

если несколько банковских операций могут выполняться одним со­трудником, то они объединяются в одну процедуру бизнес-процесса;

- упрощение процессов, сокращение их трудоемкости и длительности выполнения посредством унификации и стандартизации операций, устранения временных разрывов, параллельной организации работ и т.д.;

- разработка в рамках одного бизнес-процесса нескольких вариантов технологии его выполнения, в частности нескольких вариантов обслуживания для разных групп клиентов;

- этапы продуктовых процессов выполняются в той последовательности, которая обеспечивает наилучший сервис и качество банковской услуги, при этом должна обеспечиваться единая точка контакта клиента с банком;

- уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;

- делегирование полномочий сотрудникам банка по самостоятельному принятию решений (по возможности), минимизация количества согласований.

Рассмотрим основные направления рационализации на примере двух бизнес-процессов коммерческого банка - «Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц» (основной продуктовый бизнес-процесс) и «Управление персоналом» (вспомогательный бизнес-процесс).

1. Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц.

В качестве одной из первостепенных проблем данного бизнес-процесса следует назвать нерациональность сопровождающего его документооборота, что приводит к большим затратам рабочего времени сотрудников на создание или поиск необходимого документа, согласования, запросы и т.д. [83, С. 182].

Существуют и другие причины: сложная и бюрократичная система ви­зирования и подписания документов, недостаточный уровень использования электронного документооборота и др. Все это обусловливает в конечном итоге весьма высокие операционные издержки и низкое качество (в частности, длительные сроки) обслуживания клиентов.

В связи с этим, в качестве направлений рационализации операционного документооборота, лежащего в основе бизнес-процесса «Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц», следует выбрать следующие:

- сокращение издержек на обеспечение бизнес-процесса;

- повышение качества обслуживания клиентов;

- упрощение технологии и повышение контролируемости процесса.

Одним из наиболее радикальных шагов является реорганизация филиаль­ной сети банка, т.е. перевод многих отделений в ранг дополнительных офисов, объединение их балансов и лишение юридической самостоятельности. Это позволит на этапе проектирования бизнес-процесса РКО избавить модель от большей части внутренней бумажной документации, исключить процедуры ее сортировки и проверки, что даст возможность сократить штатные единицы, ранее выполнявшие эти функции.

Вместе с тем, сокращение регулирования потребует разработки новых процедур контроля, и в первую очередь - за правильностью ввода бумажных документов, нс имеющих электронного аналога, в автоматизированную сис­тему. И здесь можно применить два подхода:

- использование повторного ввода основных и критичных к ошибкам реквизитов документов в автоматизированную систему (при таком подходе вероятность ошибки крайне низка и равна вероятности ее повторения вторым исполнителем в других условиях, которая составляет приблизительно 0,0001);

- обеспечение дополнительного контроля документов, сумма которых превышает некоторый лимит, установленный профильным подразделением банка (количество таких документов не должно превышать 5%, при этом свя­занные с ошибочным вводом документов риски практически исключаются).

Другое решение, позволяющее сократить внутренний документопоток - максимальное объединение внутренних платежных документов в сводные ме­мориальные ордера и их формирование в конце дня.

Кроме того, следует пересмотреть систему визирования и подписания до­кументов в банке. Визирование документов практически у всех вышестоящих

начальников приводит к излишней загруженности руководителей, задержкам в оформлении документов клиентов и увеличению времени их обслуживания. Учитывая это, предлагаются следующие правила визирования (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Правила визирования документов в рамках РКО юридических лиц

Должностное лицо Задача визирования ι
Исполнитель Показывает, кто сформировал данный документ, и что документ прошел стадию обработки
Последконтроль Проверяет соответствие реквизитов и остатки на счетах, а также визирует принятые реестры документов (документы дня)
Начальник отдела, управления Визирует всю отчетность, предоставляемую отделом/унравлением; выполняет функции последконтроля в случае его отсутствия
Юрист Проверяет отсутствие негативных правовых последствий для банка
Председатель банка (зам. Председателя) Подписывает договоры со стороны банка, контролирует операции с цетиновыми условиями и совершаемые впервые
Главный бухгалтер банка Подписывает документы с регламентируемой подписью главбуха, контролирует на соответствие требованиям бухучета и ЦБ РФ
Канцелярия (печать) Подтверждает, что все визы и подписи сверены

На основании принятых решений была разработана перспективная мо­дель бизнес-процесса «Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц» (Приложении 1). Анализ этой модели позволяет определить целесообразность следующих фундаментальных изменений в существовавшей технологии:

а) все счета клиента, необходимые для обеспечения его операций, следует открывать по заключении договора о предоставлении соответствующих услуг (это позволяет количественно сократить взаимодействие с клиентом, сократить загруженность участвующих в открытии счетов лиц);

б) количество экземпляров принимаемых от клиента документов следует сократить до двух (один возвращается клиенту с пометкой банка об исполне­нии, второй остается в банке); если банк)' потребуется дополнительный экзем­пляр, то с экземпляра банка снимается копия и при необходимости заверяется;

в) формирование документов для передачи их клиенту (папки клиента) должно происходить на рабочем месте ответственного исполнителя счетов клиента (это позволит сократить циркуляцию внутренних документов, а так­же полнее представлять документы клиенту).

2. Управление персоналом банка.

Работа с кадрами в масштабе деятельности всего банка рассматривается в качестве отдельного бизнес-процесса. Поскольку для финансово-кредитной организации управление персоналом не является основной деятельностью, он относится к обеспечивающим бизнес-процессам. В рамках него можно выде­лить несколько субпроцессов: кадровое планирование, набор и отбор персо­нала, учет кадров, мотивирование и стимулирование, обучение и подготовка кадров, оценка персонала, анализ использования трудовых ресурсов и др.

Анализируя состояние персонала во многих российских банках и его динамику, можно сделать следующие выводы [18, С. 42-45; 43, С. 38]:

- в последние годы имеет место постоянное увеличение штатной чис­ленности сотрудников банка, но темпы ее роста постепенно снижаются;

- количество прибывающих в банк новых работников увеличивается с меньшими темпами, чем количество покидающих сотрудников, в результате снижается степень замещения персонала;

- в банках существует ряд проблем, связанных с организаций труда ра­ботников, главная из которых - высокий уровень текучести кадров.

В приложении 2 (а) приведена функциональная модель бизнес-процесса «Управление персоналом» для состояния «как есть». Бизнес-процесс включа­ет четыре субпроцесса: 1) набор и отбор персонала; 2) учет личного состава работников; 3) учет использования рабочего времени; 4) оценка персонала. Такая модель характерна для большинства российских банков. В ходе анализа функциональной модели можно сделать следующие выводы:

а) существующая в банке организация управления персоналом не справ­ляется с назревшими проблемами;

б) главная причина неэффективного управления персоналом состоит в том, что круг решаемых задач узок; кадровая служба банка занята в основном учетной работой и практически не осуществляет планирование и анализ;

в) для изменения ситуации необходима рационализация бизнес-процесса «Управление персоналом», особенно в части анализа кадров и учета кадров (поскольку учет является основным источником информации для анализа).

В связи с изложенным, одним из первых направлений рационализации должно стать выделение в бизнес-процессе «Управление персоналом» сле­дующих задач, или бизнес-функций (табл. 13).

Задачи, предлагаемые для решения в рамках бизнес-процесса «Управление персоналом»

Таблица 3.3

Наименование задачи (бизнес-функции)' Цель решения задачи 1 Содержание бизнес-функции
Учет численности работников и анализ ее динамики выявление взаимосвязи объемов совершаемых операций с кол- вом работников банка, опреде­ление зависимости качества ра­боты подразделений от кол-ва занятых в них сотрудников; по­вышение степени информиро­ванности руководителей о лич­ном составе персонала учет всех работающих в разре­зе платных и нештатных, спи­сочных и совместителей и др.;

определение штатной, списоч­ной и фактической численно­сти но подразделениям и по банку в целом; анализ динами­ки средней численности

Учет, контроль и анализ движения

кадров

выявление масштабов внутрен­него и внешнего движения кад­ров; изучение его влияния на трудовые показатели, хозяйст­венную деятельность банка и его подразделений; анализ теку­чести кадров, ее причин и по­следствий; обеспечение готов­ности к принятию мер по сни­жению текучести и увеличению постоянства состава квалифици­рованных кадров учел всех видов и форм движе­ния кадров (внешнее, внутрен­нее; смена места работы, изме­нение качественных характе­ристик работников);

анализ движения: масштабов, текучести кадров (в т.ч. анализ причин увольнений), источим-1 ков комплектования банка ’ кадрами, состава принимаемых ∣ и увольняемых, ннутрибанкои- | ского движения

Анализ структуры кадров анализ соответствия квалифика­ционного уровня и личных па­раметров персонала потребно­стям банка, выявить взаимосвязь между качественной структурой кадров и производительностью (эффективностью) труда анализ структуры кадров по I различным признакам: сопи-! алмю-лсмографичсским (пол, возраст, семейное положение, образование) и профессио­нальным (стаж рабоїьі. долж­ность, категория, степень ква­лификации, уровень зарплаты)

Перспективная модель бизнес-процесса «Управление персоналом» (для состояния «как должно быть») приведена в Приложении 2 (б).

3.2.

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород - 2007. 2007

Скачать оригинал источника

Еще по теме Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации:

- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -