Исследование закономерностей функционирования и развития организаций в современных условиях

Управление развитием хозяйствующего субъекта требует знания и по­нимания природы и последствий наиболее значимых явлений и тенденций внешней среды. Это необходимо для того, чтобы организация могла выделить и оценить возможности, риски и угрозы, имеющие место на рынке.

Важность анализа внешней среды была признана около сорока лет на­зад. До этого времени во всех развитых странах имела место довольно ста­бильная социально-экономическая ситуация, и поэтому не было нужды в глубоком исследовании результатов действия .макроэкономических процессов и возможных преимуществ, которые мог бы обеспечить систематический анализ факторов внешней среды. Но в настоящее время макроэкономическая конъюнктура непредсказуема, что усложняет по сравнению с прошлым задачу ее мониторинга. Возросшая турбулентность и неопределенность сценариев развития, в условиях которых должны действовать субъекты хозяйствования, а также те последствия, которые эти изменения вызвали в поведении и кон­курентных позициях организаций, доказывают важность анализа внешней среды для разработки стратегии развития каждог о хозяйствующего субъекта.

Ретроспективный анализ опыта развитых стран, проведенный в книге американского ученого Ансоффа «Стратегическое управление» [12], позволя­ет понять эволюционность происходящих изменений в области управления, их закономерность и объективную неизбежность. Автор приходит к выводу, что за последнее столетие периоды концептуальных преобразований в стратегиях развития предприятий и организаций наблюдались не менее двух раз, и в на­стоящее время есть все основания говорить о новом периоде реорганизации.

С позиции развития мировой экономики, последние три десятилетия яв­ляются свидетелями значительного роста сложности конкуренции во многих видах хозяйственной деятельности - как в производственной, так и непроиз­водственной сфере (в этот период банки и страховые компании, как и про­мышленные предприятия, тоже познали сложности конкурентной борьбы). Кроме того, значительно изменились экономические, правовые, экологические условия функционирования предприятий и организаций. Определяющие силы такой тенденции многочисленны и имеют неоднородную природу: от научно- технического прогресса до глубоких изменений параметров спроса. По одним из основных факторов трансформации мировой хозяйственной системы явля­ется последняя технолоїическая революция. Большинство других причин (ог­раниченность ресурсов и напряженность на рынках факторов производства, развитие новых видов материалов и экологические ограничения со стороны государства, изменения во вкусах потребителей и активная конкуренция на рынках сбыта) являются во многом следствиями глобальных изменений в на­учной, технологической и технической сферах.

Научно-технический прогресс создал новую макроэкономическую си­туацию, при которой потенциальное предложение на многих рынках стало существенно превышать спрос. Практически всю историю человечества в глобальном ошошении спрос почти всегда превышал предложение. Но ситуа­ция изменилась, что стало следствием именно технологической революции, которая нашла свое выражение в резком росте производительности труда, снятии коммуникативных и торговых барьеров и т.д. Глубинной причиной

всех перемен, ставшей одновременно и главным завоеванием технологиче­ской революции, является достижение обществом более высокого уровня экономического благосостояния, повышение уровня жизни в подавляющем большинстве стран [12, С. 54], что кардинально изменило отношения произ­водителей с потребителями и, что вполне закономерно в этой ситуации, резко обострило конкурентную борьбу.

Таким образом, сегодня компании находятся в принципиально новых условиях взаимодействия с внешним окружением.

Первая проблема, стоящая перед организациями, заключается в том, что теперь на рынке решения принимают не продавцы, а покупатели, которые диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. По мере удовлетворения первоочередных нужд и роста «чистого» дохода меняется характер потребительского спроса: «сытые потребители ждут от своих покупок большего удовлетворения» [12, С. 56J; они предъявля­ют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных уникальных нужд, и ожидают, что продукт будет спроектирован под их потребности. По­купатели становятся более разборчивыми, настаивают на полной информа­ции о том, что покупают, требуют от продавца послепродажной ответствен­ности. Под влиянием изменений в предпочтениях потребителей трансформи­руются рынки сбыта, что выражается в индивидуализации товаров массового потребления. Сейчас индивидуальность составляет основу или сущность объ­екта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потре­бителем, как цвет, комплектация, качество, сервис, стоимость [45, С. 9].

Усугубляет картину также и то, что более не существует понятия клиент вообще: есть только конкретный клиент - тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент. Если десять лет назад производители «боролись за кли­ентов», то уже сегодня им приходиться «бороться за каждого клиента». Если

раньше основной интерес банков представляли крупные корпоративные кли­енты, то сегодня идет борьба даже за самые маленькие предприятия и част­ных лиц. Подобная ситуация характерна для большинства сфер бизнеса.

Некоторые ученые объясняют такое положение дел происходящими в настоящее время социально-демографическими изменениями, оказывающими влияние на процессы принятия решений в организациях [81,89]:

- изменения в покупательной способности некоторых социальных слоев;

- прогрессирующее сокращение состава семей, снижение темпов при­роста населения в развитых странах;

- изменение базовой единицы, принимающей решения (если раньше по­требительские решения принимала семья, то теперь индивидуумы).

С другой стороны, исследователи отмечают, что сегодня клиенты часто сами обеспечивают себя тем, что раньше приобретали у поставщиков. Наличие недорогого и простого в использовании издательского комплекса, например, дает многим фирмам возможность самим выполнять для себя работу, которую они обычно заказывали у типографий. Еще один пример - индивидуальные вкладчики, осознавшие возможность самостоятельно приобретать на бирже государственные облигации, которые банки покупали на привлеченные у населения средства; многие из них сократили остатки на своих счетах, тем самым лишив банки важного источника формирования ресурсной базы.

Другая проблема, обусловленная воздействием современной внешней среды - это активная конкурентная борьба, которая с каждым годом не только усиливается, но становится все более многообразной. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке - на основе цены, на другом - на основе потребительского выбора, на третьем - на основе качества или послепродажного обслуживания. Рынки стали прозрачны и открыты, как никогда ранее, и с падением торговых барьеров любой национальный рынок стал незащищенным от иностранных конкурентов. Лучшие компании вытесняют менее эффективные, потому что наименьшая цена, наивысшес качество и лучшее обслуживание, предлагаемые любой из них, вскоре становятся стандартом для всех конкурентов.

Некоторые авторы обращают внимание на современные конкурентные стратегии, направленные на производство товаров-заменителей: особенностью трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если он однажды вытеснил старый продукт, то последний обычно не возвращается на рынок [24,81].

Технологии меняют природу конкуренции в совершенно неожиданных для компании направлениях. Сегодня технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого организация может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе [12, С. 324].

В розничной торговле новые технологии позволили производителям и продавцам соединить системы сбыта и товарно-материальных запасов взаи­мовыгодным способом. В медицине технологии в сфере фармакологии изме­нили стереотипы людей о неприятных вкусовых свойствах большинства пре­паратов. Банковские технологии сумели решить проблему дистанционного управления расчетным счетом, сделали доступными для физических лиц безналичные расчеты по пластиковым картам, обеспечили возможность предоставления кредита частному клиенту за несколько минут с помощью скоринговой оценки его платежеспособности.

Следует также отметить, что современные технологии сократили время разработки и жизненный цикл товаров, обусловили ускорение морального и технического старения производимой продукции. Это способствует рост)' динамичности практически всех рынков и секторов экономики.

Развитие технологий, связанных с информатикой, ведет не только к из­менению характера видов деятельности, но и открывает новые возможности для управления. Современные информационные технологии позволяют быстро обрабатывать очень большие объемы данных, что способствует практической реализации все более сложных моделей в решении задач планирования и прогнозирования. Автоматизация бухгалтерского учета позволила значительно сократить сроки формирования консолидированной отчетности организаций с большой филиальной сетью. Установка устройств считывания штрих-кодов

в супермаркетах не только ускорила труд кассиров и уменьшила риск ошибки, но и обеспечило отслеживание товарных потоков в реальном масштабе вре­мени, позволила проводить многоаспектный анализ потребительского спроса.

Наконец, еще одна особенность современного окружения организаций - это коренные изменения. О разнообразных и многочисленных изменениях во внешней среде компаний было сказано уже достаточно. Но особый интерес представляет тот факт, что значительно изменилась сама природа изменений: они стали всепроницающими и перманентными.

Постоянные изменения стали не только привычной составляющей со­временного бизнеса, но и одним из признаков настоящего времени. Они за­трагивают практически все области нашей жизни: меняется сам уклад жизни, восприятие людей, политические и хозяйственные отношения и т.д. Более то­го, существенно возросла скорость изменений. В управленческой литературе процессы, происходящие в последнее время, характеризуются такими эпите­тами, как «радикальные», «турбулентные», «беспрецедентные» и т.д. Изме­нения, происходящие в современную эпоху, демонстрируют такие элементы радикальности и отличительности по сравнению с прошлым, которые по­зволяют определить 90-е годы как «период перехода к новой социально- экономической структуре» [81, С. 93].

В современной теории и практике менеджмента существует множество подходов к построению систем управления организациями, однако наиболее распространенным среди них традиционно остается функциональный подход, в основе которого лежат принципы пооперационного разделении труда и специализации, сформулированные еще А. Смитом.

Функциональный, или структурный, подход основан на использовании для целей управления линейно-функциональной организационной структуры управления, представляющей собой иерархию функциональных звеньев, где средством управляющего воздействия является отношение власти - подчи­нения. В этом случае управление осуществляется по структурным элементам (департаментам, отделам, цехам и т.п.), специализирующимся на выполнении

определенных функций, а их взаимодействие - через должностные лица (ру­ководителей структурных подразделений).

Такой подход был и остается весьма эффективным для тех организаций, которые заняты массовым производством типовой продукции. Функционально- ориентированная система управления дает организации такие преимущества, как высокое качество выполнения отдельных операций, централизованный контроль результатов каждого вида деятельности, оптимизация штатной численности функциональных подразделений. Существенным достоинством линейно-функциональной структуры является ее производственная реакция: она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов. При небольших размерах фирмы такая структура обладает еще и конкурентной реакцией. Однако ситуация резко меняется по мере того, как растет или сама фирма, или число рынков, где реализуется ее продукция; если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества разделения труда и эффекта масштаба сводятся на нет [12, С. 364].

С увеличением числа операций процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно в целом становятся все более запутанными, а управление такими процессами - более сложным. Возрастание на средних уровнях корпоративной организационной пирамиды числа функциональных управляющих и менеджеров среднего звена становится частью той цены, которую компании должны платить за преимущества фрагментации своей работы и организации на принципах иерархии. Функциональная структура не подходит для компаний с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с разным законодательством. Поэтому в настоящее время, когда продукция фирм перестает быть массовой и должна удовлетворять запросам узких групп потребителей, функциональный подход часто не соответствует клиенториентированным стратегиям компаний.

Недостатки функционально-ориентированных систем управления орга­низациями заключаются в следующем.

Во-первых, первоочередное внимание в подобных системах управления уделяется функциям структурных подразделений организации, их интересам и сферам ответственности. Тот, кто принимает решения, склонен считать свои функции первостепенными, а задачи организации подчинять своим интересам. Менеджеры среднего звена часто переоценивают роль своего подразделения и продвигают решения, способствующие росту их благосостояния и влияния в организации, несмотря на важность сотрудничества и интересы компании.

В свою очередь, функциональные специалисты также концентрируют внимание на делах собственного подразделения и приоритетах начальства, не оглядываясь на интересы организации, потребителя или отрасли. Им чужды творческий труд и инициативность.

Подразделения при таком подходе, как правило, имеют узкий взгляд на проблемы и не чувствуют своей роли в рамках всей организации, у них нет стимулов оптимизировать свою работу. В итоге «функциональные службы действуют как дымовые трубы, и формируется питательная среда для развития бюрократических и авторитарных методов принятия решений» [79, С. 334].

Во-вторых, в функционально-ориентированных организациях связи ос­нованы на взаимоотношениях по вертикальной иерархии; внутри эти связи намного сильнее, чем горизонтальные связи между функциями, что затрудняет взаимодействие подразделений между собой и с аппаратом управления. Обмен информацией значительно тормозится из-за бюрократической необходимости передавать сообщения наверх по цепочке руководителю функционального подразделения, чтобы передать их руководителю другого функционального подразделения и затем уже там спустить вниз по цепочке необходимому ис­полнителю (рис. 1.1). Это приводит к высоким накладным расходам и неоп­равданно длительным срокам принятия управленческих решений.

Функциональная организация деятельности также усугубляет проблему фрагментации процессов производства и управления в случаях, когда цепь

Генеральный директор

Рис. 1.1. Обмен информацией н согласование решений в функционально-ориентированной организации

формирования стоимости в компании включает стратегически важные виды работ, которые по своей природе требуют межфункционального подхода. В результате раздробляются процессы управления, осуществляемые в условиях формальной организационной иерархии. Фрагментация процессов затрудняет координацию между отделами, а также служит серьезным препятствием на пути приобретения межфункциональных ключевых навыков [79, С. 335].

Кроме того, часто может иметь место конкуренция между различными подразделениями одной организации, в том числе работающими на одном потребительском сегменте рынка. Классическим примером является вечный конфликт между производственным отделом и отделом сбыта. Другой при­мер - соперничество отдела кредитования частных лиц и отдела банковских карт, доказывающих по очереди одному и тому же клиенту банка преимуще­ства двух схожих продуктов: потребительского кредита и кредитной карты.

Третий недостаток подобной организационной формы заключается в увеличении дистанции между менеджерами высшего звена и клиентами. Сложные процессы, в которых задействовано много сотрудников из различ­ных подразделений, невозможно сделать столь гибкими, чтобы учитывались особые потребности клиентов или хотя бы имела место реакция на их запросы.

Четвертая проблема, по сути, тесно взаимоувязана с первыми тремя и за­ключается в отсутствии единого координационного органа, который бы эф­фективно объединял все функции и рассматривал их как единое целое.

Согласование политики отделов, функциональная ведомственность и близорукость накладывают серьезное административное бремя на высшего менеджера, который является единственным обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать от них сотрудничества. Однако с усложнением организационных структур эта задача становится практически невыполнимой. Кроме того, управляющие, как правило, выходят из функциональных подразделений и не имеют достаточных знаний и подготовки, чтобы служить связующей силой в организации.

В-пятых, функциональная структура создает по существу замкнутые ор­ганизации. Большое внимание к задачам отдельных служб часто порождает стремление к самосохранению независимо от интересов компании в целом. Связанный с этим упор на внутренние проблемы фирмы (конфликты между функциями, сопротивление переменам) может повредить се внешним связям, задачам конкурентной борьбы и т.д.

Функционально-ориентированная система управления организацией не отвечает требованиям гибкости, адаптивности, быстроты реакции, синергии, динамичности, структурированности мотиваций и др. В дополнение к указан­ным выше, специалисты выделяют следующие основные недостатки данного подхода [23,55,79,89]:

- недостаточная ориентация деятельности организации на внешнего по­требителя по причине отсутствия ответственного за конечный результат того или иного направления деятельности;

- отсутствие цельного описания технологии выполнения работы; ее раз­бивка на не связанные между собой фрагменты, которые выполняются раз­личными подразделениями;

- наложение иерархии на целенаправленную работу специалистов, что замедляет и зачастую искажает естественный ход производственного процесса на хозяйствующем субъекте;

- узкая специализация функциональных подразделений и отдельных со­трудников, которые не видят конечных результатов работы всей компании и, следовательно, не могут быть заинтересованными в их достижении;

- несогласованность действий структурных подразделений, соперниче­ство или конфликт между ними вместо коллективной работы;

- ориентированность руководителей структурных подразделений на от­стаивание своих локальных интересов (увеличение внутреннего бюджета, чис­ленности персонала и т.н.), а не на конечный результат;

- слабое делегирование полномочий и ответственности руководителям среднего звена и рядовым сотрудникам, что приводит к перегрузке топ- менеджеров и усложнению системы согласования решений;

- сложности в координации различных видов деятельности для прове­дения общей продуктовой или региональной политики;

- неэффективная реакция на изменения во внешней среде, а также труд­ности при изменениях в процессе производства или в самом продукте;

- низкий уровень информационно-вычислительного обслуживания дея­тельности организации и управления, обусловленный «лоскутной» автома­тизацией отдельных работ и неудачными попытками внедрения комплексных информационных систем.

Непрерывно меняющаяся внешняя среда требует от хозяйствующих субъ­ектов умения быстро и адекватно реагировать на перемены. Поэтому органи­зация для достижения своих целей должна постоянно держать под наблюде­нием сферу более широкую, чем поле ее деятельности, и стремиться адапти­роваться к внешней среде наилучшим образом. Анализ экономических, поли­тических, социальных, культурных, демографических факторов, а также сил, которые действуют на организацию, оказывают или могут оказать на нес ре­шающее действие, - помогает ей правильно выбрать миссию и сформулиро­вать стратегические цели.

В таких условиях организациям необходимо следовать новейшим тен­денциям и, что самое главное, делать это своевременно и постоянно. Неуме­ние вовремя осознать необходимость смены технологии может привести ор­ганизацию к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить ее вовсе прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В

последнее время даже в таких, как считалось ранее, консервативных сферах деятельности, как банковское или страховое дело, организации отвергают многие из традиционных подходов и меняют практику своей работы, не бо­ясь «кидаться в омут» нового и неизведанного [83, С. 9]. Связано это, прежде всего, с тем, что не отслеживая конъюнктуру рынка и последние достижения научно-технического прогресса, сегодня невозможно удержать как свои по­зиции, так и своего клиента.

Но чаще всего управляющие обнаруживают лишь те изменения, которые ими прогнозировались; однако проблема заключается в том, что изменения, заставляющие фирму выйти из бизнеса, происходят вне рамок ее ожиданий.

Еще тридцать лет назад некоторые отечественные ученые, анализируя системы управления в американских компаниях, среди предъявляемых к ним требований называли способность предвидеть новое и уметь быстро и с вы­годой его применять, следить за развитием науки, техники и технологии и знать их влияние на экономические результаты, систематически осуществ­лять нововведения и лучшим образом приспособляться к меняющейся конъ­юнктуре рынка [75, С. 291-292]. В современных условиях настоящее требо­вание приобретает все большую актуальность; многими учеными и менедже­рами-практиками оно выдвигается на первое место и, становится еще значи­тельнее, когда речь идет о формировании стратегии.

Опыт успешных западных компаний показывает, что при насыщенном рынке надо не только знать своего потребителя, но научиться его создавать - только тогда можно рассчитывать на будущее. Дж. Харрингтон называет по­требителя «королем» и приводит выдержки из памятки, выдаваемой работ­никам на одном из заводов фирмы IBM [90, С. 118]:

«Потребители - важнейшие фигуры в нашем деле.

Не они зависят от нас, а мы зависим от них.

Они делают нам одолжение, покупая наши товары.

Они не мешают нашей работе - они являются целью нашей работы.

Без них нам пришлось бы закрыть наши предприятия...»

Автор приходит к выводу, что основа деятельности организации в стра­тегическом плане заключается в удовлетворении запросов потребителей, яв­ляющихся «жизненной силой» любого бизнеса. Поскольку в рыночных усло­виях хозяйствования требования и ожидания потребителей постоянно меня­ются, организация должна предпринимать все необходимые действия, чтобы постоянно совершенствовать свою продукцию [63, С. 24].

Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания клиентов с целью удовлетворения их потребностей в расширении и улучшении продуктов и услуг. Поэтому сегодня стратегическая задача для многих организаций - перейти от системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, взаимоувязывающей рынок и производ­ство, которая способна поставить покупателя на первое место. В этом случае организация может иметь продуктовую или клиент скую ориентацию: в пер­вом варианте каждое подразделение компании должно отвечать за опреде­ленную группу товаров безотносительно к рынку, во втором варианте подраз­деления компании должны быть ориентированы на различные потребитель­ские группы и представлять для них весь продуктовый ряд организации [23, С. 187; 74, С. 41-43]. Для обеспечения связи производства с рынком каждый сотрудник предприятия должен быть заинтересован в эффективности его сбытовых операций (например, установлением связи между величиной его месячного дохода и объемом продаж продукции).

Среди современных требований к системам управления не меньшее зна­чение придается рационализации организационных форм управленческой деятельности, при построении которых все большую роль играет принцип «централизации установления целей и децентрализации принятия решений» [56, С. 309; 79, С. 327-329].

Полномочия принимать решения следует делегировать должностным лицам, способным своевременно и обоснованно принимать качественные решения - т.с. людям, которые ближе всего к событиям, знают проблемы и в состоянии взвесить все факторы. Работники, не имеющие статуса менеджера,

должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся к их работе. Для обеспечения максимально обоснованных решений необходимо сделать все, чтобы каждый сотрудник располагал актуальной информацией и понимал связь между результатами своей текущей работы и показателями деятельности компании. Задача управляющего в этом случае - продуманно распределять нрава и ответственность при принятии решений в условиях пре­доставления широких прав руководителям среднего и нижнего звена. Делеги­рование части полномочий и ответственности второму эшелону менеджеров дает им возможность более качественно решать текущие задачи и принимать оперативные решения, а высшему руководству - сосредоточиться на опреде­лении общей политики и стратегии организации.

Новые требования, предъявляемые к сотрудникам организаций (ориента­ция на конечный продукт и удовлетворение потребителя, способность само­стоятельно принимать решения и нести за них ответственность), должны изменить отношение к ним со стороны руководства компаний.

Сегодня кадры являются главным ресурсом любой организации, от каче­ства и эффективности использования которого во многом зависят результа­ты деятельности и конкурентоспособность компании. Специалист в области менеджмента качества Л.Д. Подлипаев утверждает, что «главную роль в обеспечении качества продукции играет персонал предприятия» [63, С. 21]. Непрерывное обучение персонала и повышение его мотивации к качествен­ному Труд)' - наиболее выгодные формы вложения инвестиций в достижение стратегических целей компании. При этом следует эффективно использовать современные научно обоснованные подходы к организации труда, которые базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития лич­ности и теории человеческих отношений [59,85].

1.2.