Исследование научных концепций и форм рационализации бизнес-процессов для функционирования и развития организаций

Рационализация (от лат. “rationalis” - разумный) означает улучшение, усовершенствование производства и управления, методов работы [48, С. 283]. Поскольку бизнес-процессы представляют собой определенные виды хозяйст­венной деятельности организации, их рационализация так или иначе связана с организационными преобразованиями.

Организация может быть описана количественными и качественными показателями, которые целесообразно разбить на группы, характеризующие отдельные аспекты облика организации [41, С. 18]:

а) оргструктура - подразделения, подчиненность, порядок взаимодействия;

б) процессы - входы, выходы, управляющие воздействия, исполнители и т.п.;

в) персонал - численность, квалификация, зарплата, моральный климат;

г) технологии - эффективность, новизна, потребность в ресурсах;

д) оборудование - тип, состав, технические параметры, исправность и др.;

е) инфраструктура - здания, сооружения, помещения, коммуникации и т.д.

Между показателями внутри группы и для разных групп существуют взаимно обусловливающие связи (рис. 1.6). Например, для эксплуатации оборудования необходим персонал соответствующей квалификации, а также помещения и коммуникации. Реализация технологий требует соответствую­щих бизнес-процессов и оборудования. И так далее.

Рис. 1.6. Показатели облика организации и их взаимосвязи

Облик компании обусловливает возможный перечень функциональных задач и качество их решения. В тех случаях, когда реализуемые организацией функциональные задачи не соответствуют требуемому объему или не может быть обеспечено необходимое качество их решения, необходимо проводить преобразования, изменяющие облик организации. Значения параметров ново­го облика должны определяться исходя из необходимости гарантированного обеспечения требуемого качества функционирования организации.

Взаимная обусловленность показателей облика организации (рис. 1.6) определяет необходимость согласования их значений. Кроме того, взаимная обусловленность не позволяет проводить изменения, особенно радикальные, по отдельным показателям облика. Например, необходимость сокращения персонала потребует реорганизации процессов и оргструктуры, возможно, внедрения новых технологий и модификации оборудования. Рационализа­ция бизнес-процессов потребует изменений оргструктуры, может быть, орга­низационных мероприятий или изменения технологий. В связи с этим следу­ет выявлять и всесторонне анализировать возможные последствия тех или иных решений по преобразованию организации; кроме того, нужно также учитывать необходимость в соответствующей корректировке значений по другим показателям облика.

Практическая реализация преобразований организации предполагает осу­ществление совокупности действий по целенаправленному изменению пара­метров ее облика. Конечно, могут существовать различные варианты действий по преобразованию организации. Многовариантность преобразований обу­словливается не только тем, что желаемое состояние задается в виде множест­ва, но также и тем, что могут существовать различные направления и способы действий, переводящих организацию в новое состояние. Тракторная интерпре­тация многовариантности преобразований представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Траєкторная интерпретация многовариантности организационных преобразований

Многовариантность преобразований предполагает проведение комплекс ного анализа возможных вариантов с целью выбора наилучшего по совокуи ности каких-либо критериев. Оптимальный путь перехода от исходного со сюяния к целевому и представляет- собой стратегию развития орг анизации.

Работа по формированию стратегии может быть представлена путем по строения век-гора развития организации (рис. 1.8) (27).

Рнс. 1.8. Построение вектора развития организации

В ряде случаев может оказаться, что множество желаемых состояний недостижимо. Тогда следует скорректировать это множество путем снижения требований к качеству функционирования организации. В ходе реализации организационных преобразований под влиянием внешних и внутренних фак­торов, воздействие которых учесть и спланировать было невозможно априо­ри, реальная траектория может отклоняться от запланированной. Это может проявиться в отставании по срокам, увеличении расходов, отказе от выпол­нения каких-либо действий. Отклонение может быть незначительным, не влияющим на ход запланированной стратегии и достижение намеченных це­лей, или же существенным, не обеспечивающим условия для перехода в за­данное множество желаемых состояний. При значительных отклонениях мо­жет потребоваться пересмотр запланированной стратегии. Стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса должен носить постоянный ха­рактер и проводиться либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.

Если в ходе реализации организационных преобразований параметры ор­ганизации вышли за пределы области допустимых отклонений, то достижение заданного множества может оказаться невозможным при дальнейшем следо­вании ранее выбранному плану. В этом случае необходим пересмотр последо­вательности и состава мероприятий, т.е. поиск нового оптимального пути пе­рехода, но уже из новой точки, соответствующей достигнутому состоянию. Для обеспечения лучшего контроля за реализацией стратегии развития могут задаваться промежуточные состояния, достижение которых соответствует по­лучению некоторых промежуточных результатов преобразований.

Для достижения целей организационных преобразований требуется це­лостное и профессиональное управление изменениями.

мнению, гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать дви­жущие силы изменений. Процесс управления изменениями в концепции Ле­вина включает три последовательных шага [39]:

1. Размораживание - осознание необходимости изменений и факторов, которые способствуют или препятствуют им (сила движущих факторов должна превосходить силу противодействующих факторов).

2. Движение - непосредственное осуществление изменений (освоение людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, ценностей, взаимоотношений и т.д.). Здесь необходимо понимать не только цель, но и траекторию движения.

3. Замораживание - стабилизация изменений за счет концентрации вни­мания на подкреплении нового поведения и отношений высокими результа­тами и вознаграждениями. Главная задача - сделать осуществленные измене­ния необратимыми.

В управлении изменениями целесообразно использовать подходы и ме­тоды теории управления проектами. Возможность применения проектного подхода в решении задач организационных преобразований обусловливается тем, что эти задачи обладают всеми признаками проекта: четкость целей, временной характер, уникальность. Методы проект-менеджмента широко рассматриваются в специализированной литературе, например [96].

Существуют различные формы организационных преобразований, из них наиболее часто в литературе можно встретить следующие: улучшение, реор­ганизация, реструктуризация, реинжиниринг и др.

Следует отметить, что в настоящее время не существует какого-либо однозначного определения форм организационных изменений. Так, слова «ре­организация» и «преобразование» часто являются синонимами и обычно озна­чают изменения организации вообще, без привязки к методологии этих изме­нений. Вместе с тем, в соответствии с Гражданским кодексом РФ [I, С. 25-26] под реорганизацией юридического лица понимается слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (изменение организационно-правовой

формы) организации. Таким образом, реорганизация может осуществляться только по решению собственников хозяйствующего субъекта, с целью изме­нения внешней структуры бизнеса.

Другой термин - реструктуризация - с точки зрения семантики ничего кроме изменения структуры или взаимодействия между ее составными частями означать не может. Однако многие авторы научных статей трактуют его шире- как совокупность мероприятий по комплексному приведению организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и стратегией ее развития, включая совершенствование структуры и функций управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности продукции, улучшение технико-экономических и финансовых показателей деятельности организации; при этом задача реструктуризации состоит в согласовании структуры бизнеса с рынком [45, С. 24; 80, С. 78-81].

Еще одно понятие - реинжиниринг - сегодня уже не новое в экономиче­ской науке, но оно вошло в современный бизнес-лексикон сравнительно не­давно. Об этом свидетельствует тот факт, что из множества словарей и спра­вочников по экономике и бизнесу (и российских, и зарубежных) термин «ре­инжиниринг» удается обнаружить только в тех, которые изданы за рубежом после 1994 г., а в нашей стране после 1998 г.

С лингвистической точки зрения следует отметить, что слово «реинжи­ниринг» семантически и морфологически связано с однокоренным словом «инжиниринг, которое этимологически восходит к латинскому “ingenium” (изобретательность). При этом в слове «реинжиниринг» реализуется одно из значений приставки «ре-»: противоположное действие или противодействие.

Так, в словаре Лозовского и Райзберга под инжинирингом понимаются инженерно-консультационные, исследовательские и проектно-конструкторские работы, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выра­ботка рекомендаций в области организации производства и управления и др. [48, С. 61]; под реинжинирингом разумеется процесс оздоровления компании посредством подъема инжиниринга на новый уровень, а также модернизация

ранее реализованных технических решений на действующем объекте [48, С. 29]. Следует отметить, что долгое время эти понятия тесным образом связыва­лись с областью техники и машиностроения, и лишь с недавних пор стали использоваться в зарубежной и отечественной литературе применительно к сфере организации производства и управления.

Данные термины не имеют семантических эквивалентов в русском языке, поэтому их неправомерно отождествлять с давно вошедшими в обиход поня­тиями «реорганизация» или «реструктуризация». В оригинале слово «реинжи­ниринг» (англ, “reengineering”) представляет собой герундий (особая форма глагола “reengineer”), имеющий глагольные и именные свойства и обладаю­щий всеми признаками действия; но в русском переводе под влиянием номи- нализации и научно-технического стиля оно однозначно превращается в су­ществительное, теряя при этом часть своего изначального смысла, выражен­ного действием. Кроме языковых различий, имеет место и недобросовест­ность переводчиков. Подробный лингвистический анализ данной проблемы проведен В.Н. Крючковым [44].

В бизнес-контексте реинжиниринг - процесс организационного и тех­нологического оздоровления хозяйствующего субъекта путем серьезных пре­образований и глубокой перестройки его деятельности с условием последую­щего поднятия на более высокий уровень организации работы. Инжиниринг в этом случае понимается как набор приемов и методов организации бизнеса.

Родоначальники концепции реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определили данный термин следующим образом: «реинжиниринг - это прин­ципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критичных современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» [89, С. 52].

В приведенном определении авторы выделяют четыре ключевые слова, характеризующие отличительные признаки реинжиниринга: 1) принципиаль­ный, 2) радикальный, 3) кардинальный, 4) бизнес-процессы, из которых сло­во «процессы» считают самым важным.

Реинжиниринг бизнес-процессов может затрагивать один или несколько процессов организации. Его суть заключается в том, что организация должна заново определить цели и содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от функциональной специализации подразделений, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутренних). Реин­жиниринг бизнес-процессов осуществляется обычно при неблагоприятных про­гнозах дальнейшего развития организации в существующих условиях (т.с. когда фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конку­рентоспособности, уровня спроса, доходности и т.д.); также его применяют и благополучные, быстрорастущие и агрессивные компании (с целью увеличения экономического потенциала и наращивания отрыва от конкурентов).

С целью определения типов и форм организационных преобразований, на­ми предлагается их классификация, критериями которой выступают характер изменений экономической системы и объект рационализации (табл. 1.1).

Таблица I. I

Классификация типов организационных преобразований

Таким образом, рационализация бизнес-процессов включает в себя такие формы организационных преобразований, как улучшение, усовершенствова­ние, модернизация, реинжиниринг. Основным их отличием является характер изменений -- от незначительных до кардинальных. Характер определяется до­

лей родовых (основополагающих) признаков экономической системы, претер­певающих изменения в результате оргпреобразования, и скоростью изменений.

Изменения могут быть эволюционными и революционными. В приведен­ной классификации к первому типу относятся улучшение, усовершенствование, модернизация; ко второму - реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг.

В настоящее время существует ряд научных концепций рационализации бизнес-процессов. Их исследование проводилось с позиции предложенной классификации форм организационных преобразований.

Эволюционный подход к рационализации бизнес-процессов декларируют такие известные концепции управления, как «Всеобщее управление качест­вом» (Total Quality Management, TQM) и «Kaizen». Они предполагают посте­пенное совершенствование процессов производства и управления.

Американская по происхождению, концепция TQM сегодня зафиксиро­вана в стандартах ИСО 9000:2000 и является неотъемлемой частью системы менеджмента во многих организациях по всему миру. Сущность и особенности данной концепции изложены в многочисленных трудах, в частности [63; 99]. TQM нацелен на продукт и, в частности, на контроль над его качеством; при этом видит причины недостаточно успешной работы не в людях, а в системе бизнес-процессов организации. Вместе с тем, TQM предполагает последова­тельное совершенствование процессов с целью повышения качества.

«Kaizen» - японская концепция менеджмента, основанная на постепенных инкрементальных (непрерывных) улучшениях; она исходит из того, что каж­дый аспект нашей жизни должен постоянно совершенствоваться [72, С. 120]. Kaizen ориентирована, в первую очередь, на людей, требует долгосрочной дисциплины и обеспечивает небольшую динамику изменений. При этом по­вышение разнообразия выполняемых операций должно сопровождаться па­раллельным расширением устоявшихся процедур координации и интегра­ции отдельных видов деятельности [81, С. 126].

В противоположность эволюционному подходу, некоторые концепции базируются на революционном подходе к проведению изменений. Основная из них - «Реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Reengineering,

BPR). Сущность реинжиниринга была описана выше. Главными его отличи­тельными чертами являются кардинальность преобразований и многократное улучшение технико-экономических показателей объекта в результате их про­ведения. При этом существуют различные подходы к реинжинирингу, кото­рые можно условно разделить на две группы.

Во-первых, это «классический» реинжиниринг в том понимании, как он был изложен родоначальниками концепции - М. Хаммером и Дж. Чампи [98]. Авторы связывают с ним полный отказ от всех принятых в работе правил, традиций и стереотипов. По их мнению, реинжиниринг должен начинаться «с чистого листа», без каких-либо готовых предположений; он «игнорирует то, что есть, и нацелен на то, что должно быть» [89, С. 51-52] см. рис. 1.9.

Образ будущего

спецификация целен компании по напра­влениям ее деятсль- ' hocth( процессам)

Рис. 1.9. Общая схема реинжиниринга бизнес-процессов (классический подход)

Другие исследователи, подхватив высказанное суждение, довели мысль до крайности, утверждая, что бизнес-процессы организации следует проек­тировать «без учета того, что было раньше» [68, С. 16], т.с. не принимая во внимание существующую организацию работы и технолог ии, экономический потенциал хозяйствующего субъекта, уроки прошлого и т.д.

І Іодобньїе утверждения, на наш взгляд, принципиально неверны, а какие- либо попытки провести такой реинжиниринг бизнес-процессов обречены на провал, особенно в России, где степень неопределенности и уровень риска существенно выше, чем в США или Европе. В поддержку данного суждения П.В. Кутелев и И.В. Мишурова сравнивают РБП с проектированием нового здания, для чего необходимы сведения о площади участка и характеристике грунта, существующих коммуникациях, передовых технологиях, финансовых возможностях, стройматериалах и др. [45, С. 42].

Таким образом, реинжиниринг не может осуществляться «с чистого лис­та» в том понимании, что ничего больше не потребуется, а существующую внешнюю и внутреннюю среду следует игнорировать. Прежде чем в ходе реинжиниринга удастся определить, как должен выглядеть какой-то бизнес- процесс, нужно получить детализированную информацию о возможностях и ограничениях хозяйственной деятельности, включающих технические, технологические, экономические, социальные и прочие аспекты бизнеса.

Изложенная точка зрения не является новой: в последнее время ее при­держиваются многие ученые, преимущественно отечественные [45, 60, 61]. Такой подход можно назвать «неоклассическим» реинжинирингом (рис. 1.10).

Образ

будущего

спецификация целей J компании по напра­влениям ее лея iv;n>- ноет (процессам)

Рис. 1.10. Общая схема реинжиниринга бизнес-процессов (неоклассический подход)

На первой стадии формируется желаемый (будущий) образ организации и ее бизнес-процессов. Его формирование происходит в рамках разработки (корректировки) стратегии компании и спецификации ее целей. Особое зна­чение в определении стратегических целей приобретает ориентация на потре­бителя. Помимо выбора целей определяются способы их достижения и на­правления жизненно важных для организации изменений.

На второй стадии осуществляется так называемый ретроспективный, или обратный, инжиниринг - т.е. описание модели реального бизнеса, где вос­создается система действий и рабо і, при помощи которых организация реа­лизует существующие цели. Производится детальное описание текущей ор­ганизации работы, бизнес-процессов компании; оценивается их состояние и эффективность, технико-организационный уровень производства, качество и конкурентоспособность продукции. Цель обратного инжиниринга - выделение и описание процессов, нуждающихся в коренной пересгройке или исключении.

Третья стадия - собственно реинжиниринг бизнес-процессов, который начинается с перепроектирования существующих или создания новых бизнес- процессов; затем разрабатываются технологии их выполнения и системы поддержки (нормативная, информационная и т.д.). Кроме этого, пересматри­ваются функции персонала, проводится его переобучение. Стадия заканчива­ется тестированием новой модели в ограниченном масштабе.

На последней стадии осуществляется внедрение новой модели бизнес- процессов в хозяйственную деятельность организации. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых бизнес-процессов к новым - так, чтобы их исполнители не ощущали дисгармонии в работе.

Кроме названных, существуют и альтернативные взгляды. Например, концепция «легкого» реинжиниринга на основе информационных технологий Т. Давенпорта, которая близка к постепенному совершенствованию и предла­гает на основе изучения «прошлых» процессов произвести их перепроектиро­вание с наименьшими затратами, но отличается направленностью к сущест­венному повышению эффективности бизнес-процессов, для чего следует мак­симально использовать новейшие информационные технологии [97, С. 35-43].

Другой альтернативный подход был сформулирован Р. Манганелли и С. Клайном. Он заключается в том, что в проекте рационализации предлагается концентрироваться лишь на тех бизнес-процессах, которые напрямую связаны со стратегией организации; целью при этом является кардинальное повыше­ния конкурентоспособности хозяйствующего субъекта за счет уникальных конкурентных преимуществ производимого товара или услуги [94, С. 62-64].

Еще одна из наиболее популярных в последнее время концепций рацио­нализации бизнес-процессов - «Шесть сигм» (6 σ). Это система «настройки» бизнес-процессов на снижение всех типов дефектов, издержек и потерь; она ориентирована на взаимосвязь между высоким качеством и более низкими затратами при максимальном удовлетворении запросов потребителей.

На основе изложенного можно представить следующую классификацию научных подходов к рационализации бизнес-процессов (рис. 1.11).

Концепции рационализации бизнес-процессов

Т. Давенпорт

Р. Манганелли, С. Клайн

6 сигм

Рис. 1.11. Научные концепции рационализации бизнес-процессов

Проведенный выше анализ научных взглядов показал, что в теории рационализации бизнес-процессов существуют определенные противоречия, обусловленные различными подходами к данной проблеме при сравни іельно коротких сроках существования этого направления в менеджменте, а также недостатком информации о результатах его применения в практике хозяйст­вующих субъектов. Вместе с тем, существующие противоречия могут быть нивелированы путем создания такой концепции, которая основывалась бы на различных научных взглядах и объединяла преимущества тех или иных под­ходов, отвечала тем требованиям, которые предъявляются к системам управ­ления организациями в современных условиях (эти требования изложены в первом разделе данной главы диссертации).

В насюящее время такой концепции неї. Существующие подходы лишь определяют сущность рационализации и предлагают набор мероприятий по ее проведению, а вопрос построения процессно-ориентированной системы управления организацией остается открытым.

Поэтому ставится задача систематизировать и концептуализировать ра­ционализацию бизнес-процессов. 11ри этом главная цель - предложить такую концепцию, которая способна не только повысить адаптацию хозяйству ющих субъектов к изменяющимся условиям рыночной среды, но и обеспечить им конкурентные преимущества, позволяющие достичь устойчивого финансово­го положения и занять сильную конкурентную позицию.

В деятельности хозяйствующих субъектов в стратегическом плане, как правило, появляются два альтернативных варианта развития событий:

1) текущее положение организации на рынке товаров и услуг перестает отвечать требованиям, которые предъявляет к ней среда - внешняя (меняется конъюнктура рынка, макроэкономические показатели и т.п.) или внутренняя (устаревают технологии, теряет актуальность система управления качеством, меняется организационная структура и т.д.);

2) развивающаяся организация перерастает занимаемую нишу рынка, воз­никает необходимость перехода в новые ниши рынка; рост фирмы требует повышения эффективности использования экономического потенциала.

В этих случаях цели рационализации бизнеса включают учет характера взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды, повышение жизне­способности компании, удовлетворение потребностей заинтересованных групп (потребителей, поставщиков, собственников и т.д.), максимизацию прибыли в долгосрочном периоде, укрепление экономического потенциала организации, создание и удержание конкурентных преимуществ, оптимальное использова­ние всех видов ресурсов, повышение качества управления и др.

Поскольку с течением времени сложность взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды возрастает, характеризуясь более быстрыми тем­пами, необходимо также учитывать влияние временного фактора [60, С. 27]:

- способность принимать во внимание долговременные последствия изменений, отдаленность последствий от момента принятия решений;

- способность прогнозировать взаимовлияние и взаимное изменение факторов внешней и внутренней среды.

По нашему мнению, концепция рационализации бизнес-процессов должна основываться на сочетании эволюционных (улучшение, усовершенствование) и революционных (реинжиниринг) форм организационных преобразований. Радикальную перестройку, полное перепроектирование или создание прин­ципиально новых бизнес-процессов следует осуществлять единовременно - не реже одного раза в пять-семь лет, но и не чаще чем каждые три-пять лет; периодичность зависит от сферы деятельности и масштабов организации.

Противники реинжиниринга утверждают, что существенное изменение структуры бизнеса организации может привести ее к неоправданным затратам и риску финансовых потерь и в итоге непредсказуемым результатам. Дейст­вительно, когда существует пусть даже неэффективный, но все же отлажен­ный механизм, имеется соблазн ничего в нем не трогать. Любые преобразо­вания покажутся преждевременными и расточительными. Но время уходит, и еще вчера решаемая задача сегодня становится неразрешимой проблемой. Отсутствие волевых решений и серьезных преобразований не даст организации вырваться из застоя и приведет ее к гибели. Для того чтобы компания разви­валась, она должна руководствоваться так называемым «законом необходимо­го разнообразия» (закон Эшби) - то есть обладать достаточными внутренними средствами, настолько разнообразными, чтобы быть готовой отреагировать на постоянные изменения в сс среде и благодаря этому работать и двигаться вперед [45, С. 27].

Между периодами реорганизации бизнес-процессов необходимо прово­дить постоянную работу по их непрерывной адаптации и совершенствованию. Ведь часто детальное описание действующих процессов, подлежащих рацио­нализации, позволяет менее затратно и не менее результативно исправить су­ществующие ошибки, а не «придумывать процессы заново». С этой точки зре­ния эффективность бизнес-процессов следует анализировать постоянно. Но вместе с тем, любой процесс, даже если он постоянно улучшается, рано или поздно требует «принципиального переосмысления».

Развитие экономической системы под влиянием рационализации бизнес- процессов отличается двумя особенностями. Во-первых, темпы трансформа­ции системы в определенном временном периоде замедляются, происходит стабилизация. Во-вторых, радикальная перестройка приводит к долгосроч­ному нарушению состояния равновесия, но в последующем система самоор­ганизуется, постепенно стабилизируется и переходит в новое состояние рав­новесия. Таким образом, в основу концептуального подхода к рационализа­ции бизнес-процессов, предлагаемого в диссертации, закладывается комплекс мероприятий, направленных на совершенствование и развитие организации.

Основополагающей характеристикой концепции рационализации бизнес- процессов является то, что предметом ее изучения является организация в целом; поэтому любые мероприятия по совершенствованию процессов могут рассматриваться как часть общей системы управления. По нашему мнению, она также должна предполагать эффект повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и производимой продукции (оказываемых услуг). Практически это может быть осуществлено посредством анализа влияния различных процессов на конкурентоспособность. Такой дополнительный анализ позволит выявить бизнес-процессы, которые хотя и являются эффек­тивными, но не способствуют созданию конкурентного преимущества.

Основные принципы, на которых строится предлагаемая концепция рацио­нализации бизнес-процессов, можно определить следующим образом (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Принципы концепции рационализации бизнес-процессов

1. Процессный подход к управлению. В основе концетуального подхода лежит представление об организации как системе взаимосвязанных бизнес- процессов. В нем подчеркивается важность идентификации и проектирования бизнес-процессов, построения процессной модели организации. Объектом изменений являются именно бизнес-процессы. В результате этого организация всегда приобретает процессно-ориентированную структуру своего бизнеса, даже если до этого в ней не применялся процессный подход к управлению. В

этом случае проект по рационализации осуществляется вместе с внедрением процессно-ориентированной системы управления. Следует также отметить, что в ходе мероприятий по рационализации бизнес-процессов используется главный постулат процессного подхода - ориентация деятельности организа­ции и отдельных ее процессов на конечный результат и внешнего потребите­ля (покупателя, клиента и т.п.).

2. Три направления совершенствования хозяйственной деятельности, ко­торые включает в себя данная концепция, представлены на рис. 1.13.

Рис. 1.13. Три направления совершенствования хозяйственной деятельности

Разработка новых процессов является радикальным решением, и, как правило, такая необходимость возникает либо при создании новой организации, либо при изменении стратегических планов действующей компании, либо в случае необходимости замены безнадежно устаревших процессов.

Реинжиниринг существующих процессов может потребоваться при зна­чительных изменениях требований к производимым товарам и услугам, не­обходимости внедрения новых методов управления организацией, наличии причин технологического характера (изменение состава сырья, обновление станочного парка производства). Необходимость реинжиниринга может быть вызвана и неудовлетворительным финансовым положением организации - с целью антикризисного управления.

Постоянная оптимизация процессов осуществляется потому, что «как бы не выполнялось что-то хорошо, оно может быть выполнено еще лучше» [95], и включает в себя мероприятия по адаптации процессов, ранее претерпевших реинжиниринг, к новым условиям, улучшение и модернизацию процессов,

совершенствование технологий их выполнения и др. Внимание фокусируется на оптимизации использования ресурсов, сокращении накладных расходов и затрат на вспомогательные процессы, а также повышении качества продукции.

3. Вовлечение сотрудников в управление организацией. Необходимо учи­тывать, что люди представляют не только трудовой, но и интеллектуальный ресурс, который может быть использован как для решения текущих задач ор­ганизации хозяйственной деятельности, так и в качестве источника инициа­тив по совершенствованию и стратегическому развитию компании [59, С. 35).

При процессном подходе часть полномочий делегируется сотрудникам, многие из которых становятся менеджерами процессов или субпроцессов. Это укрепляет горизонтальные связи в системе управления, повышает опера­тивность принятия и исполнения решений. Очевидно, что исполнители и ме­неджеры среднего звена являются профессионалами в своей области и могут в большей степени, чем кто-либо другой, видеть достоинства и недостатки своего процесса или субпроцесса. Кроме того, целесообразно создавать вре­менные рабочие группы из числа представителей разных подразделений для выполнения отдельных проектов и решения конкретных задач.

4. Творческий подход к оргпреобразованиям заключается в том, что процесс рационализации требует индуктивного мышления, т.е. способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть. Чтобы научиться индуктивно мыслить, нужно абстрагироваться от существующих ограничений и применить креативный взгляд. Творчество определяется как совокупность четырех умений [68, С. 152-153]:

1) находить сходства вещей и ассоциации;

2) обнаружить альтернативные возможности использования одной вещи;

3) находить множество различных ответов на один и тот же вопрос;

4) интерпретировать одно и то же явление различными способами.

Инженерный подход к проведению изменений заключается в том, что

все мероприятия по рационализации бизнес-процессов должны оцениваться с точки зрения эффективности до внедрения изменений. В связи с этим проект обязательно должен предполагать детальный анализ действующей организа­

ции хозяйственной деятельности и оценку возможных путей и последствий ее изменения. Для этого используются процессные модели «как есть» и «как должно быть» (предпочтительно, чтобы модель «как должно быть» имела не­сколько альтернативных вариантов).

5. Повышение роли информационных технологий. Информация уже ста­ла стратегическим ресурсом организации, необходимым для принятия обосно­ванных решений. Новые информационные технологии решают задачи свое­временного обеспечения нужной и достоверной информацией, позволяют по­строить работу по принципиально новым подходам, повышают управляемость компании, играют роль движущей силы в преобразовании бизнес-процессов.

Кроме того, информационные технологии и CASE-средства выступают в качестве инструментария рационализации бизнес-процессов (при управлении проектами, анализе, моделировании, решении прогнозных задач). При этом следует более широко использовать нейронные сети, экспертные и другие интеллектуальные информационные системы.

Вместе с тем, внедрение информационных технологий само по себе не повышает эффективность производства и управления, так как «автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку» [89, С. 107].

Стратегический характер и возможность радикальной перестройки дея­тельности организации являются важнейшим свойством программы рациона­лизации бизнес-процессов, создают возможности формирования высоких кон­курентных преимуществ, экспансии на новые рынки и долгосрочного процве­тания. Отсюда понятно, что рационализации бизнес-процессов является стра­тегией развития и совершенствования организации в современных условиях.

Перед организацией в процессе рационализации бизнес-процессов стоит дилемма: или сохранить привычный малоэффективный деловой стереотип, или внедрить дорогостоящие инновационные изменения, но в любом случае необходимо оптимальное сочетание организационных преобразований и ин­новационных изменений. Это предполагает выбор альтернативных вариантов стратегии развития: эволюционные улучшения либо кардинальное перепро­

ектирование всех систем в рамках реинжиниринга [27]. Пересмотру устояв­шихся форм организационного развития и делового поведения препятствуют угроза разрыва налаженных связей, потребность в новых ресурсах и рынках сбыта, возрастание конфликтности персонала [60, С. 68].