<<
>>

Формирование процессно-ориентированной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно включает, прежде всего, систему целей и их распределение между различны­ми звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.

Сюда относится также состав подразделений, связанных определенными отношениями для достижения данных целей. Оргструктура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления организацией своей дея­тельности и достижения установленных целей. При этом она развивается под воздействием стратегии организации, ее бизнес-процессов, изменений во внутренней и внешней среде.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации, которая при этом рассматривает­ся как многоцелевая система. Сначала формулируются цели, а только затем - механизмы их достижения; одним из них является организационная структура.

Научно обоснованное формирование оргструктур с использованием сис­темного подхода и методов организационного проектирования - одна из акту­альных задач управления. Без развития методов проектирования структур за­труднено совершенствование системы управления и повышение эффективно­сти хозяйственной деятельности, поскольку [56, С. 306-307]:

а) в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и клиенториентированного бизнеса;

б) формирование сложнейшего механизма (организационной структуры) должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией проектиро­вания организационных систем;

в) создание структуры должно опираться не только на опыт и привычные схемы, а в большей степени на стратегию и составляющие организацию бизнес- процессы вкупе с научными методами организационного проектирования.

Применявшиеся ранее методы формирования организационных структур отличались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообра­зием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия.

С научной точки зрения слишком узкую трактовку получа­ли сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации, неизменный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в зависимости от условий, упор на ис­полнение неизменных функций в отрыве от меняющихся задач и др.

Одним из главных недостатков применявшихся методик построения орг­структур является их функциональная ориентация, которая обусловила рас­пространение в основном линейных и линейно-функциональных структур. Достоинства и недостатки этих форм приведены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества Недостатки
- централизованный контроль

- стратегически важные виды деятельности выделены в отдельные подразделения

- способствует наличию у работников спе­циальных глубоких знаний

- повышает операционную эффективность в случае рутинного повторения работы

• чрезмерная фрагментация стратегически важных бизнес-процессов

- способствует соперничеству и конфлик­там между подразделениями

- длительность процесса принятия управ­ленческих решений

- снижает ответственность исполнителей;

- превышение интересов подразделений над интересами организации в целом

В процессно-ориентированной организации цели и горизонтальные взаи­мосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем функциональная специализация. Оргструктуры, опирающиеся на бизнес-процессы, в большей степени, чем функциональные, способствуют достижению стратегических целей. Оргструктура как форма должна следо­вать за измененным содержанием организации и опираться на выбранные ха­рактеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений [52, С. 122].

Рассмотрим методологию проектирования организационной структуры в рамках концепции рационализации бизнес-процессов.

Полноценный проект по бизнес-реинжинирингу должен завершаться пе­репроектированием оргструк туры в соответствии с обновленной стратегией и изменившимися бизнес-процессами. Новая структура должна отвечать всс.м требованиям бизнес-процессов и подстраиваться под них. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые оптимизированные процессы станут тормозиться ограничениями, оставшимися от старого способа организации.

Проектирование новой организационной структуры должно начинаться с анализа существующей структуры для целей перепроектирования.

При наложении бизнес-процессов, протекающих в кредитной организа­ции, на ее линейно-функциональную структуру, можно осуществить привязку процессов к подразделениям организации. Произведя декомпозицию отдель­ных крупных процессов на субпроцессы по функциональному признаку, мы получим картину, которая будет отражать соответствие между совокупностью бизнес-процессов организации и ее подразделениями (рис. 2.10).

А В С D Е

Л. В. С, I). Е функциональные подразделения организации

X∣. X;. X, - входы бизнес-процессов

Y∣, Y;. Yj выходы биінес-процесеон

Рис. 2.10. Привязка бизнес-процессов к подразделениям организации

Сопоставление бизнес-процессов с подразделениями организации пре­доставляет возможность не только анализировать входы и выходы бизнес- процессов с их поставщиками и потребителями, но также исследовать орга­низационную структу ру в разрезе ее структурных единиц, изучать процессы внутри каждого подразделения, увязывать их между собой. При этом на уров­не одного подразделения возможно функционирование нескольких процессов, которые моїут взаимодействовать друг с другом или с процессами других подразделений. Особый интерес представляют процессы, не имеющие входы или выходы (на рис. 2.10. показаны штриховкой).

На рис. 2.11 рассмотрено структурное подразделение (например, управле­ние ценных бумаг), в котором функционируют несколько бизнес-процессов.

В рамках формирования новой оргструктуры в данном случае может быть принято решение об объединении отделов или смене руководителя.

Рис. 2.11. Бизнес-процессы внутри подразделения

При построении процессно-ориентированной оргструктуры сперва сле­дует описать структуру управления, где функциональные подразделения не­обходимо выделить с точки зрения производимого ими продукта (подразде­ление кредитования, подразделение банковских карт и т.д.). Это даст возмож­ность с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей системы и ие­рархичность ее элементов. Кроме того, указанный подход позволит формати- зовать необходимую информацию для построения новой структуры.

Далее исследуется существующая схема распределения функций по вер­тикали и горизонтали управления. В случае, когда функции бизнес-процесса выполняются последовательно, необходимо раскрыть взаимосвязь элементов внутри данного процесса.

При проектировании процессно-ориентированной структуры управления следует сконцентрировать внимание на изучении выявленных функциональ­ных подразделений и приведении их в стандарт, соответствующий процесс­ному подходу. Как правило, каждое функциональное подразделение с точки зрения бизнес-процессов содержит в себе другие процессы или является ча­стью какого-то процесса. При новой организации деятельности определяющее значение имеют именно процессы, чаще всего межфункциональные, а не на­боры однотипных функций, относящихся к разным бизнес-процессам.

Действуя в рамках новой модели бизнеса, необходимо произвести струк­турные изменения в системе управления. При этом существующие структур­ные подразделения перегруппировываются в соответствии с бизнес-процессами и трансформируются в новые образования, называемые многими исследова­телями «командами процессов» [45,68,89].

Первым шагом должно стать воссоздание организационной формы бизнес- процессов, ориентированных на внешнего клиента и осуществляющих непо­средственное производство банковских продуктов. На следующем этапе нуж­но спроектировать структуру для процессов внутреннего потребления.

Основные направления проектирования процессно-ориентированной ор­ганизационной структуры управления финансово-кредитной организацией можно сформулировать следующим образом:

- уменьшение числа уровней управленческой иерархии, децентрализа­ция структуры и расширение полномочий в низах;

- выделение в оргструктуре трех блоков: розничного, корпоративного и бэк-офиса, создание небольших хозяйственных единиц вокруг бизнес-процессов;

- сокращение численности вспомогательных служб оріднизации, установ­ление с ними партнерских отношений или передача их функций на аутсорсинг.

Следует отметить, что создание оргструктуры исключительно по про­цессному принципу нецелесообразно. Во-первых, это потребует полной ломки существующей структуры, что не только представляет определенную слож­ность, но и чревато повышением социальной напряженности в организации. Во-вторых, ориентация только на процессную структуру привела бы к «раз­мыванию» коллектива работников по отдельным «командам процессов» и, как следствие, к увеличению штатной численности. Например, для организа­ции самостоятельной команды процесса кредитования юридических лиц по­требуются не только кредитные инспекторы, но и специалисты по рискам, и юрисконсульты, и специалисты по безопасности и т.д.; при работе этих со­трудников в функциональных службах требуется .меньшая их численность.

Учитывая изложенное, при проектировании организационной структуры нужно находить компромисс между функциональной и процессной ориента­цией, использовать смешанные и промежуточные формы и т.д.; однако в любом случае оргструктура должна подчиняться (соответствовать) бизнес-процессам.

Промежуточными формами, которые могут быть использованы для про­цессно-ориентированных структур, являются матричная и проектная схемы управления (рис. 2.12), при которых организация функционирует «одновре­менно в двух измерениях», т.е. с двумя линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий, двумя источниками результативности.

Рис. 2.12. Проектная форма организационной структуры 104

Главная особенность этой структуры заключается в том, что управление проектами по реализации бизнес-процессов и управление функциями пересе­каются. При этом полномочия по принятию решений делят между собой два руководителя: начальник функционального подразделения и менеджер про­екта, в связи с чем работники имеюз двойную подчиненность. Результатом является компромисс между функциональной специализацией и продуктовой (либо клиентской) ориентацией. Проектная и матричная структуры способст­вуют коллективному расходованию ресурсов, с их помощью достигается оп­ределенная гибкость в управлении и перераспределении трудовых ресурсов, она открывает большие возможности для эффективной координации работ [56, С. 120]. Вместе с тем, при такой системе моїут возникат ь и недоразумения, обусловленные тем, что «желания боссов могут не совпадать» [23, С. 187].

Примером смешанной организационной формы является структура, в которой но основным бизнес-процессам выделены клиенториентированные структурные звенья, а по вспомогательным - сохранены функциональные об­служивающие подразделения. С учетом предложенных ранее направлений проектирования процессно-ориентированной структу ры управления, для ком­мерческого банка она может выглядеть следующим образом (рис. 2.13).

БАНК

Правление, председатель Правлення

Зам. председателя | j Зам. председателя Зам. председателя

Розничный блок

Отдел вкладов и расчетов населення

Отдел банковских карт Отдел валютных операции

Отдел кредитования частных клиентов Отдел ценных бумаг

Корпоративный блок

Отдел расчетно-кассового обслуживания юр. лип Отдел кредитования

Отдел финансирования инвестиционных проектов

Отдел обслуживания экспортных операций

Бэк-офис

Эконом ичсский отдел Бухгалтерия Служба безопасности Юридический отдел Кадровая служба Отдел автоматизации Ревизионный отдел

1 г _ ↑i Г
N L КЛИЕНТЫ ,------------------- \ У

Автоматизация Охрана банковских объектов

Частные клиенты (физические лица]

Корпоративные клиенты (юрилические лица]

Уборка пометений

Рис. 2.13. Оргструктура управлении банком и внешний среда

Кроме того, оргструктура может быть дополнена организационными формированиями (процессными бригадами, межфункциональными рабочими группами, специальными проектными группами, венчурными бригадами).

Но даже прекрасно спроектированная организационная структура с те­чением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде вследствие их эволюции. В процессно-ориентированной системе управ­ления реакцией на изменения внешней среды является корректировка орга­низационной стратегии и рационализация бизнес-процессов. Вслед за этим возникает потребность в адаптации организационной структуры к стратегии организации, а также ее новым (модифицированным) бизнес-процессам.

При адаптации структуры к стратегии и бизнес-процессам могут быть полезными следующие четыре рекомендации [79, С. 324-325]:

а) выявить основные бизнес-процессы и ключевые работы в цепочке создания стоимости с позиций реализации стратегии и положить их в основу построения организационной структуры;

б) если все бизнес-процессы, связанные со стратегией, нельзя включить в сферу компетенции одного менеджера, нужно определить пути координа­ции работ между отдельными подразделениями;

в) определить круг полномочий, необходимых для руководства каждой организационной единицей, с целью обеспечения должного баланса между преимуществами централизации и децентрализации;

г) выяснить, можно ли какие-то вспомогательные бизнес-процессы эф­фективнее выполнить сторонними организациями (аутсорсинг).

После успешной модификации организационная структура становится адекватной стратегии и бизнес-процессам. Затем, по мерс накопления в них изменений, происходит постепенная потеря адекватности, что приводит к на­растанию напряжения, возникающего вследствие роста упущенной выгоды. При этом модификация организационной структуры нецелесообразна до тех пор, пока издержки на ее проведение не сравняются с упущенной выгодой от потери адекватности. Чем больше структура остается без изменений, тем сильнее накопленные напряжения, что может привести к возникновению

разломов и расколу структуры. Поэтому постоянная и последовательная адаптация оргструктуры к меняющимся условиям оставляет системе больше шансов на выживание и развитие, чем редкие кардинальные преобразования.

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород - 2007. 2007

Скачать оригинал источника

Еще по теме Формирование процессно-ориентированной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией:

- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -