<<
>>

Анализ процессного подхода к управлению экономическими системами.

Несмотря на то, что структурно-функциональный подход к управлению пока еще продолжает доминировать в системах управления предприятиями и организациями, уже десять-пятнадцать лет назад, пусть медленно и болезненно, но компании постепенно стали признавать, что они тратят значительные финансовые и временные ресурсы на управление своей многоуровневой структурой.

Ведь работа компании не движется вверх и вниз вдоль вертикали власти; деятельность любой организации реализуется через процессы, которые являются механизмом достижения ее стратегических целей [68, С. 24].

Видение по процессам определяет особый подход к управлению орга­низацией, альтернативный функциональному, - процессный (процессно­ориентированный) подход. Он состоит в применении для организации и управления деятельностью хозяйствующего субъекта и его ресурсами системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Такой подход предполагает не разделение людей по функциональным подразделениям, а их объединение в команды, выполняющие совместно законченные работы - процессы.

Понятие «процесс» возникает более естественно, чем функциональная иерархия, когда люди кооперируются для достижения общей цели. При этом утверждается, что когда работа рассматривается как законченный процесс, она может быть организована и управляема более эффективно, чем сумма выполнения отдельных операций и функций [33, С. 12; 89, С. 104; 95, С. 3].

Основой управления деятельностью компании при процессном подходе становятся не функции, а бизнес-процессы, что ставит задачу деления каждой функции на взаимодействующие между собой бизнес-процессы. Связанная с этим систематическая идентификация и менеджмент выполняемых процессов и являются процессным подходом.

Научное обоснование необходимости процессно-ориентированного управ­ления основывается на обшей теории систем и такой ее составляющей, как теория организационных систем.

В соответствии с названной теорией, opιa-

низация - это система, состоящая из множества элементов с их связями и от­ношениями, образующих целостное формирование, обладающее такими фун­даментальными свойствами, как совместимость и целостность [70, С. 73].

Действительно, несмотря на различие функций и задач структурных под­разделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии, все они взаимодействуют между собой, это и делает их совместимыми в организаци­онной системе. Люди вступают в производственные отношения в процессе труда, создавая определенные организационные структуры для совместной дея­тельности. Формирование структуры управления подчиняется объективным закономерностям, свойственным организационным системам, и Закону соот­ветствия производственных отношений характеру и уровню развития произ­водительных сил. Таким образом, в процессе развития производительных сил меняются связанные с ними формы организации производства и управления.

Теоретические осмысления этих изменений позволяют сделать вывод о том, что системный подход в своем развитии прошел два этапа, первый из которых - системно-дифференцирующий, второй - системно-интегрирующий. В основе эти этапы не противоречат друг другу: они являются разновидностями системного подхода, представляя соответствующие стратегии развития и совершенствования организационных систем.

Таким образом, диалектика развития этих организационных систем та­кова, что на определенном этапе их экстенсивного роста эффективность управления начинает резко снижаться, что в конечном итоге приводит к значительному ухудшению экономических результатов. Поэтому на смену системно-дифференцирующему подходу приходит системно-интегрирующий, или процессно-ориентированный подход, который позволяет перейти от экстенсивного к интенсивному развитию организационной системы.

Описанная эволюция теоретических взглядов на управление отражена в международных стандартах ИСО 9000 «Системы менеджмента качества». Ес­ли для указанных стандартов версий 1987 г.

и 1994 г. был характерен эле­ментный подход, то основу стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. (ГОСТ Р ИСО 9000:2000) составляет процессный подход к управлению [63,65].

Необходимо отметить, что видение по процессам лежит в основе многих современных концепций управления - «Всеобщее управление качеством» (TQM), «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR), концепция «6 сигм».

Ключевая роль в раскрытии сущности процессного подхода отводится трактовке «процесса», «бизнес-процесса». Существуют разные определения этих терминов. Выбор зависит от целей, которые ставит организация.

М. Хаммер и Дж. Чампи определили бизнес-процесс как «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» [89, С. 55].

В соответствии с методологией, предусмотренной стандартами ИСО 9000:2000, процесс - это деятельность, направленная на достижение цели, которая имеет количественное выражение - результат [65, С. 63].

По мнению М. Робсона и Ф. Уллаха, бизнес-процессом является поток ра­боты, переходящий от одного работника (подразделения) к другому [68, С. 25]. П. Кутслсв и И. Мишурова понимают под бизнес-процессами сгруппирован­ные функции хозяйственной деятельности, создающие продукты, ориентиро­ванные на конкретного потребителя [45, С. 20]. Другие исследователи полага­ют, что любая деятельность, преобразующая по определенным правилам нечто на входе в нечто на выходе, может называться процессом [33, С. 10; 95, С. 3].

При всем многообразии приведенных трактовок, нами предлагается наиболее полное и точное определение: бизнес-процесс (как экономическая категория) - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязан­ных видов деятельности (последовательность работ), которая по определен­ной технологии преобразует входящие ресурсы в производимые продукты, представляющие ценность для потребителя.

Таким образом, из приведенного определения следует, что характерными признаками бизнес-процесса являются:

а) ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, информационные и др.), необходимые для выполнения процесса и имеющиеся в организации;

б) технология (совокупность работ и операций, которые выполняются определенными исполнителями с необходимыми для этого ресурсами в не­

которой последовательности по заранее обозначенным правилам);

в) продукт (исходящий ресурс нового качества, в том числе товар или

услуга) - результат выполнения процесса, имеющий ценность для потребителя: внешнего (клиента) или внутреннего (другого процесса).

На основе изложенного, любой бизнес-процесс можно представить в ви­де схемы, изображенной на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Концептуальная схема бизнес-процесса

Вышестоящий руководитель предоставляет менеджеру бизнес-процесса необходимые полномочия и дает ему указания для эффективного выполнения данного процесса во имя какой-либо одной или нескольких стратегических целей организации. Менеджер процесса использует имеющиеся у него кадры, материалы, информацию для обеспечения технологии выполнения бизнес- процесса необходимыми ресурсами. Он руководит процессом и координирует ход его выполнения относительно сроков и производимых им результатов.

Технология представляет способ(ы) преобразования входящих ресурсов, получаемых от поставщика, в производимые на выходе продукты, предна­значенные для потребителя. В ходе использования технологии менеджер оце­нивает эффективность бизнес-процесса через значения заданных им показате­лей - количественных и качественных параметров, характеризующих бизнес­

процесс и его результат, а также взаимоотношение между достигнутым ре­зультатом и использованными ресурсами. Кроме того, менеджер процесса получает информацию от потребителя о степени его удовлетворенности.

Поскольку процессы так или иначе представляют собой потоки работы, у них есть свои границы (контрольные точки) - начало и конец. Для любого отдельно взятого бизнес-процесса они установлены начальными, или пер­вичными входами, с которых он начинается. Эти входы открываются пер­вичными поставщиками процесса. Так, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом продаж подтвержденных заказов. После на­чала бизнес-процесса у него может появиться значительное количество вто­ричных входов. Например, управленческая информация может понадобиться на различных стадиях. Бизнес-процесс заканчивается выходом, который вы­дает результат первичным потребителям процесса. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате. По анало­гии с вторичными входами, существуют и вторичные выходы. Они получа­ются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы.

В зависимости от отношения потребителя к организации, различают основные и вспомогательные бизнес-процессы [67, 68]. Основные бизнес- процессы связаны с текущей деятельностью компании; они создают ценность путем использования каких-либо ресурсов, через них проходит основной продукт, а их результаты получают внешние потребители (т.е. клиенты). Вспомогательные бизнес-процессы напрямую не касаются основного продукта, добавляют ему не ценность, а стоимость; их результаты получают внутренние потребители (основные бизнес-процессы).

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и ориентации в сторону' управления бизнес-процессами. Процессная организация деятельности формирует командную структуру для максимально эффективного выполнения бизнес-процессов, ориентированных на достижение стратегических целей компании. Преимущества командного груда описал

профессор Б.З. Мильнер в исследовании «Теория организаций»: «Команда имеет общую цель. При этом основным показателем успеха становится не увеличение запаса товара или рост прибыли, а удовлетворение запросов по­требителей. Принципиальное значение имеет то, что система оплаты труда ус­танавливается по результатам деятельности всей группы, а не только за инди­видуальные достижения» [56, С. 214].

Все это не отрицает деления организации по функциональному признаку; ведь ориентация только на процессную структуру привела бы к «размыванию» коллектива специалистов по отдельным командам бизнес-процессов и, как следствие, к увеличению штата. Несмотря на то, что при процессном подходе управление направлено, прежде всего, по горизонтальным связям, это вовсе не означает, что в таких организационных структурах принцип иерархичности себя изжил. Отсюда понятно, что процессно-ориентированное управление не противопоставляется функционально-ориентированному, а дополняет его.

Специалисты называют следующие основные достоинства процессного подхода к управлению организацией [19,39,55,63]:

- повышение динамичности и саморегулируемости организации, ее гиб­кости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды;

- ориентация организации и се сотрудников на рынок и потребителей, что в максимальной степени позволяет удовлетворять требования клиентов;

- повышение скорости принятия управленческих решений;

- высокая степень мотивации, побуждение сотрудников к коллективной работе, направленной на конечный результат деятельности всей организации;

- прозрачность взаимодействия подразделений и сотрудников, сведение к минимуму противоречий и конфликтов между подразделениями;

- снижение накладных расходов на обеспечение взаимодействия под­разделений, сокращение информационных разрывов;

- повышение эффективности координации деятельности подразделений организации (включая процедуры контроля) и общей управляемости в целом;

- повышение эффективности использования информационных систем, в т.ч. возможность комплексной автоматизации производства и управления;

- ликвидация избыточных и экономически нецелесообразных функций;

- улучшение технико-экономических показателей деятельности хозяй­ствующего субъекта, повышение его конкурентоспособности.

Преимущество такого подхода состоит в объединении усилий всех под­разделений организации в единый поток, направленный на достижение наи­лучших результатов, что обеспечивает эффективное построение системы управления организацией и позволяет ей быстро реагировать на изменения рынка. Каждое подразделение и каждый сотрудник при этом ощущает свою роль в создании конечного продукта, что в итоге позволяет контролировать и повышать качество работы. Кроме того, процессно-ориентированный подход к управлению предполагает постоянную оценку соотношения «вход - выход», или «ресурсы - результат», для каждого процесса, функционирующего в компании. Следовательно, с экономических позиций применение процессного подхода способствует улучшению технико-экономических показателей, в том числе и финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта.

Важнейшей задачей при процессной организации деятельности субъекта на первоначальном этапе является грамотное выделение, или выявление бизнес- процессов, установление для них границ. Выделение бизнес-процесса должно заканчиваться определением для него поставщиков и потребителей, что позволит отнести его к группе основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Следует иметь в виду, что не существует стандартного перечня бизнес- процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, не в по­следнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их ситуации, когда ее описывают с помощью процессов. Состав бизнес-процессов конкретного хозяйствующего субъекта зависит от его сферы деятельности, масштабов производства, организационной структуры и т.д. Вместе с тем, деятельность любой коммерческой организации обычно включает в себя сле­дующие типовые бизнес-процессы [67, 68]:

- стратегическое и оперативное планирование;

- маркетинг и рекламная деятельность;

- материально-техническое снабжение;

- производство и контроль качества продукции/услуг;

- сбыт (реализация) продукции/услуг;

- управление персоналом;

- бухгалтерский учет и статистическая отчетность;

- финансовый и технико-экономический анализ;

- информационно-вычислительное и техническое обслуживание;

- юридическое обеспечение и др.

Практически каждый процесс можно разбить на субпроцессы. Например, процесс сбыта может включать следующие субпроцессы: планирование сбыта, получение заказов, отгрузка (доставка) продукции потребителю, контроль за оплатой счетов дебиторами. Эти субпроцессы можно описать еще детальнее, но во главу угла будет ставиться поток работы от одного человека к другому. Выделение бизнес-процессов часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений: связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся [68, С. 32].

При установлении границ процессов важно правильно определить входы и выходы, причем начинать следует с выходов, которые должны учитывать по­требности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. Сле­дует понимать, что каждый процесс должен быть представлен как набор опре­деленных и последовательно выполняемых действий по обработке входов и получению требуемых выходов; для организации и ведения процесса это яв­ляется важным, т.к. после установления планируемых результатов (выходов) должны быть определены необходимые виды деятельности и, соответственно, требуемые для этого ресурсы (входы) [63, С. 47].

После того, как бизнес-процессы выделены и определены их границы, необходимо выбрать или разработать технологии их функционирования. Выбор технологии зависит от характера процесса, необходимости применения

в нем новых достижений науки и техники, анализа производственных и продуктовых связей предприятия, а также наличия квалифицированных кадров для реализации выбранной технологии.

У каждого бизнес-процесса выполняемые в нем виды деятельности от­личны от других. Соответственно, должны быть различными и технологии преобразования входов в выходы. Это означает, что требования к каждому бизнес-процессу должны быть индивидуальными и предметными, т.е. нести свои особенности, которые формируются многими факторами и зависят от элементов организационной системы (люди, средства труда, инфраструктура), с помощью которых в структурном звене осуществляется преобразование входов в выходы. Данный тезис свидетельствует о том, что у каждого бизнес- процесса должна быть своя технология преобразования, уровень которой определяет качество процесса, а также эффективность его функционирования.

Уровень технологической организации бизнес-процесса определяется но степени достижения оптимальных связей по принципу непрерывности и крат­ности, т.к. наиболее эффективными являются непрерывные процессы, которые характеризуются наименьшей продолжительностью производственного цикла, детерминированностью стадий процесса и синхронизацией (60, С. 154].

Разработка технологии выполнения процесса должна сопровождаться созданием технологической документации, в которой следует зафиксировать процедуры, последовательность их выполнения и связи между ними, а также придать им устойчивость [63, С. 89-112].

Система управления организацией при процессно-ориентированной ор­ганизации бизнеса ориентируется на управление как каждым процессом в от­дельности, так и всеми бизнес-процессами в совокупности. Управление процессами хозяйствующего субъекта должно строиться на основе научно обоснованных и проверенных практикой принципов управления. С целью повышения результативности и эффективности управленческой деятельности необходимо ориентироваться на достижение целей, которые определены стратегией развития организации. Методической основой реализации такого

подхода является определение главной цели (миссии) и ее последующая дифференциация по структурным звеньям организации в виде дерева целей - иерархической взаимоувязанной системы целей и подцелей.

Управление процессами должно носить циклический характер, включая планирование, выполнение, проверку, корректировку - так называемый цикл PDCA (от англ.: Р - plan, D - do, С - check, А - act) [67, С. 16-18]. Для каждой стадии следует разработать управленческие процедуры. На входах и выходах должны быть однозначно установлены их параметры, выраженные через со­ответствующие технико-экономические показатели, благодаря которым ста­нет возможным управление качеством процессов.

Система показателей процессов и их оценка имеют немаловажное зна­чение. Для этого необходимы измерения процессов, позволяющие получить количественные данные. Источником получения таких данных должны быть стыки между процессами и их параметры, облекаемые в соответствующие технико-экономические показатели, которые в совокупности могли бы дать комплексную оценку' действия того или иного процесса.

Одним из достоинств процессного подхода является свойство органи­зационной системы к саморегулированию, которое в общем виде можно по­казать на схеме механизма управления процессом (рис. 1.3) [63, С. 132].

Рис. 1.3. Механизм управления процессом

Система состоит из четырех элементов: выхода основного процесса (1), воспринимающего устройства (2), оценивающего выход и передающего ин­формацию по каналу обратной связи (3) в блок управления (X), сравни­

вающий фактический и ожидаемый выход. Если отклонения слишком вели­ки, воздействующий механизм (4) должен изменить тот или иной элемент ор­ганизационной системы. Свойство саморегулирования заключается в том, что система продолжает действовать до тех пор, пока разница между стан­дартным и фактическим выходами не станет минимальной. Другими слова­ми, проблемы организации поступают в блок управления до тех пор, пока не устанавливается удовлетворительный уровень стабилизации процесса, обес­печивающий нормальный ход производства.

Важную роль в организации и управлении бизнес-процессами играют менеджеры процессов - должностные лица (от генерального директора до менеджера среднего звена), имеющие в своем распоряжении все необходимые для управления ресурсы (материальные, информационные, трудовые и др.). Таким образом, менеджер управляет процессом, а также несет ответствен­ность за его результаты и эффективность. Роль менеджера бизнес-процесса, в отличие от руководителя структурного подразделения, состоит в том, чтобы обеспечить эффективность всего процесса, а не отдельных его частей [68].

Назначение менеджеров процессов - прерогатива высшего руководства организации. При подборе важно не только учитывать профессиональные навыки, но также соблюдать принцип сочетания в одном лице функций фор­мального и неформального лидера.

Менеджер процесса отвечает за работу по улучшению выполнения биз­нес-процесса, его адаптируемость к постоянным изменениям внешней и внут­ренней среды. Мероприятия по совершенствованию больших процессов час­то вызывают необходимость разбить их на субпроцессы, которыми лете управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу бизнес-процесса. Нужно четко понимать, что идея руководства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необязательно выделяются в соответствии с обязанностями того или иного подразделения: скорее всего, они по природе своей тоже будут многофункциональными.

В то же время во многих крупных организациях существуют бизнес- процессы, в реализации которых задействованы несколько подразделений. Они имеют наибольшее значение в деятельности хозяйствующего субъекта, т.к. носят ярко выраженный межфункциональный характер [81, С. 140-141]. Такие процессы, которые представляют собой совокупность различных видов деятельности, выполняемых разными структурными подразделениями, называют сквозными бизнес-процессами (рис. 1.4). При этом часть процесса, которая полностью выполняется в том или ином подразделении, может быть рассмотрена как отдельный процесс (субпроцесс) со своими входами и выходами.

процессы (сопроцессы. paδσ∣b∣χ (источаемые в соаав сквозного бипіес-проиееса

Рис. 1.4. Сквозной бизнес-процесс

Менеджер сквозного процесса наделен полномочиями распределения ресурсов, но не имеет возможности напрямую вмешиваться в процесс; он выполняет исключительно информационную функцию (установка контроль­ных точек, съем информации и передача в вышестоящие органы для приня­тия решений и т.п.). Сквозные бизнес-процессы позволяют создать четкий механизм организации и управления связанными воедино процессами πocιa- вок, логистики, производства и сбыта продукции. Обращается особое внима­ние на проработку механизмов взаимодействия между структурными под­разделениями организации и с внешней средой (клиентами, партнерами, по­ставщиками, собственниками и т.д.).

Несмотря на то, что процессный поход к управлению продекларирован в ГОСТ Р ИСО 9000:2000 и имеет множество положительных примеров при­менения в крупнейших мировых компаниях, ею внедрение и использование в России сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин.

Во-первых, в эпоху государственного планирования был распространен функционально-ориентированный подход, основанный на так называемой

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород - 2007. 2007

Скачать оригинал источника

Еще по теме Анализ процессного подхода к управлению экономическими системами.:

- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -