Оценка результативности коммуникационного взаимодействия в управлении персоналом

Одной из самых главных задач, которая стоит перед менеджерами в любой организации в современных рыночных реалиях, является определение и дальнейшее эффективное применение кадровых резервов.

реализация его максимального взаимодействия и эффективного использования - это стратегически важный вопрос, который и раскрывает представленное в исследовании моделирование эффективного коммуникационного взаимодействия. В данном случае, если анализировать коммуникационный процесс с точки зрения постоянного усиления коммуникационных связей и совершенствования, то необходимо отметить, что главная роль в нем принадлежит мотивации персонала. Нельзя только усиливать сам коммуникационный процесс, нужно раскрывать его с помощью и внутреннего ресурса-самого персонала.

Актуальность нашего исследования заключается не в сиюминутном результате в управлении персоналом, необходимо отметить, что мотивация для коммуникационного взаимодействия - это, прежде всего, вопрос лидерского взращивания профессиональных компетенций, что в свою очередь и приводит к эффективным управленческим решениям (рисунок 3.6)

Рисунок 3.6 - Роль мотивов и стимулов в коммуникационном взаимодействии в процессе управления персоналом

Имеет место много направлений повышения эффективности деятельности персонала в организациях. С этой целью необходимо определять разнообразные способы совершенствования.

временных ресурсов, нужно найти направления достижения наибольших эффектов в наименьшие сроки с рациональными затратами.

Для разрешения данной задачи нужно определить, от чего зависит результативность деятельности персонала, а также определить направления совершенствования этой деятельности с помощью мотивации.

Необходимо отметить, что каждый управленец способствует росту мотивации своего персонала. В данном случае необходимо говорить, что на первый уровень управленческих отношений выдвигаются индивидуальные способности персонала, так как совокупный результат деятельности напрямую находится в зависимости от способности всех сотрудников. Следовательно, степень раскрытия потенциала внутри организации влияет на возможность увеличения уровня результативности управления персоналом. Нами предлагается увязать такие термины как руководитель, управление, мотивы и стимулы через такой термин как устойчивая сценарная платформа коммуникационного коучинга, которая будет являться инструментом эффективного управления персоналом и мотивации, который способствует как развитию отдельно взятого сотрудника и отделов, так и коммуникационному развитию в целом. Применение данной сценарной платформы коммуникационного развития на основе коучинга является эффективным как для самой организации, так и для сотрудников, которые получают поддержку собственных инициатив, формирование возможностей своего дальнейшего коммуникационного развития, что является главными признаками и элементами для роста мотивации персонала.

Коучинг может стимулировать к совершенствованию коммуникационного климата. Если в его основании находятся человеческие взаимоотношения, то это на постоянном уровне укрепляет доверие не только между руководителем и его сотрудниками, но всего учреждения в совокупности.

Рисунок 3.7- Платформа коммуникационного развития на основе коучинга

Общепринятая теория менеджмента не различает стилевую составляющую и моменты, которые следует принимать во внимание, если управленец занимается прогнозированием, организацией или формированием мотивационных элементов.

Для своевременного устранения неопределенности в процессе управления персоналом нужно формально увязать уровни и стратегию управления с оперативным менеджментом и постоянно вносить корректировки, так как то, что функционально и необходимо вносить на одном этапе, может иметь плохие последствия на другом этапе принятия управленческого решения (рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 - Процесс внедрения коучинга в коммуникации персонала

Коммуникационное развитие на основе коучинга дает возможность результативно сочетать и развивать все функциональные элементы управления, включая мотивационные элементы. На рисунке 3.8 представлено коммуникационное взаимодействие на основе стимулирования и мотивации персонала за счет коучинга (рисунок 3.9).

Рисунок 3.9 - Концепция коммуникационного взаимодействия на

основе стимулирования и мотивации

В теории мотивации, как и в любой другой сфере управления, вероятны, а нередко и оправданны отступления от теоретических реалий, здесь нет непоколебимых законов, так как каждый процесс управления обладает определенными характеристиками. В каждой теории мотивации есть интенсивные и малозначительные положения, каждая теория формируется во времени под воздействием внешних факторов.

Представленное исследование говорит о том, что стремительное развитие общества призывает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Осуществляется постоянное появление новых потребностей и значительная модификация имеющихся, трансформируются ценности, условия жизни людей, а следовательно, что используемые системы мотивации и стимулирования перестают результативно влиять на поведение сотрудников и их коммуникационное взаимодействие. Современные реалии требуют устойчивого улучшения и расширения имеющихся видов и подходов мотивации с учетом стабильно изменяющейся структуры потребностей сотрудников организации.

Необходимо отметить, что в российском обществе методология коучинга, как механизм управления персоналом, приобретает все большую известность.

Коучинг как новая формы консультационной помощи возник в начале 1980-х г.г. А пришло это понятие из мира спорта, где под коучингом понималась определенная форма тренировки спортсменов, стремящихся к значительным результатам. Новый подход к тренировке спортсменов изложил в своей книге «Теннис: Психология успешной игры» Тимоти Голви. Коучинг выявляет потенциал человека и таким образом дает ему возможность достичь максимальной результативности.

Программы коммуникационного развития на основе коучинга, в которых принимали участие менеджеры, представляли совмещение «коучинга коммуникационных деформаций», нацеленного на изменение определенной поведенческой структуры или навыков, и «коучинга

122 коммуникационного развития», нацеленного на развитие значимых результатов в управлении персоналом. Организации, применяющие коучинг в Российской Федерации в 2016 году для своих управленцев, отмечали значительные результаты сразу в нескольких направлениях (рисунок 3.10).

Рисунок 3.10 - Результаты коучинга в Российской Федерации в 2016 году

Таким образом, устойчивая сценарная платформа коммуникационного коучинга - это соединение структурированным образом участвующих в коммуникационном взаимодействии индивидов при помощи стимулирующих и мотивирующих элементов. В представленном случае рассматривается не каждый сотрудник по отдельности, а сами коммуникационные отношения. Представленная выше концепция это демонстрирует. Сценарная платформа содержит определенные потоки мотивов и стимулов. Она концентрируется на установленных в организации сценариев данных коммуникационных потоков, а не на том, получилось ли передать значение транслируемого потока. При этом авторская платформа, основанная на коучинге, может влиять на снижение или возрастание разрыва между сотрудниками в организации.

При этом данная структура состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связующих друг друга потоков. Они формируют реальную структуру учреждения. Задача применения авторского элемента, основанного на технологии коучинга, заключается в том, чтобы придать

информационным потокам при принятии управленческих решений правильный вектор дальнейшего развития. При этом отсутствие мотивации, внутренней в том числе сдерживает возможности развития коммуникационного взаимодействия. В зависимости от того, как выстроено само коммуникационное взаимодействие, управление персоналом в целом может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Таким образом, в ходе исследования становится очевидным формирование новых коммуникационных стилей взаимодействия, основанных на стимулировании и мотивации персонала. Целесообразно применять коммуникационный стиль, основанный на коучинг технологии. С его помощью каждый сотрудник на основе определенных стимулов и мотивов выстраивает коммуникационное взаимодействие с другими сотрудниками. Данный стиль поможет в процессе управления персонала сформулировать то, как себя нужно вести и чего можно дожидаться от поведения, связанного с определенной системой мотивацией.

За основополагающий элемент данного коммуникационного стиля, основанного на коучинге, необходимо взять за основу такие две переменные, как определенность в коммуникационном взаимодействии и целесообразность обратного взаимодействия на основе сценарного развития. Первый вид сценариев содержит уровень открытия или раскрытия себя как личности в коммуникационном взаимодействии для получения обратной реакции от них, в том числе за счет стимулирования. Второй вид сценариев показывает уровень и сила взаимодействия, с которой сотрудники делятся с другими своими управленческими решениями и идеями.

Представим коммуникационный стиль, основанный на коучинг технологии, матрицу, где по вертикали будет отложено первый вид сценарного развития, а по горизонтали - второй вид сценарного развития. Данная авторская структура дает возможность выделить определенные стили развития межличностной коммуникации (рисунок 3.11).

124

Рисунок 3.11 - Коммуникационный стиль, основанный на коучинг технологии

Коммуникационный стиль персонала в первом блоке может быть сформирован как развитие себя. Данный стиль можно охарактеризовать значительным уровнем развития своей личности среди других, но небольшой степенью обратного взаимодействия. Развитие себя в данном контексте измеряется в промежутке от небольшого до значительного. Персонал (сотрудник организации) идет на это, сосредоточивая тем самым заинтересованность на себе, чтобы породить реакцию других на свои принимаемые управленческие решения. При этом данный сценарий развития имеет недостаток, который связан с тем, что реакция других очень часто остается без соответствующего ответа или обратного взаимодействия. Принимая ответную реакцию остальных сотрудников на свое авторитетное состояние, могут появиться помехи коммуникационного восприятия.

Коммуникационный стиль «Открытие внутренних резервов» определяется как реализация себя и характеризуется как наибольшей открытостью. В современных реалиях этот вид сценария является нужным для развития организации, но различные факторы внешнего и внутреннего воздействия могут побудить сотрудника отказаться от него.

Сценарное развитие «Нейтральное развитие» характеризуется замыканием в себе, то есть одновременно небольшим уровнем открытости и небольшим уровнем обратного взаимодействия. Сотрудник в этом случае как бы нейтрализует себя.

Сценарное развитие «Защитная функция» связано с защитой себя и характеризуется небольшой степенью открытости, но большим уровнем обратного взаимодействия. Его необходимо применять для того, чтобы изучить других или более точно проанализировать их. Чаще всего сотрудники, применяющие указанный стиль, мало открыты для других, но любят поговорить о работе других.

При этом было бы нецелесообразно думать, что какой-то один из названных сценариев коммуникационного стиля, основанного на коучинг технологии, является наиболее эффективным. При этом практика результативного коммуникационного развития говорит о том, что стиль, при котором сотрудник имеет возможность реализовывать себя за счет определенных стимулов и мотивов, более желателен и применяется при большом количестве принятия управленческих решений. В отношении других сценариев необходимо понять проблематику результативного обратного взаимодействия, умение проявить себя, а также слушать других.

Представленные авторские элементы были апробированы в организациях СПО Орловской области: -Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Петербургский государственный университете путей сообщения Императора Александра I» в г. Орле; - Бюджетное профессиональное образовательное учреждение Орловской области «Орловский техникум путей сообщения имени В.А. Лапочкина»; -Бюджетное профессиональное образовательное учреждение Орловской области «Орловский техникум агротехнологий и транспорта». Был проведен опрос, который направлен на определение факторов удовлетворенности персонала работой в образовательных учреждениях. В вопросах анкеты работнику

предлагалось проанализировать свою удовлетворенность своей работой. Анализ значений оценки нематериальных факторов мотивации до и после внедрения коммуникационного стиля, основанного на коучинг технологии, представлено в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Итоги анализа мотивирующих факторов до применения технологии коучинг и после

Особенно значительное увеличение произошло по факторам: взаимоотношения с коллегами, самореализация, увлекательный рабочий процесс. Это говорит, что применение технологии коучинг в организации оказывает значительное воздействие на мотивирующие признаки в рабочем процессе, а значит, увеличивая уровень удовлетворенности персонала, положительно влияет на коммуникационное взаимодействие.

Данное исследование было подвергнуто корреляционному анализу. Итоги данного исследования представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Результаты корреляционного анализа

Продолжение таблицы 3.7

Положительные тренды, установленные между данными

индикаторами, говорит о присутствии общего коммуникационного начала изучаемого события, мотивационном воздействии, и устойчивой

математической связи между индикаторами. Установленная зависимость между индикаторами находится на определенном высоком уровне, что говорит о том, что показатели находятся в определенной зависимости друг от друга.

Генезис и развитие коммуникационных компетенций определен возрастающей потребностью урегулирования взаимодействия персонала, уменьшением барьеров взаимодействия между организацией и его целевыми элементами, увеличением социальной и экономической значительности мотивационного развития. Коммуникационная компетенция отображает главные характеристики коммуникационного менеджмента, привнося в свою деятельность те требования, которые образуются за счет объективных условий его необходимости.

Объектом и предметом при формировании коммуникационной компетенции являются разнообразные социальные коммуникационные процессы и факторы, обеспечивающие стабильность их функционирования в условиях управления персоналом.

При этом информация тесно взаимосвязана с коммуникационным взаимодействием в организации и является его основным элементом, от которого зависит эффективность принятия управленческих решений. Если затрудняются информационные потоки внутри организации и связи с внешней средой, само присутствие этой организации на рынке находится в опасности. Только когда информация должным образом передается и обрабатывается, то есть когда появляются коммуникационное взаимодействие, реализуется эффективное управление персоналом.

Таким образом, использование технологии коучинг способствует росту уровня удовлетворенности персонала, усиливая коммуникационное взаимодействие. Данные механизмы в управлении персоналом оказывают положительное воздействие на мотивацию, формируя устойчивую коммуникацию, улучшение рабочей обстановки и получение лучших

результатов. Недооценивание значительности коммуникационного взаимодействия и отсутствие методологических подходов к созданию механизма управления коммуникационными потоками, приводят к нецелесообразному применению ресурсов, неэффективному управлению организацией.

Основополагающими критериями при совершенствование коммуникационного взаимодействия являются результативность и внедрение порядка осуществления взаимодействия. Нами выделено три вида коммуникационного взаимодействия: очное, дистанционное и заочное. В основании коммуникационного взаимодействия лежат три характеристики: оперативность, затраты времени и энергии (рис. 3.12).

Рисунок 3.12 - Виды и характеристики коммуникационного

взаимодействия.

Снижение трудозатрат и энергоемкости при коммуникационного взаимодействии персонала организации возможно достичь при снижении очного взаимодействия и максимально возможного использования заочных коммуникаций. Преимущество электронных коммуникаций в том, что можно получить письменное подтверждение договоренности. Если договоренность нигде не фиксируется, то потом могут возникнуть разногласия и непонимание. Письменная фиксация подтверждает не только сам факт договоренности, но и время ее заключения, то есть возникает взаимосвязь и взаимозависимость между субъектами коммуникационного взаимодействия.

Кроме того, отвлечение на несрочные очные и дистанционные коммуникации сокращает время на исполнение непосредственных обязанностей сотрудников и требует определенного переключения внимания, а соответственно снижает производительность труда любого сотрудника.

Но прежде чем переходить к заочному коммуникационному взаимодействию, необходимо регламентировать в организации, что любое электронное почтовое сообщение является внутрикорпоративным документом, который может служить доказательством достижения договоренности на всех иерархических уровнях коммуникационного взаимодействия (начальник - подчиненный, коллега - коллега, подчиненный - начальник). Также необходимо соблюдать базовые правила электронных коммуникаций:

1) одно письмо - одна тема;

2) вначале электронное письмо (в организации регламентируется максимальное время, в течение которого сотрудники должны отвечать на письма) и только при не получении ответа телефонный звонок или личное общение;

3) вначале письма главная мысль;

4) если письмо большое по объему, то в первом абзаце суть письма;

5) главное - выделить цветом;

6) исполнитель в поле «кому», ознакомление в поле «копия»;

7) ответ на любое письмо обязателен (по регламенту организации);

8) если при трех итерациях в переписке вопрос не решен, то удаленное или очное взаимодействие.

Дистанционное взаимодействие необходимо только в случае невозможности установления консенсуса при заочном коммуникационном взаимодействии.

Личное коммуникационное взаимодействие необходимо в случаях: разных точек зрения на решение производственных вопросов, недостатка информации, непонимания стратегических и оперативных задач, повторения

ошибок, в отсутствии необходимых результатов хозяйственной деятельности. В тоже время должны быть соблюдены определенные условия и должно быть принято решение (рис. 3.13).

Рисунок 3.13 - Условия и результаты личного коммуникационного взаимодействия

Кроме того, мы считаем, что личное коммуникационное взаимодействие в управлении обязательно должно иметь фокусировку. То есть каждое личное коммуникационное взаимодействие исходя из задач управления, должно быть сфокусировано на решении определенных функций организации, таких как: оперативное управление; системное управление; управление взаимоотношениями и стратегическое управление. При этом желательно каждое отдельное личное коммуникационное взаимодействие направлять только в одном фокусе управления. В стратегическом управлении персоналом личное коммуникационное взаимодействие должно быть направлено на цели организации, ее стратегию и основные проекты; в системном управлении на процессы, соблюдение регламентов и эффективность деятельности; в управлении взаимоотношениями на идеологию организации и смысл исполнения должностных обязанностей; в оперативном управлении на текущие задачи, сроки и результаты.

О результативности коммуникационного взаимодействия в управлении персоналом на наш взгляд можно говорить, если будут выполнены цели стоящие перед организацией и конкретно перед каждым сотрудником, соблюдены все производственные процессы и регламенты, а также

132 выполнены все задачи стоящие перед персоналом в срок. Результативность достижения целей коммуникационного взаимодействия можно определить:

Если в организации существует структурированная и работающая система бизнес-процессов, правил и регламентов, то результативность соблюдения всех производственные процессов можно определить:

Обязательным условием эффективного коммуникационного взаимодействия персонала является то, что все поставленные задачи выполняются в срок или раньше, соответственно результативность определяется:

Общую результативность коммуникационного взаимодействия в управлении персоналом можно определить с учетом выполнения всех условий:

Р ко м мун и ка ц . в з а и мод е й с т в и я = Р ц ел е й ? Р п р о ц е с со в ? Р о т но ш е н и й

Таким образом, результативность коммуникационного взаимодействия в управлении персоналом достигается когда:

- в организации умеют ставить цели и достигать их, принимая правильные управленческие решения;

- в организации существует работающая система бизнес-процессов;

- сотрудники организации выполняют поставленные задачи в установленный срок.