<<
>>

Творческие подходы, применяемые для генерации и развития ин­новаций: дизайн-мышление, ТРИЗ и латеральное мышление

В современных условиях неопределенности, когда бизнесу необходимо по­ощрять процессы созидательного разрушения и придерживаться инновационного пути развития, важно определиться с теоретическими аспектами подходов, кото­рые позволят наиболее эффективно генерировать и адаптировать корпоративные инновации, а также поддерживать инновационную активность в долгосрочной пер­спективе.

Считаем важным продемонстрировать рассматриваемую область инноваци­онного процесса — генерацию и развитие инноваций.

Для этого предлагается взять за основу один из наиболее современных подходов — циклическую модель Берк- хоута (рис. 1.16)[54]:

Рисунок 1. 16. Рассматриваемые этапы инновационного процесса55

Данная модель в видении автора представляет наибольшую актуальность, поскольку демонстрирует цикличность инновационного процесса при максималь­ном междисциплинарном взаимодействии участников проектной команды. Данные особенности напрямую согласуются с процессом дизайн-мышления, который бу­дет описан ниже.

Генерация и развитие инноваций — часть общего инновационного про­цесса, который выделен красным цветом. В свою очередь инновационный процесс — последовательность преобразования замыслов в продукт: этапы прикладных и фундаментальных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, произ­водства, коммерциализации технологий[55][56].

Также отметим, что в понимании автора корпоративные инновации — ин­новации любого типа, генерируемые, адаптируемые и внедряемые на микроуровне.

Однако прежде, чем говорить о генерации и развитии корпоративных инно­ваций, считаем, что для полного анализа процесса зарождения инноваций необхо­димо обратиться к глубинным причинам креативности — ключевого процесса, спо­собствующего созданию чего-либо нового. Чтобы понять, как организации усовер­шенствовать свою инновационную деятельность, требуется осмыслить саму при­роду творчества. В данном случае работа венгеро-американского психолога М. Чиксентмихайи «Креативность. Природа открытий и изобретений» поможет рас­крыть и систематизировать положения о творческой составляющей процесса гене­рации инноваций. Ученый провел масштабное и длительное исследование, в кото­ром анализировал глубинные причины креативности у выдающихся ученых, пред­принимателей, писателей, художников, политиков.

По его мнению, креативность, являющаяся тем, благодаря чему создается нечто инновационное, — это вид умственной деятельности, озарение, возникаю­щее у творческих людей. Однако, по словам Чиксентмихайи, о креативности можно говорить только тогда, когда ценность такой мысли получит признание общества. Таким образом, креативность — не атрибут человеческого сознания, а взаимодей­ствие человеческой мысли с социокультурным контекстом. Это утверждение верно и в отношении корпоративных инноваций: организация может генерировать боль­шое количество инноваций, однако, если они не будут востребованы на своих рын­ках, их ценность будет сомнительна.

М. Чиксентмихайи дополняет: креативность — то, что меняет домен или со­здает новый. Креативный человек — тот, кто это делает. При этом внести измене­ния в домен не сможет человек, не обладающий фундаментальными знаниями в конкретной дисциплине. Кроме того, по словам ученого, важно признание этого новшества в научном или деловом сообществе[57].

В свою очередь домен по Чиксентмихайи — это набор символических пра­вил и процедур (например, математика, музыка, изобразительное искусство, эконо­мика и т.п.), из которых формируется человеческая культура как символическое

знание. Домены могут специализироваться: экономика дробится на мировую эко­номику, макроэкономику, мезоэкономику, микроэкономику. Так может происхо­дить до более специализированных субдоменов, в которые ученый, управленец или предприниматель в состоянии сделать вклад. Такой человек, по мнению М. Чик- сентмихайи, в праве называться креативным.

В рамках определенного домена всегда существует поле — экспертное со­общество, принимающее решение быть ли инновации в домене. Поле, по утвержде­нию М. Чиксентмихайи, может быть проактивным и реактивным. Так, проактивное поле будет значительно благоприятно для реализации целесообразных новшеств — культура, поощряющая инновации. Реактивное поле — наоборот — принимает не­значительное количество инноваций или не принимает вовсе. Однако Чиксентми- хайи отмечает, что описанные крайности одинаково опасны — бесконтрольное по­глощение инноваций, как и стратегия консервативного ограничения может нанести урон домену[58].

Исследование Чиксентмихайи приводит к пониманию, что успешными ин­новации могут называться после их признания как потребителем, так и экспертным сообществом. При этом поле — потребители и экспертное сообщество должно быть проактивным, благоприятные условия которого могли бы поспособствовать развитию нового продукта. Фундаментальные инновации вносят на рынки новый порядок, изменяя сам домен. В этом контексте также наблюдается связь с созида­тельным разрушением: креативность по своей сути предполагает создание чего- либо нового, что может нанести урон существовавшим прежде устоям.

В данном контексте важно определиться, какие подходы способны макси­мизировать полезность корпоративных инноваций, а также обозначить их теорети­ческие представления о них.

На наш взгляд, наиболее перспективными подходами по генерации и разви­тию инноваций являются теория решения изобретательских задач, латеральное

мышление и один из наиболее масштабных и универсальных инновационных фреймворков — дизайн-мышление.

Полагаем, что указанные подходы являются средством усиления эффектив­ности внедрения инновационной культуры. Разнообразие имеющихся инструмен­тов позволяет руководителям и сотрудникам быстро проанализировать лучшие практики, внедряя только лучшее.

Разработанная советским ученым Г.С. Альтшуллером теория решения изоб­ретательских задач или теория изобретательства, нацелена на выявление глубин­ных противоречий в творческой задаче и причин их возникновения, и как следствие — способов их разрешения. Альтушуллер отмечает, что данная теория позволит ученым успешно решать множественные творческие задачи.

Альтшуллер видит ключевой задачей ТРИЗ выявление законов и закономер­ностей технических систем, с помощью которых возможно максимально эффек­тивно находить решение сложных изобретательских задач.

Вместе с этим Г.С. Альтшуллер зафиксировал важные особенности теории: ТРИЗ подчиняется объективным законам и закономерностям; ТРИЗ нацелена на разрешение противоречий, возникающих под воздействием внешних факторов; ТРИЗ стремится к идеальному решению задачи; ТРИЗ носит индивидуальный ха­рактер — в той или иной задаче бывают разные исходные данные.

Важно отметить, что противоречие по Альтшуллеру — это ситуация, когда при улучшении одних систем или подсистем, свойств или параметров, не­вольно ухудшаются другие.

По мнению данного ученого, противоречие — цен­тральный элемент в процессе создания чего-либо инновационного: наличие проти­воречия дает возможность найти пути его разрешения, отсутствие противоречия — повод их найти и в дальнейшем разрешить[59].

Израильский ученый В. Петров, являющийся последователем Альтшуллера, дает следующую структуру ТРИЗ: законы развития технических систем; информа­

ционный фонд; вепольный анализ (структурный вещественно-полевой анализ) тех­нических систем — специальный язык формул, с помощью которого можно опи­сать техническую систему в виде структурной модели; алгоритм решения техниче­ских задач (АРИЗ) — программа по выявлению и разрешению противоречий; ме­тоды развития творческого воображения, позволяющие уменьшить психологиче­скую инерцию при решении тех или иных творческих задач [60].

Несмотря на то, что ТРИЗ получила наибольшую теоретическую прорабо­танность в конце XX века, теорию изобретательства активно применяют для реше­ния творческих задач в коммерческих и некоммерческих проектах: сегодня компа­нии более чем из 50 стран используют и адаптируют технологии ТРИЗ в своей де- ятельности[61].

Если затронуть тему латерального мышления (нешаблонного мышления), её автор — Эдвард де Боно отмечает, что такой тип мышления предполагает создание на основе существующих данных, положений и идей чего-то принципиально но­вого. К тому же, в его многочисленных монографиях встречается определение: «ре­шение традиционных проблем нетрадиционными методами» [62].

Разработанная де Боно методика нешаблонного мышления предполагает три ключевых этапа:

1. Фокусировка на задаче. Предполагает формирование «отправной точки» для реализации творческого процесса.

2. Генерирование латерального разрыва. Определившись с фокусом творче­ского процесса, необходимо совершить определенное смещение, нарушающее ло­гику идеи. Иными словами, разрыв шаблона.

3. Установление связи. Получив на предыдущем этапе, возможно, абсурд­ное суждение, необходимо провести поиск логики. И именно на этом этапе проис­ходит зарождение новых идей.

Латеральное мышление предполагает сознательный отказ от традиционного пути решения задачи, тем самым высвобождая креативный потенциал человека. Такой подход позволяет генерировать множество нетривиальных инсайтов, кото­рые в будущем можно адаптировать или доработать[63].

Стоит отметить, что данный подход наиболее полезен для генерации идей и на сегодня широко применяется для поиска свежих решений при создании новых продуктов инновационными проектными командами по всему миру[64].

Прежде отмечено, что психологические аспекты играют весомую роль при генерации и развитии инноваций. В данном ракурсе Р. Фостер и С. Каплан раскры­вают понятие дивергентного и конвергентного мышления. Дивергентное мышле­ние — работа правого полушария мозга, когда человек успешно решает творческие нелинейные задачи, созидает. Конвергентное мышление — работа левого полуша­рия мозга, аналитическое и логическое мышление, позволяющее согласно суще­ствующим паттернам решать линейные задачи. Ученые отмечают, что у каждого человека та или иная область мозга может быть более развита, нежели другая[65].

М. Чиксентмихайи в свою очередь считает, что человек удачно сочетающий эти два типа мышления может называться креативным. По его мнению, недоста­точно придумать инновацию, важно, чтобы она была жизнеспособна и принята об­ществом. Для этого необходим отбор идей, аналитическое мышление и практиче­ский взгляд. В этом, на наш взгляд, заключается важный этап генерации инноваций на психофизическом уровне: креативный человек, чтобы создать новшество нахо­дит неявные связи в своем домене, формируя несколько новых идей (дивергентное мышление), затем производит критический анализ, оставляя наиболее жизнеспо­собные (конвергентное мышление). Таким образом, можно условно обозначить принцип создания чего-либо инновационного[66].

Г.С. Альтшуллер называет людей склонных к дивергенции «фантазерами», а к конвергенции — «критиками». При этом понимание различий людей по типам мышления позволил А. Осборну разработать принципы мозгового штурма, когда люди с дивергентным и конвергентным мышлением занимаются решением общих задач в ограниченные сроки[67].

Э. де Боно утверждает, что креативность не является антиподом логиче­ского мышления, отмечая, что творческим мышлением можно управлять. В этом, на наш взгляд, находится подтверждение тезиса о взаимодополняемости двух ука­занных типов мышления: несмотря на то, что логическое, линейное мышление не главенствует в творческом процессе, в последующих этапах оно позволяет выбрать лучшее решение[68].

Возвращаясь к подходам по генерации и развитию инноваций, отметим, что ТРИЗ и латеральное мышление, несмотря на креативный потенциал и целостность, подходят в большей степени для формирования инновационных идей и решений — дивергенции, а также носят более творческий, нежели прикладной характер.

Считаем, что в реалиях современной экономики потребительский запрос, проблемы и нужды аудитории являются ключевым источником инноваций. Так, одной из наиболее перспективных современных методик генерации и развития ин­новаций, удовлетворяющей этому тезису, является дизайн-мышление, которое в свою очередь взаимосвязано с процессами созидательного разрушения. Данный фреймворк позволяет более фундаментально раскрыть процесс не только генера­ции, но развития, отбора и адаптации инноваций с помощью творческих инстру­ментов, применяемых дизайнерами.

Прежде всего, важно сделать оговорку, что дизайн в описываемом контек­сте подразумевает набор творческих инструментов, используемых для решения коммерческих задач. Мы считаем, что это широкое понятие: дизайн не является

пустым украшательством. Это можно аргументировать переводом слова design с английского языка — проектирование, конструирование, разработка.

На наш взгляд, современный дизайнер — посредник между людьми, бизне­сом и технологиями, обладающий знаниями в области психологии, маркетинга и IT, а также имеет навыки эмпатии, проведения исследований, переговоров, копи­райтинга, владеет современным программным инструментарием. В случае дизайн- мышления мы говорим о модели поведения такого творческого человека примени­тельно к управлению экономическим субъектом.

Ученые Стэнфордского университета Д. Келли и Т. Келли подтверждают, что дизайн-мышление — современный способ выявить неартикулированные по­требности людей, на основе которых можно принять новые решения, используя ме­тодики и приемы мышления практикующих дизайнеров. Ученые настаивают, что используя такую методику появляется возможность найти большое количество креативных решений, справиться с личностными, социальными и бизнес-пробле- мами[69].

Впервые о применении творческих дизайн-инструментов при решении за­дач из других сфер, говорил Г. Саймон. Американский ученый озвучил идею ди- зайн-мышления в 1969 году в труде «Науки об искусственном». Именно поэтому Саймона принято считать одним основоположников философии дизайн-мышле- ния.

Как утверждает Саймон, дизайн — процесс, проникающий во все сферы жизни — от медицины до архитектуры. Дизайн как процесс отличается по своей сути от, например, естественнонаучных предметов. Дизайн, по словам ученого, по­могает раскрыть понимание того, как создать тот или иной артефакт.

Саймон изучает, каким инструментарием пользуются дизайнеры для реше­ния творческих задач. В понимании автора, чтобы добиться наибольшей эффектив­ности, этот творческий инструментарий полезен и для применения в других сферах

деятельности. Дизайнеры, вдохновляясь предметами или событиями из окружаю­щего мира, способны удачно находить альтернативы, синтезировать их, тем самым получать нечто инновационное[70].

В 1987 году другой американский ученый Питер Роу выпустил книгу с од­ноименным названием «Дизайн-мышление». В ней автор рассуждает об инстру­ментарии и методах архитекторов, проектировщиков и урбанистов. Роу также при­ходит к выводу, что творческое мышление может быть полезно для решения задач в других сферах [71].

О дизайн-мышлении как категории менеджмента говорят относительно не­давно. Так, подробное описание процесс дизайн-мышления получил в книгах Жанны Лидтки и Тима Огилви «Думай как дизайнер» и «Дизайн-мышление в биз­несе» от Тима Брауна. Эти книги изданы в течение последних 8 лет, благодаря чему можно сделать вывод об актуальности описанных представлений.

Жанна Лидтка — консультант и ученый, Тим Огилви — предприниматель- инноватор. Примечательно, что оба автора не обладают дизайнерским образова­нием. Это говорит о том, что инструменты дизайн-мышления доступны любому управленцу.

Т. Браун пишет о влиянии дизайн-мышления на процессы генерирования прорывных идей и о примерах применения дизайн-мышления в повседневной жизни организации. По мнению Брауна, дизайн-мышление предполагает использо­вание возможностей, имеющихся у каждого человека, которые при решении тех или иных задач обычно не эксплуатируются. Данный автор утверждает, что ди­зайн-мышление не просто антропоцентрично, оно человечно по своей сути. В его понимании, дизайн-мышление основано на способности человека к интуитивному чувствованию, к распознаванию паттернов и последующему созданию идей. Он считает, что дизайн-мышление — это использование многополюсного опыта для создания продуктов, при том, что каждый член команды может принять участие в диалоге.

Браун находит дизайн-мышление интегрированным подходом: основываясь на чувствах и вдохновении проблематично добиться успеха с компанией. При этом уверенность в рационализме и аналитическом подходе не менее опасна. Исследо­ватель замечает, что дизайн-мышление как подход предлагает третий путь.

По его мнению, техноцентричный взгляд на инновации уже не обеспечивает должной стабильности, а философия управления, основанная на выборе старых стратегий, уступит место новым разработкам. Браун считает, что традиционный подход не обеспечивает должной эффективности, широкодоступности и интегри­руемости во все аспекты бизнеса и общества. Дизайн-мышление — наоборот — соответствует этим критериям, позволяя генерировать и тестировать потенциально прорывные идеи[72].

Для иллюстрации различий традиционного и дизайн-подхода Ж. Лидтка и Т. Огилви приводят наглядный пример. В целях сравнения паттернов мышления и поведения студентов-дизайнеров и студентов программы МВА (как ярких предста­вителей аналитического склада ума), авторы представляют гипотетическую кар­тину: перед двумя командами — студентами-дизайнерами и студентами МВА — стоит задача проанализировать возможные изменения на рынке розничных товаров и решить, как на них реагировать.

По мнению данных авторов, студенты МВА в первую очередь изучат тен­денции на рынке — социальные, экологические, технологические и политические, обратят внимание на конкурентов, после чего составят прогнозы и предложат стра­тегии по решению проблем. Все аналитические данные студенты МВА представят в виде презентации Power Point.

Студенты-дизайнеры, вероятно, по-другому подойдут к решению задачи. Первое их действие, как считают авторы, — разработка сценариев будущего, а не электронных таблиц. Для этого дизайнеры отправятся в точки продаж, чтобы по­общаться с покупателями и сотрудниками, в целях изучения процесса покупок, а

также проблем, с которыми они сталкиваются за время пребывания в магазине. За­дача дизайнеров — смоделировать изменения в жизни людей и, как следствие, их потребительские интересы в долгосрочной перспективе.

Чтобы ответить на вопрос, каким будет магазин будущего, по мнению Лидтки и Огилви, они проведут мозговой штурм, что позволит представить некий набор концепций, на основе которых можно создать прототипы и с их помощью получить обратную связь от реальных клиентов и сотрудников.

Авторы констатируют, что ключевая разница в организации сбора и анализа информации, как и в итоговых результатах, лежит в базовых предпосылках и мен­тальных установках, на основе которых принимаются решения. Решения традици­онного подхода предполагают холодный экономический расчет, рациональность и объективность. Подход дизайнеров основан на чувствах и впечатлениях потреби­теля, без отрыва от реальности, а сама реальность — тот опыт, который проживают люди.

Таблица 1.2. Различия традиционного подхода и дизайн-мышления

Традиционный подход Дизайн-мышление
Базовые пред­посылки Рациональность, объектив­ность; реальность зафиксиро­вана и количественно изме­рима Субъективный опыт; реальность констру­ируется социально
Метод Анализ для поисков одного, «лучшего» ответа Экспериментирование — итерационный процесс в направлении «лучшего» ответа
Процесс Планирование Действие
Основание для принятия реше­ний Логика; числовые модели Эмоциональный инсайт; модели различ­ных видов впечатлений
Ценности Стремление к комфорту и ста­бильности; дискомфорт от не­определенности Стремление к новому; нелюбовь к статус- кво
Уровни фокуса Абстрактные или конкретные Итерационное движение между абстракт­ным и конкретным

Исследователи считают, что в отличие от большинства менеджеров, обучен­ных линейному решению проблем (определение проблемы, поиск решений, выбор

одного верного), дизайнеры больше экспериментируют, стараются добиться эмпа­тии — это те процессы, которые требуют постоянного самосовершенствования.

Огилви и Лидтка уверены, что объединение таких разных подходов может быть перспективным направлением инновационного менеджмента. Авторы счи­тают, что, как и большинство противоположностей, они могут многое предложить друг другу.

При этом указанные исследователи констатируют явные преимущества ди- зайн-мышления:

1. В дизайн-мышлении главное — действие, в то время как традиционный подход не всегда в состоянии предложить каких-то решений. Лидтка и Огилви ар­гументируют: компании получают лишь 10 из 60% обещанной прибыли от новых стратегий. Слабые результаты в выполнении долгосрочных задач — проблема тра­диционного подхода.

2. Дизайн-мышление помогает воспринимать изменения как реальность, а традиционная риторика по-прежнему слабо связана с людьми, которые по умолча­нию должны воплощать ее в жизнь.

3. Дизайн-мышление приспособлено к работе в условиях неопределенности, а традиционный подход, зачастую основанный на эмпирической аналитике, подхо­дит для стабильного и предсказуемого мира.

Отметим, что этот пункт напрямую связан с риторикой Й. Шумпетера, Р. Фостера, С. Каплан и К. Кристенсена, которые, говоря о своем видении созидатель­ного разрушения, настаивали, что прорывные инновации невозможны в организа­циях, придерживающихся принципа непрерывности, предсказуемости и статично­сти экономики. Более того, ученые, утверждали, что силы созидательного разруше­ния не позволят существовать таким организациям, и рано или поздно они поте­ряют эффективность или вовсе исчезнут.

4. Дизайн-мышление предполагает иное понимание целевой аудитории. Ключевым звеном дизайн-мышления является человек, а не целевые рынки, сег­ментированные по демографическим категориям. Лидтка и Огливи считают, что сущность потребителей и их нужд меркнет, когда их вносят в таблицы, усредняют

до категорий и сокращают до предпочтений в традиционном анализе. Дизайн-мыш­ление — наблюдение, понимание потребностей людей — проявление эмпатии.

При этом указанные авторы делают замечание: дизайн — не синоним дей­ствия по наитию. За действиями дизайнеров, также, как и за действиями привер­женцев традиционного менеджмента, лежит серьезный анализ данных. Как счи­тают исследователи, разница — в подходе, поскольку, эффективные дизайнеры прикладывают большое количество времени, чтобы визуализировать идеи, выйти к людям и получить «живые» полевые данные.

Лидтка и Огилви уверены, что между созданием нового (предполагается ди­зайн-мышление) и сохранением лучшего (традиционный подход) неизбежно будет возникать напряжение, что вполне нормально. Эффективный менеджер, по мнению указанных авторов, должен находить баланс между подходами. В свою очередь ди­зайн-мышление предполагает расширение инструментария управленца для увели­чения конкурентоспособности его компании. Речь ведется о переосмыслении под- 73

ходов, а не перестроения сознания менеджера[73].

Т. Браун уверен, что принципы дизайн-мышления применимы в любых ор­ганизациях для решения широкого спектра проблем. Подход адаптивен для любого масштаба — от домохозяйства до макроуровня[74].

Браун солидарен с Лидткой и Огилви: исследователь призывает не связы­вать дизайн-мышление с хаотичным мышлением. В понимании автора, проект, ре­ализуемый инструментами дизайн-мышления, становится понятным и дает резуль­таты постепенно, и они отличны от традиционного линейного подхода к менедж­менту. При этом, по мнению Брауна, результаты традиционного подхода легко ко­пируемы, а дизайн-мышление, приветствующее экспериментирование, поощрение коллективной генерации идей, а также постоянное самосовершенствование, идет от пути предсказуемости к пути эффективных и прорывных инноваций[75].

При этом Браун настаивает, что творческое мышление — это лишь часть дизайн-мышления. По его мнению, эволюция от дизайна к дизайн-мышлению — это эволюция от создания продуктов к анализу отношений между людьми и про­дуктами и отношений между самими людьми[76].

Вместе с этим для дизайн-мышления как подхода свойственны конкретные стадии реализации. Герберт Саймон различает 7 этапов: определение проблемы, исследование, формирование идей, прототипирование, выбор лучшего решения, воплощение в жизнь и оценка результатов[77].

Ж. Лидтка и Т. Огилви определяют более широкий диапазон этапов дизайн - мышления: визуализация, карта эмпатии, анализ цепочки создания ценностей, майнд-мэппинг, брейншторминг, разработка концепций, тестирование гипотез, го­рячее прототипирование, ко-дизайн с пользователями, тестовый запуск[78].

Рисунок 1.17. Этапы реализации инновационного проекта инструментами дизайн-мышления по Лидтке и Огилви

Помимо Лидтки, Огилви и Саймона, поэтапную структуру процесса дизайн- мышления предлагают Хассо Платтнер и упомянутый ранее Дэвид Келли. Они вы­деляют следующие фазы: эмпатия, фокусировка, генерация идей, выбор идеи, про­тотипирование, тест[79].

В данном случае фокусировка является обобщенным аналогом анализа це­почки создания ценности и майнд-мэппинга у Лидтки и Огилви, ровно также, как

и генерация идей — одно и то же с брейнштормингом, а выбор идеи объединяет разработку концепций и тестирование гипотез.

Рисунок 1.18. Этапы дизайн-мышления по Х. Платтнеру и Д Келли

Платтнер и Келли подтверждают, что дизайн-мышление — цикличный про­цесс, поскольку можно вернуться с любого этапа на более ранний, чтобы дорабо­тать какие-либо несоответствия. Такое видение процесса, на наш взгляд, выглядит наиболее оправданным. При этом риторика о цикличности процесса не звучит ни у Лидтки и Огилви, ни у Брауна, ни у Саймона.

На наш взгляд, для подробного рассмотрения специфики дизайн-мышления, следует подробно проанализировать с теоретической точки зрения самый широкий набор этапов — предлагаемый Огилви и Лидткой. Обращая внимание на труды раз­ных авторов, остановимся подробно на каждом из этапов.

1. Визуализация. Это преобразование информации в визуальные образы. Иными словами, первые наброски желаемого продукта и изображения идеи, вклю­чая определение векторов работы команды и постановку задач.

Визуализация — осознанное обогащение рабочих процессов визуальными образами, чтобы реализовать имеющиеся идеи, а также упростить взаимодействие

в команде. В начале этого этапа важно конкретизировать задачи и параметры про­екта в дизайн-брифе: описание проекта, масштаб проекта, вопросы для исследова­ния, целевые пользователи, план исследований, ожидаемые результаты, критерии оценки эффективности, планирование[80].

2. Карта эмпатии. Данный инструмент в первую очередь предполагает по­левые исследования, проводимые с целью более глубокого познания проблем, с ко­торыми сталкиваются потребители. На основе полученных данных формируются предложения по решению найденных проблем.

Эмпатия, по мнению Огилви и Лидтки, — фундаментальный творческий ин­струмент, предполагающий глубокое понимание людей и сложностей, с которыми они сталкиваются. Исследователи подразумевают процесс, когда менеджеры, ду­мающие как дизайнеры, ставят себя на место клиентов[81].

По словам Т. Брауна, фокус-группы, аналитические и даже полевые иссле­дования будут бесполезны без сочувствия исследуемым потребителям на глубин­ном уровне[82]. Именно поэтому эмпатия приобретает столь высокое значение. Браун предполагает, что в эмпатии, вероятно, лежит ключевое отличие академического мышления от дизайн-мышления. Браун настаивает, что миссия дизайн-мыслителей — превращение наблюдений в выводы, а выводы — в продукты и услуги, совер­шенствующие жизнь людей[83].

По мнению Т. Брауна, полезным инструментом в проявлении эмпатии мо­жет стать «чертеж опыта». В понимании исследователя, смысл этого понятия лежит в продуманном до мельчайшего шага улучшении пользовательского опыта клиента при покупке товара или получении услуги.

В опыте, который получает потребитель, будь то авиакомпании, больницы, супермаркеты, банки или отели, Браун видит способ эффективной коммуникации организации и клиента. Данный исследователь отмечает, что наиболее успешные бренды, учитывающие опыт и восприятие клиентов, имеют общие черты:

- успешный опыт требует активного участия со стороны клиента;

- аутентичный, искренний и притягательный клиентский опыт могут пре­подносить сами сотрудники, поддерживающие корпоративную идеологию, куль­туру и идентичность, что основано на опыте и восприятии;

- каждый аспект взаимодействия клиента и организации, предоставляющей услуги, должен продумываться и воплощаться в мельчайших деталях — опыт дол­жен быть продуман и тщательно спроектирован[84].

Т. Браун отмечает, что люди ежедневно совершают тысячи неосмысленных действий. Поэтому, наблюдая за их поведением, можно найти множество решений по улучшению их жизни[85].

Американский дизайнер-исследователь Джон Эдсон отмечает, что рассмот­рение пользовательского опыта было успешно апробировано в среде Hewlett- Packard (HP). Компания использовала клиентоцентричную стратегию ещё в XX веке, стимулируя своих инженеров обращать внимание на поведение коллег, пред­ставляя новые товары. Такая практика получила название «соседней скамьи». Суть принципа заключалась в том, что если коллеге на соседней скамейке нужно то, что инженер придумал, вероятно, у этого товара есть перспективы. И как отмечает сам исследователь, клиенты HP являются такими же людьми, как и инженеры этой кор­порации.

Другой американский исследователь — Д. Эдсон согласен с мнением упо­мянутых выше авторов касательно тезиса, что дизайн-исследования носят антропо­центрический характер. Наблюдения и дальнейшее получение качественной ин­формации о людях предполагают более глубокое понимание поведения и мотива­ций людей.

Культура, в которой первоочередное внимание уделяется человеку, по сло­вам Эдсона, находится в центре разработки любого успешного товара или услуги. В понимании Эдсона, эмпатия — внимательное осмысление деятельности клиен­тов, за которыми важно пристально наблюдать в полевых исследованиях. То, как

они живут и взаимодействуют с товарами и услугами, может помочь найти под­сказки к решению их проблем, а эти решения могут стать важной прорывной инно­вацией. Эдсон уверен, такая информация несет качественный, а не количественный характер в отличие от традиционных исследований рынка.

Эдсон приходит к выводу, что дизайнерское исследование даёт информа­цию о неудовлетворенных желаниях и потребностях клиентов. Таким образом, это знание ведет к эмпатии по отношению к клиентам[86].

3. Анализ цепочки создания ценности. Этап подразумевает анализ сильных игроков на рынке, сбор и анализ информации о возможностях и ресурсах собствен­ной организации, как и о ключевых конкурентах.

Полный анализ цепочки создания ценности, по словам Лидтки и Огилви, является важной частью исследования, помогающей понять, что делает инноваци­онную модель бизнеса привлекательной как для самой компании, так и для её кли­ентов, с учетом ситуации на рынке. Этап близок к традиционному бизнес-анализу[87].

4. Майнд-мэппинг. Это процесс, предполагающий организацию собранной информации, а также формирование по ней выводов. Лидтка и Огилви констати­руют, что высококачественная информация обычно требует дорогих и трудоемких полевых исследований, а доступные данные из сети зачастую не несут ценности. Цель этапа — подготовиться к генерации идей. К майнд-мэппингу переходят, когда собрано достаточно репрезентативной информации от всех ключевых участников — клиентов, поставщиков, партнеров и своих подразделений[88].

5. Брейншторминг (мозговой штурм). Этот процесс, как коллективный спо­соб выработки идей, позволяет добиться ценных результатов в создании иннова­ций. Исследователи считают, что брейншторминг позволяет генерировать свежие альтернативы для организаций, нуждающихся в инновациях[89].

Т. Браун также уделяет особое внимание мозговому штурму. Ссылаясь на других исследователей, он отмечает: одни считают, что мотивированные люди спо­собны создать больше идей за эквивалентное время, работая самостоятельно, дру­гие настаивают, что метод мозгового штурма — отличное подспорье для творче­ских инсайтов. При этом Браун замечает, что эффективного мозгового штурма не­возможно добиться, если его участники настроены скептически или не знакомы.

Браун уверен, что другие подходы имеют право на жизнь и не менее важны для выбора идей, однако, именно эффективный мозговой штурм помогает генери­ровать жизнеспособные и порой прорывные идеи.

Мозговой штурм в дизайн-мышлении, по мнению Брауна, является проти­воположностью группового мышления, встречаемого на традиционных корпора­тивных собраниях. Автор уверен, что при групповом мышлении подавляется креа­тивность отдельных людей. В случае с дизайн-мышлением все иначе: подход пред­полагает высвобождение индивидуальной креативности[90].

6. Разработка концепций. Стадия, позволяющая систематизировать и орга­низовать в связанные группы результаты мозгового штурма, и впоследствии пере­работать их в грубый концепт[91].

7. Тестирование гипотез. Гипотезы, выдержавшие первые этапы тестирова­ния, способны стать частью пилотного запуска. В данном случае, на наш взгляд, происходит конвергентная фаза дизайн-процесса — когда из имеющихся креатив­ных (дивергентных) решений необходимо выбрать лучшие, подвергая имеющиеся гипотезы критическому анализу. Задача тестирования гипотез, как отмечают Лидтка и Огилви, — сделать лучший выбор[92].

В свою очередь Т. Браун отмечает, что, сравнивая конкурирующие идеи, можно с большой долей вероятности прийти к более смелому, прорывному и удач­ному решению.

Однако Браун делает важное замечание: большое количество альтернатив могут усложнить организации выбор и, как следствие, снизить шанс на адекватное принятие решений. Поэтому многие компании склонны ограничить проблемы, свя­занные с большим количеством вариантов в пользу более очевидных и постепен­ных решений[93].

8. Горячее прототипирование. Чтобы перейти к экспериментам на рынке необходимо взять концепции, прошедшие процедуру фильтрации на предыдущем этапе, и перевести их форму, с которой можно работать, — прототип. Сами прото­типы, по словам Лидтки и Огилви, представляют из себя воплощения имеющихся концепций. При этом прототипирование — итерационный процесс[94].

По теме прототипирования Т. Браун имеет свои умозаключения. Его пози­ция состоит в признании важности быстрого прототипирования. Как отмечает ука­занный исследователь, управленцам может показаться, что расходование времени на наброски и модели замедлит работу, однако, прототипирование дает результаты быстрее. Браун аргументирует: чем быстрее проектная команда сделает идею ося­заемой, тем быстрее будет возможно оценить ее, усовершенствовать и прийти к окончательному решению.

В его понимании цели прототипирования — придание формы идее, изуче­ние ее сильных и слабых сторон, определение новых направлений для следующего поколения более детализированных, более сложных прототипов. Задача первых прототипов — понимание того, есть ли у идеи функциональная значимость.

Тим Браун подчеркивает, что прототипирование позволяет избежать доро­гостоящих ошибок — чрезмерного усложнения на ранних стадиях проекта или слишком длительной реализации слабой идеи. При этом прототипы создаются для развития идей, а также включения в них эмоциональных и функциональных эле­ментов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов[95].

Прототипам уделяет особое внимание и Д. Эдсон. Он считает, что прототип — это материальное воплощение будущего продукта, помогающее разработчикам и исследователям получить представление о нем. Эдсон сходится во мнении с Бра­уном в том, что создание прототипов в начале процесса разработки имеет решаю­щее значение для экономии времени и ресурсов.

При этом Джон Эдсон настаивает, что традиционный инструмент прототи­пирования — презентация PowerPoint редко бывает эффективна из-за того, что та­ким презентациям не хватает реальной человеческой и эмоциональной связи с то­варом или услугой — невозможность опробовать. Эдсон продолжает: характери­стики продукта, перечисление каналов сбыта, статистические данные несравнимы с простым прототипом будущего продукта.

В вопросе быстроты создания прототипа Д. Эдсон также согласен с Т. Бра­уном. Оба исследователя убеждены, что изготовление прототипа важно выполнить быстро, из подручных средств, чтобы сразу ответить на важные текущие вопросы, а также продемонстрировать или проверить конкретную функцию. При этом Эдсон находит важным уточнить, что ранние прототипы не должны выглядеть как гото­вый продукт, потому что люди именно так и будут о них судить[96].

Однако с этим высказыванием не согласен Т. Браун. Исследователь настаи­вает, что перед представлением прототипа пользователям, важно уделить внимание внешним качествам прототипа, чтобы потенциальные клиенты не испугались «ост­рых углов и недоделанных элементов» [97].

9. Ко-дизайн с пользователями. Важно отметить, что Лидтка и Огилви счи­тают эффективным способом проверки прототипа — приглашение пользователей для оценки его качества и соответствия потребительским запросам. Данные иссле­дователи уверены, что это мощный способ снизить риски, поскольку данный этап дает возможность представить несколько прототипов потенциальным клиентам,

реакция которых позволит избежать дорогостоящих ошибок на более поздних ста­диях реализации проекта[98].

Д. Эдсон, говоря о других вариантах привлечения пользователей, отмечает, что в случае с программным обеспечением, можно эффективно использовать про­тотипирование с помощью краудсорсинга. Такой метод позволяет прототипам быть опробованными на людях, которые будут покупать и использовать продукт[99]. На наш взгляд, наглядным примером прототипирования с помощью краудсорсинга может послужить запуск бета-тестинга веб-сайта.

10. Тестовый запуск. Когда прототип усовершенствован, важно осуще­ствить тестовый запуск в реальных рыночных условиях. Как отмечают исследова­тели, важной задачей на данном этапе становится позиционирование продукта и способы привлечения к нему внимания. Этой теме посвящена следующая часть диссертационного исследования.

Лидтка и Огилви называют тестовый запуск экспериментом, который можно провести на реальном рынке без ощутимых затрат и в короткие сроки. По их мнению, этот этап является связующим звеном между ко-дизайном с пользова­телем и коммерческим внедрением[100].

Рисунок 1.19. Соотношение этапов дизайн-мышления (Лидтка и Огилви)

по значимости и их приоритизация

Таким образом, можем сделать вывод, что некоторые из этапов имеют более приоритетное значение, поскольку берутся во внимание сразу несколькими авто­рами. При этом цельный процесс дизайн-мышления представляет собой синергию от описанных ранее конвергенции и дивергенции (рис. 1.19).

Говоря о связи дизайн-мышления с общим контекстом диссертационного исследования, подчеркнем, что данный фреймворк, на наш взгляд, является той са­мой разрушающей силой, которую Йозеф Шумпетер назвал созидательным разру­шением. Это обосновано тем, что дизайн-мышление выступает своего рода катали­затором инновационных процессов. Подход способен генерировать решения явных и латентных проблем как в организационной структуре, так и конкретном про­дукте, тем самым ускоряя «маховик» созидательного разрушения.

Кроме того, Т. Браун считает, что дизайн-мышление — динамичный, не­обузданный и разрушительный процесс. В этом исследователь видит и проблему

— многие организации будут пытаться замедлить его[101].

Однако исследователь предостерегает: компании, считающие прорывные инициативы бессмысленными, неэффективными или излишними — это красноре­чиво иллюстрирует консервативную корпоративную культуру. Последствиями мо­жет стать попадание в нисходящий цикл постепенных улучшений, и как следствие

— стагнация[102]. Этот тезис тесно переплетается с мыслями, Р. Фостера и С. Каплан, которые назвали такие процессы непринятия инноваций в пользу постепенного ро­ста, тормозом культурных традиций.

Как отмечает Т. Браун, если идеи действительно инновационны, они бро­сают вызов сложившемуся положению: своим появлениям они могут нивелировать предыдущие успехи организации, превратив вчерашних новаторов в сегодняшних консерваторов. Браун отмечает, такие инновации забирают ресурсы у важных про­грамм и усложняют жизнь управленцев, предлагая им новые варианты, каждый из которых несет в себе неизвестные риски. В крупных организациях эти ментальные

препятствия могут помешать появлению прорывных идей, генерации которых спо­собствует дизайн-мышление[103].

В трудах Шумпетера, Кристенсена, Фостера и Каплан отмечается, что по­степенные изменения действительно могут быть эффективны в краткосрочной пер­спективе, однако, без динамичного и прорывного развития в соответствии с требо­ваниями времени, предприятию грозит стагнация или вовсе банкротство. С этим полностью согласен и Т. Браун, который считает, что предприятия игнорирующие инновации на долгосрочную перспективу, рискуют стать консервативными, негиб­кими и уязвимыми перед прорывными идеями своих конкурентов[104].

Рассуждая о характерных чертах дизайн-мышления, Т. Браун настаивает, что этот подход по своей природе интегративен, поскольку гармонично объединяет пользователей, технологии и бизнес. При этом он сходится во мнении с Т. Келли, Д. Келли, Ж. Лидткой и Т. Огилви в части того, что дизайн-мышление — антропо­центричный процесс, предполагающий, что отправной точкой в нем является целе­вой пользователь.

Дизайн-мыслители, как считает Браун, наблюдают за поведением людей: как контекст их опыта влияет на реакцию на продукты и услуги, принимая во вни­мание эмоциональный аспект, а не только функциональный. Это позволяет опре­делить скрытые потребности и сформировать новые предложения. Браун настаи­вает, что человек — источник вдохновения для прорывных инновационных идей, а массивы маркетинговых данных не заменят реального опыта[105].

Важно заключить, один из способов распространения дизайн-мышления, по мнению Брауна, — включение клиента в процесс. Браун уверен: дизайн-мышление может применять каждый[106].

В то же время дизайн-мышление находит и критические отклики в западной бизнес-среде. Например, ведущий сотрудник всемирно известной дизайн-студии

«Pentagram» Н. Джен уверена, что большинство людей некорректно интерпрети­руют процесс дизайн-мышления: при неполном понимании подхода дизайн-мыш­ление — не больше, чем «умное слово».

Джен считает, что дизайн-мышление сфокусировано на процессе, а не ре­зультате. По её словам, настоящие дизайнеры не воспринимают процесс как догму, их задача — преодолеть препятствия реальности, чтобы добиться своих целей[107].

С её мнением согласен другой исследователь — Р. Бэнфилд, который отме­чает, что текущее понимание дизайн-мышления слишком сконцентрировано на са­мом мышлении, а не достижении итоговых целей[108].

С похожей риторикой выступает и Т. Мальбон, который подчеркивает, что дизайн-мышление ориентировано только на поиск свежих идей в отрыве от страте­гического контекста и существующих ограничений[109].

При этом важный минус процесса, по мнению Джен, — дизайн-мышление ограничивается либо субъективным экспертным обзором, либо моментом в про­цессе, когда критика уже не является ценной. Основываясь на своем опыте работы в дизайн-индустрии, Джен констатирует, что критика коллег, не задействованных в проектировании, всегда бывает крайне полезной: люди обладают необходимой экспертностью, а также свежим взглядом на создаваемый продукт[110].

Также известный исследователь в области психологии и дизайна Д. Норман отмечает, что дизайн-мышление подходит только для проектных команд в коммер­ческих организациях или научных сообществах. По его мнению, дизайн-мышление имеет сомнительную пользу, например, для повышения результативности програм­миста. Норман согласен с вышеупомянутыми исследователями: по его мнению,

подход не учитывает, что зачастую проектные команды вынуждены работать при сжатом бюджете и сроках[111].

Завершая анализ представлений о процессе дизайн-мышления и методик ге­нерации и развития инноваций, отметим, что данная тема недостаточно прорабо­тана в российском научном сообществе. Качественные труды по данной тематике можно встретить только у зарубежных авторов, из которых, на наш взгляд, наибо­лее продуктивные идеи излагают Х. Платтнер, Р. Келли, Т. Келли, Т. Браун, Д. Эд­сон, Ж. Лидтка и Т. Огилви.

При этом дизайн-мышление предлагает довольно простую и понятную про­ектную модель: команда производит необходимые исследования и наблюдения, за­тем на этой основе создает гипотезу, после чего проверяет ее достоверность.

Важно понимать, что междисциплинарность подхода описывается только в поздних работах. Прежде дизайн-мышление предполагало некоторую линейность, касающуюся только применения творческого инструментария. Наличие многопо­люсного опыта команды исследователей значительно усиливает ценность проекти­рования и придает большую прикладную значимость процессу дизайн-мышления.

Однако отметим, что тема по-прежнему не проработана в контексте совре­менных экономических реалий эпохи IT-технологий, а также изучалась в отрыве от особенностей и специфики российского рынка.

Тем не менее дизайн-мышление позволяет гибко реагировать на эволюци­онные сдвиги в экономике. В этом мы видим прямую связь с идеями Шумпетера и других ученых о созидательном разрушении и необходимости непрерывного об­новления и инновационного развития. В современном западном научном и бизнес- сообществе подход вызывает положительные отклики, поскольку предлагает дей­ственную модель, с помощью которой компании могут максимально приблизиться к реальным нуждам своих потребителей и наиболее эффективно их удовлетворить, несмотря на изменчивость конъюнктуры.

1.3.

<< | >>
Источник: ГЕЙДЕРИХ Павел Витальевич. НОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ТВОРЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019. 2019

Еще по теме Творческие подходы, применяемые для генерации и развития ин­новаций: дизайн-мышление, ТРИЗ и латеральное мышление:

  1. Творческие подходы, применяемые для генерации и развития ин­новаций: дизайн-мышление, ТРИЗ и латеральное мышление
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -