<<
>>

Основные векторы построения и совершенствования инновацион­ной культуры организации

Динамика преобразований мировой экономики обязывает предпринима­тельский сектор остро реагировать на такие изменения. На наш взгляд, новая инно­вационная экономика — олицетворение идей Шумпетера о созидательном разру­шении. В условиях неопределённости и динамично перестраивающихся рынков ор­ганизациям необходимо сохранять конкурентоспособность. Очевидно, что возмож­ности информационных технологий ещё не исчерпаны — продолжится формиро­вание новых потенциалов для более эффективного функционирования рынков.

Считаем, что организации, придерживающиеся принципа непрерывности экономики, имеют минимальные шансы на успешное развитие в сравнении с гиб­кими и динамичными компаниями, эффективно внедряющими инновации согласно требованиям времени и рынков. Находим также оправданным тезис Р. Фостера и С. Каплан, которые отмечают, что наиболее успешные коммерческие организации, существующие более ста лет, поощряют внутреннюю генерацию инноваций, при этом быстро и беспощадно избавляются от старых и неработающих продуктов, идей и методик. Такой подход позволяет избежать стагнации и потери конкуренто­способности.

Указанные авторы настаивают: корпорации, чья стратегия базируется на принципе непрерывности экономики, обречены на провал, поскольку не в состоя­нии признать, что необходимо изменяться с той же скоростью и в тех же объемах, что и рынки[142].

Чтобы не допустить потери эффективности Р. Фостер и С. Каплан рекомен­дуют ускорять процессы созидательного разрушения, обращая внимания, как на

динамику развития рынка, так и на свои операционные задачи. Это означает, что организациям необходимо своевременно очищать организационную структуру от неэффективных систем, замещая их более современными, гибкими и динамич­ными. Таким образом, насколько этот процесс органичен и развит, настолько эф­фективно силы созидательного разрушения будут воздействовать на хозяйствен­ную структуру организации.

Например, по данным Центра цифровой трансформации бизнес-школы IMD, в ближайшие пять лет 40% лидирующих компаний могут потерять свои по­зиции, если не проведут цифровую модернизацию[143]. Существует множество реше­ний, позволяющих инноватизировать деятельность коммерческой компании: робо­тизация, внедрение технологий IoT, искусственного интеллекта и пр.

В таких условиях важно понять, какие подходы к инновационной деятель­ности организациям необходимо применять, чтобы избежать потерь в эффективно­сти и конкурентоспособности.

В ходе ежегодного исследования, проводимого аудиторско-консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers (PwC) и в котором приняло участие 1200 руко­водителей коммерческих компаний из 44 стран мира, было выявлено, что лишь 3% топ-менеджеров считают, что инновации играют незначительную роль на их рын­ках.

По другому опросу от PwC, 54% управленцев констатируют попытки пре­одоления разрыва между инновационной и бизнес-стратегией. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство организаций признают важность внедре­ния инноваций, а также перехода на бизнес-модель, предполагающую постоянную итерационную генерацию инноваций для гибкого преодоления сложностей в усло­виях неопределенности и меняющихся рыночных стандартов.

PwC также констатирует, что 54% компаний уверены в успешности страте­гии привлечения клиентов к генерации инноваций с ранних этапов реализации про­екта. В то же время также по опросам PwC, 35% компаний считают клиентов луч­шими партнерами в развитии инноваций.

Следующим важным вопросом в системе развития инновационной актив­ности организации, на наш взгляд, являются факторы, влияющие на успешное внедрение инноваций. По мнению опрошенных PwC топ-менеджеров, внедрять ин­новации успешнее всего смогут компании, у которых развита продуманная инно­вационная культура (65%), руководствующиеся свежим мышлением (63%), имею­щие сильных управленцев (52%) и четкую бизнес-модель (47%), а также те органи­зации, чей бюджет на инновации предполагает повышение финансовых потоков (32%)[144].

Таблица 2.1. Основные стратегии инноваций по К. Аллен

Искатели потребностей Наблюдатели за рынком Технологические ли­деры
Последовательно стремятся быть пионерами Стратегия последователей Продвигают инновации за счет технических дости­жений
Инициативно вовлекают кли­ентов в выявление потребно­стей и формирование новых инноваций Направляют основные усилия на создание доп. стоимости путем пошаговых изменений Используют технологии в равной степени для поша­говых и прорывных изме­нений
Выявляют неартикулирован- ные потребности Определяют новые инновации, востребованные рынком, од­нако, не так инициативно, как искатели потребностей Наименее инициативная из трех стратегий с точки зрения непосредственного контакта с клиентами
Определяют новые инновации на основе выявления потреб­ностей рынка - -

Если коснуться основных стратегий инновационной деятельности (табл. 2.1), довольно полную классификацию дает К. Аллен. Её риторика согласуется с тезисами К. Кристенсена, выделявшего подрывные и поддерживающие инновации. При этом каждой стратегии инноваций свойственны определенные особенности: искатели потребностей — пионеры своих рынков (в большей степени свойственны подрывные инновации), наблюдатели за рынком — работают в инновационной плоскости существующих отраслей (в большей степени свойственны поддержива­ющие инновации), технологические лидеры — крупные корпорации, разрабатыва­ющие инновации, как за счет собственных, так и внешних ресурсов[145].

Рисунок 2.1. Разница в экономических показателях лидеров по инновациям и лидеров по вложениям в НИОКР

По данным PwC, наиболее инновационно развитыми организациями мира являются в основном представители США, инновационные стратегии которых мо­жем скорее отнести к пункту «Технологические лидеры». Западные модели управ­ления позволяют подстраиваться таким корпорациям под динамично меняющиеся стандарты рынков и за счет самовоспроизводящихся инноваций поддерживать вы­сокую рентабельность. Это подкреплено цифрами, основанными на данных биржи

NASDAQ и годовых отчетов компаний: именно технологические гиганты вроде Amazon.com, Microsoft, Intel тратят порядка 12 млрд. долларов на НИОКР. Настолько существенные вливания в новые разработки позволяют западным ме­гакорпорациями оставаться востребованными на своих рынках в условиях неопре­деленности и динамично корректирующегося спроса[146].

Однако, стоит заметить, что даже значительные временные и финансовые ресурсы, потраченные на создание инноваций, не гарантируют результата.

Об этом свидетельствует информация из рисунка 2.1: финансовые результаты лидеров по вложениям по НИОКР существенно отличаются от наиболее инновационных ком­паний, ровно как и суммарная оценка инновационной развитости от PwC.

При этом стоит отметить, что лидеры по тратам на НИОКР — компании, чья оценка определяется количественными показателями, а лидеры по инновациям — качественными. Данная особенность последней группы объясняется тем, что на создание инноваций влияют неизмеримые факторы, действенность которых можно оценить с помощью искусственных индексов или оценок.

Полагаем, что успешнее внедрять инновации удается в тех компаниях, где сформирована эффективная инновационная культура, построенная за долгие годы и предполагающая инновационный и творческий образ мышления среди сотрудни­ков и топ-менеджмента.

Полагаем, что качественный подход к управлению инновационным разви­тием компании наиболее перспективен и жизнеспособен, поскольку определяет условия и возможности для создания новых разработок и генерации целесообраз­ных инноваций в условиях неопределенности. Так, на основе исследований PwC можем заключить, что одним из способов увеличения эффективности бизнес-про- цессов в управлении инновационными проектами может стать формирование ин­новационной культуры, поощряющей творческие проявления сотрудников.

Кроме того, мы отмечали, что культурный капитал, описанный П.Бурдье, как набор взглядов, убеждений и ценностей может влиять на благосостояние чело­века. Считаем, что данное определение актуально и для организаций, поскольку повышение эффективности, особенно в реалиях современной экономики, не может определяться исключительно экономическими факторами. В данном случае инно­вационная культура способна проецировать на все организационные процессы про­грессивные взгляды руководителей, тем самым обеспечивая процветание бизнеса.

Чтобы конкретизировать понятие инновационной культуры, отметим, что А.А. Чепель и М.С. Осмоловская определяют более общее понятие — организаци­онную культуру — как социальное явление, возникающее в различных организа­циях и являющееся системой ценностей, убеждений, а также общепризнанных норм, ролей, правил, направляющих деятельность предприятий[147]. В данном кон­тексте можем сделать вывод, что инновационная культура — организационная культура, направленная на совершенствование инновационной развитости органи­зации и предполагающая присутствие в деятельности компании «инновационного духа».

Е.А. Ларичева, И. Ковач и Е. Неверова уверены, что в рамках повышения эффективности инновационной деятельности инновационная культура играет определяющую роль и зависит от внутренних качеств сотрудников. В данном слу­чае речь идет о любознательности, творческих проявлениях, стремлении к самосо­вершенствованию, умении генерировать идеи, профессиональных знаниях и т.д. [148]Процессу построения инновационной культуры свойственны следующие принципы: командная работа (преобладание форм генерации идей, междисципли­нарного взаимодействия по решению задач), свободное взаимодействие (откры­тость каналов коммуникации, доступность всех работников для диалога и сотруд­

ничества), настойчивость и системность (внедрение инновационной культуры тре­бует времени), поощрение соревновательного духа в коллективе (формирование здоровых и прозрачных конкурсов, планов по достижениям) и экосистема (среда, сопутствующая инновационной деятельности)[149]. В свою очередь считаем, что эко­система играет определяющую роль в формировании инновационной культуры ор­ганизации.

Так, говоря об экосистеме компании, стоит отметить, что многие современ­ные организации стремятся сформировать инновационную культуру с помощью избавления от стандартов и формальностей в рабочем пространстве и организации трудового процесса.

Мы также полагаем, что для творческой инновационной деятельности важ­ную роль играет окружающая среда. Американский психолог-исследователь М. Чиксентмихайи подтверждает, что комфортные условия труда располагают к раз­витию креативных процессов: люди, нацеленные на творческую, креативную сози­дательную деятельность зачастую окружают себя необходимой обстановкой в виде интерьера, оборудования, музыки, природы, общества и пр. Логично, что комфорт­ные условия могут способствовать более энергичной и плодотворной генерации инноваций внутри компании[150].

Таблица 2.2. Виды организации офисных помещений

Виды организации офисного пространства
Традиционный Open space Фриланс
Особенности - система с кабинетами и коридорами - hot desk

- coworking

- third place

- полная самозанятость

- частичная самозанятость

Существует две основные концепции организации трудового пространства: закрытая (традиционная системе с кабинетами и коридорами, свойственны для гос­

ударственных учреждений) и open space (открытое рабочее пространство без зна­чительных перегородок и стен, где работники могут быстро взаимодействовать, та­ким образом создавая творческую обстановку)[151].

В данном случае современный подход open space может стать полезен не только в контексте комфорта, но и в экономии затрат для небольших и мобильных компаний. Существуют следующие формы открытых пространств: коворкинг (ко­гда самозанятые предприниматели или группы сотрудников могут работать над проектами на арендуемом рабочем месте и свободно обмениваться информацией), hot desk (постоянное использование рабочего места в разное время разными со­трудниками — так экономятся офисные ресурсы) и «третьи места» (коворкинг с элементами удобства — для встречи с клиентами, участии в семинарах, работе над проектами).

Если говорить, например, о коворкинге, то данный подход интересен не­предсказуемостью рабочей атмосферы: профессионал из любой сферы может нахо­диться за соседним столом, из-за чего потенциальные коммуникации могут прино­сить неожиданно позитивные результаты. Кроме того, коворкинги — носители ат­мосферы творчества, нетворкинга, непринужденности в трудовой деятельности, способные воодушевлять креативных специалистов на продуктивную работу.

Дополним, что существует практика полного отказа от офиса. Предприни­матели, пользующиеся такой стратегией, считают, что рабочее место должно быть комфортным и приятным, а заботы об организации людей не должны волновать — с заинтересованным персоналом такая проблема отпадает[152].

На сегодняшний день данный формат трудовой деятельности приобретает все большую популярность. По данным издания «Коммерсант», в среднем по стра­нам Евросоюза доля сотрудников, работающих в удаленном режиме, достигает 17%. В Японии и США количество таких работников уже достигает почти 40% от всех работающих. В России по условным оценкам — около 2% [153].

Сегодня принято считать, что качество рабочего пространства во многом определяет продуктивность работников, находящихся в таком пространстве. При­чем некоторые полезные изменения можно внедрить практически бесплатно.

Так, один из важных аспектов — освещение — должно соответствовать стандартам (не менее 300 люкс) и способствовать комфортной работе. Чем больше нетрадиционной работы (черчение, работа с деталями и пр.), тем сильнее должно быть освещение.

Другой не менее важный аспект — комфорт. У работников должно быть до­статочное количество розеток, техники и оборудования для трудовой деятельности, элементов удобства — для приема пищи и личной гигиены, в переговорных зонах — необходимое количество стульев и т.п.[154]

Полагаем, что комфортная и антропоцентричная трудовая среда способна способствовать привнесению в компанию творческого инновационного духа. Фор­мат такой трудовой среды возможно позаимствовать для организации собственных офисных помещений, что актуально для крупных компаний. Это касается интерь­ера, строгости в корпоративных формальностях в виде режима работы или дресс- кода, удобства рабочего места и его оснащенности.

Таким образом, находим целесообразным отметить, что современные реше­ния в организации рабочего пространства способствуют развитию инновационной активности в организации, поскольку комфортные условия труда — важный атри­бут творческой деятельности и существенная необходимость для сотрудников, за­нимающихся интеллектуальным трудом.

Это особенно актуально для молодых специалистов с высоким потенциа­лом, для которых важен не только результат их деятельности, но и форма органи­зации труда. Таких сотрудников можно отнести к T-образным специалистам — люди, которые обладают и глубокой специализацией (вертикальная линия), и ши­ротой знаний в кросс-функциональных областях (горизонтальная линия)[155].

Психолог Чиксентмихайи говорил о подобном: если у человека нет возмож­ностей проявить свое творческое начало, если его склонность к риску и исследова­нию встречает много препятствий, тогда стремление к креативности иссякает[156].

Специалисты РВК (Российская венчурная компания) в годовом аналитиче­ском материале о деятельности российских компаний в области инновационного менеджмента констатируют, что многие российские топ-менеджеры целенаправ­ленно прививают инновационную культуру сотрудникам в трудовом пространстве: настольный футбол в офисе, яркий интерьер, системы поощрений за креативные предложения и пр.[157] Однако таких мер недостаточно. Успешная инновационная культура возникает в такой корпоративной среде, где поощряют новые инициа­тивы, научно-исследовательские проекты и самих новаторов — даже если они не добиваются успеха.

Для создания инновационной организационной культуры необходимо по­тратить несколько лет на формирование инновационного образа мышления среди сотрудников и топ-менеджмента. Такая инновационная культура компании пред­полагает толерантное отношение к ошибкам сотрудников, старавшихся предло­жить какие-либо новшества.

Многие исследователи констатируют, что проявление эмпатии в отношении не только клиентов, но и сотрудников, непрерывный поиск новых идей и решений (особенно в неочевидных областях) позволят культивировать в корпоративном мышлении организации инновационную идеологию[158].

В то же время позитивное отношение руководства к предложениям сотруд­ников, создание условий для генерации и развития инноваций, формирование ин­новационных центров, разработка прозрачных систем мотивации, расширение форм кооперации и нетворкинга внутри компании позволит усилить позитивный

эффект от наличия инновационной культуры как качественной категории иннова­ционного менеджмента[159].

Логично предположить, что топ-менеджмент компании должен стать источ­ником инновационного развития: важно создать условия не для развлечений, а спроектировать органичную трудовую среду, способствующую творческой интел­лектуальной деятельности

Стоит отметить, что такой инструментарий, связанный с принципами по­строения инновационной культуры, нуждается в систематизации. Анализируя, принципы и мероприятия по построению инновационной культуры, мы прослежи­ваем определенные закономерности: инновационная культура способна влиять практически на все сферы деятельности организации — взаимодействие со стейк­холдерами, организация бизнес-процессов и условий труда, логистика, документо­оборот и пр.

Было выявлено, что особенностями успешного формирования инновацион­ной культуры являются следующие мероприятия: поощрение инновационных предложений и соревновательного духа в коллективе; открытость топ-менедж­мента; реализация мер по повышению доли инновационных товаров в общем объ­еме выручки; обеспечение условий для генерации инноваций, создания прототи­пов, реализации инноваций; создание условий для регулярной командной работы и междисциплинарного взаимодействия; формирование благоприятной и комфорт­ной трудовой среды, отсутствие формализованности и бюрократии; организация нескованного информационного обмена.

Учитывая перечисленные прежде принципы построения инновационной культуры, в рамках которых находятся указанные выше мероприятия, предлагаем объединить такие механизмы в три основных направления: «Взаимодействие», «Среда» и «Мотивация». «Взаимодействие» — создание условий для работы в ко­манде, обмена информацией, эффективного диалога с партнерами, клиентами и

конкурентами. «Среда» — условия для такого взаимодействия, а также для трудо­вой деятельности каждого сотрудника (необходимое оборудование, эргономика и удобство рабочего места, оснащенность рабочего пространства и пр.). «Мотива­ция» — заинтересованность как топ-менеджмента, так и сотрудников в разработке и внедрении инноваций (системы поощрений, конкурсы, дух соперничества).

Рисунок 2.2. Принципы, определяющие построение инновационной

культуры организации

Для выявления позиций, требующих совершенствования, важно опреде­литься, какие элементы являются проблемными и что можно предпринять для до­стижения идеального сценария. Действенным инструментарием может выступить метод экспертных оценок, а также SWOT-анализ. С помощью такого аналитиче­ского базиса, на наш взгляд, возможно построить стратегию усиления слабых сто­рон и совершенствования преимуществ.

В данном случае проектная команда может оценить состояние каждого направления — от наилучшего до наихудшего. Конкретная точка позволит постро­ить дерево решений в зависимости от характера проблемы: в случае позитивной диагностики — поддержание позиций, при негативной — совершенствование си­туации. Продуцирование предложений по улучшению каждого из направлений можно осуществить с помощью инструментария дизайн-мышления благодаря уни­версальности и практикоориентированности данного подхода.

Рисунок 2.3. Определение уровня развитости каждого из направлений инновационной культуры организации

Выявленные точки совершенствования инновационной культуры станут ба­зисом для поиска инсайтов по каждому из направлений: чем хуже состояние дел, тем большее пространство для внедрения инноваций.

Рисунок 2.4. Потенциальное дерево решений в рамках точки совершенствования

инновационной культуры по направлению «Взаимодействие»

Потенциальные решения можно найти и развить с помощью инструмента­рия фреймворка дизайн-мышление. В конечном счете проработанная инновацион­ная культура в виде применения современных способов организации рабочего про­странства, организации эффективного взаимодействия персонала и их мотивации,

должна стать прочным фундаментом, позволяющим компании эффективно внед­рять инновации и избежать копирования конкурентов, текучести кадров и потери прибыльности.

В свете вышеизложенных тезисов необходим диагностических аппарат, поз­воляющий понять, в каком случае необходимо внедрять инновационную культуру, а также выявить действенные способы оценки уровня инновационной развитости — показателя, который позволит определить, насколько компания открыта к внед­рению и развитию инноваций и, соответственно, поощрению процессов созида­тельного разрушения.

На наш взгляд, инновационно-технологическая развитость организации определяет уровень готовности генерировать, реализовывать и внедрять инноваци­онные разработки. Фактически с аналогичным выводом выступают Л.В. Прудни­кова и Т.В. Жиганова, характеризующие данный термин как «постоянный процесс творческой деятельности, который непосредственно связан с получением, воспро­изводством новых научно-технических знаний и их конкретной реализацией, в про­изводственном процессе, приводящих к рыночному успеху».

Л.В. Прудникова и Т.В. Жиганова считают, что оценка уровня инноваци­онно-технологического развития усложняется проблемами получения необходи­мой информации (требуется проведение дополнительных исследований), оценка носит фрагментированный характер, система показателей не отражает современ­ного уровня развития технологий, существующие показатели не дают возможности оценить используемые технологии производства с точки зрения соответствия опре­деленному технологическому укладу и уровню их прогрессивности[160].

При этом, на наш взгляд, работа с инновационными проектами всегда со­пряжена с рисками: под проводимую инновацию может не существовать рынка; потребителям может быть не нужна такая продукция либо в данный момент, либо

в ближайшей перспективе; сильная конкуренция с имеющимися аналогами. Од­нако считаем, что большинство организаций в состоянии адекватно оценить свой инновационный потенциал, способность разрабатывать и внедрять инновации, умение гибко подстраиваться под силы созидательного разрушения.

Информация для последующего анализа инновационной деятельности ока­зывает определяющие воздействие на качество итоговых данных. В Приложении А изображены источники информации, которые в российской практике могут послу­жить базисом для исследования инновационного потенциала организации. Указан­ные источники систематизированы С.Н. Павловой, которая отмечает, что данная классификация будет полезна в ходе предварительной оценки инновационной дея­тельности компании, а также для последующего управления инновациями[161] .

Для оценки инновационной прогрессивности организации российские и за­рубежные авторы традиционно применяют системный анализ, в рамках которого активно используются эконометрические методы вычисления тех или иных пока­зателей. На наш взгляд, описываемые методы Л.В. Прудниковой и Т.В. Жигановой подробно и обобщенно иллюстрируют существующие модели оценки инноваци­онно-технологической развитости организации.

Так, Л.В. Прудникова и Т.В. Жиганова выделяют следующие методики оценки инновационно-технологического уровня развития компании:

1. Анализ и оценка частных, обобщающих и динамических показателей, ха­рактеризующих технологический уровень развития организации. Частные показа­тели формируются на три группы: экономические индикаторы (материалоемкость, энергоотдача, уровень доходности технологии, технологоотдача, ресурсоотдача добавленной стоимости, производительность труда рабочих и пр.); технические ин­дикаторы (техническая вооруженность, механовооруженность, энерговооружен­ность, коэффициент годности активной части основных средств и др.); экологиче­

ские индикаторы (удельное потребление воды на технологические цели, доля за­трат на природоохранную деятельность, удельный вес продукции, изготовленной по прогрессивным технологиям, экологичность по выбросам в атмосферный воз­дух и др.)

Для обобщающей оценки рассчитывается интегральный показатель техно­логического уровня развития по формуле:

где Эо — энергоотдача, ЭКв — экологичность по потребленной воде, ЭК- выб — экологичность по выбросам в атмосферный воздух, То — технологоотдача, Кга — коэффициент годности активной части основных средств, МВ — механово­оруженность, ПТраб — производительность труда рабочих.

В качестве динамических показателей Л.В. Прудникова и Т.В. Жиганова предлагают производить расчет темпа интенсивности технологического развития, который можно найти по формуле:

где Тпт — темп изменения производительности труда рабочих, %; Тфоа — темп изменения фондоотдачи активной части основных средств, %; Тмо — темп изменения материалоотдачи, %; Тэкв — темп изменения экологичности по выбро­сам, %; Тч — темп изменения численности, %; Тос — темп изменения средней сто­имости активной части основных средств, %; Тм — темп изменения материальных затрат, %; Тв — темп изменения объема выбросов вредных веществ, %.

2. Анализ и оценка частных, обобщающих и динамических показателей, ха­рактеризующих инновационный уровень развития организации. Оценка инноваци­онного уровня развития включает частные показатели, характеризующие такие со­ставляющие инновационной деятельности, как инновационный потенциал (уро­

вень квалификации кадров, производительность труда по инновационной продук­ции, доля затрат на технологические инновации, уровень дееспособности активной части основных средств, затратоотдача и др.), организация и управление иннова­ционной деятельностью (удельный вес научно-производственных подразделений, коэффициент реализуемости управленческих решений и др.), инновационная ак­тивность (коэффициент освоения новой техники, степень инновационности объек­тов основного капитала, наукоотдача, уровень инновационной насыщенности ин­вестиций и др.) и результативность инновационной деятельности (удельный вес инновационной продукции, доля экспорта инновационной продукции, степень ин­новационности добавленной стоимости и др.). Для обобщающей оценки инноваци­онного уровня развития организации рассчитывается интегральный показатель по формуле:

где Зо — затратоотдача инновационной продукции; Конт — коэффициент освоения новой техники; Дип — доля отгруженной инновационной продукции в общем объеме реализованной продукции; Дсоб.ср. — доля собственных средств в объеме финансирования затрат на технологические инновации; ДЗиссл. — доля за­трат на исследования и разработки в общем объеме затрат на технологические ин­новации; ДЭип — доля экспорта инновационной продукции; Урквал — уровень квалификации работников организации, занятых в инновационной сфере.

В качестве динамических показателей предлагается использовать темп ин­тенсивности инновационного развития, который рассчитывается по формуле:

где Тпти — темп изменения производительности труда по инновационной продукции, %; Тзо — темп изменения затратоотдачи, %; Тно — темп изменения

наукоотдачи, %; Тч — темп изменения численности персонала, участвующего в инновационной деятельности, %; Тз.т. — темп изменения суммы затрат на техно­логические инновации, %; Тз.исс. — темп изменения суммы затрат на исследова­ния и разработки, %. Третий этап включает оценку взаимосвязи инновационного и технологического уровней и интегрального показателя, характеризующего иннова­ционно-технологический уровень развития. Для выявления взаимосвязи, оценки ее наличия и тесноты проводится корреляционно-регрессионный анализ.

В ходе исследований в данном направлении Л.В. Прудниковой и Т.В. Жи­гановой были выявлены показатели, оказывающее наиболее существенное влияние на динамику таких составляющих инновационно-технологического уровня, как ин­новационный (затратоотдача инновационной продукции, рентабельность иннова­ционной продукции и др.) и технологический (энергоотдача, ресурсоотдача добав­ленной стоимости и др.) уровни развития. Для обобщающей оценки инновационно - технологического уровня развития организации рассчитывается интегральный по­казатель по формуле:

где ЭО — энергоотдача; ЭКвыб — экологичность по выбросам; РО(ДС) — ресурсоотдача добавленной стоимости; То — технологозатратоотдача; Зот — за- тратоотдача инновационной продукции; Кип — рентабельность инновационной продукции; Дип — доля инновационной продукции в общем объеме произведен­ной продукции; Дз — доля затрат на исследования и разработки в общем объеме затрат на технологические инновации.

По словам Л.В. Прудниковой и Т.В. Жигановой, представленная методика анализа и оценки инновационно-технологического уровня развития коммерческой организации позволяет сформировать инструментарий оценки технологического уровня развития, инновационного уровня развития и инновационно-технологиче­ского уровня развития, который предполагает проведение поэтапной оценки каж-

дого из уровней по предложенной указанными авторами системе частных, инте­гральных и динамических показателей, дополняя их оценкой наличия и тесноты взаимосвязи[162].

Мы признаем обоснованность перечисленных методик оценки инноваци­онно-технологической развитости, описанных Л.В. Прудниковой и Т.В. Жигано­вой. Однако считаем, что в основе анализа инновационной прогрессивности орга­низации должна лежать простая и доступная модель, нацеленная на поиск слабых и сильных сторон ещё и в поведенческой плоскости. Критериями для анализа и оценки могут выступить аспекты, связанные с поиском, развитием и адаптацией инноваций. Эффективное функционирование данных сегментов инновационного процесса зависит от управленческих решений и существующей организации биз- нес-процессов.

Стоит отметить, что выявление проблем, связанных с непринятием совре­менным российским бизнесом инновационного пути развития, обуславливается влиянием поведенческих факторов ведущих управленцев. На наш взгляд, данная проблема лежит в области психологии, где причиной такого непринятия является «тормоз культурных традиций».

Такая модель поведения предполагает органическое отторжение топ-ме­неджментом инновационного пути развития из-за неготовности к переменам, страха потерь краткосрочных привилегий, отсутствия или искусственного подав­ления креативности у сотрудников, консервативных взглядов топ-менеджмента на экономику и методы управления. Полагаем, что для развития организации про­цессы созидательного разрушения должны касаться и кадров — неэффективные выбывают, на их место приходят более продуктивные и гибкие.

На основе выделенного вектора автор видит возможным упомянуть о двух наиболее популярных оценочных моделях — SWOT-анализ и метод экспертных оценок (далее — МЭО).

Если говорить о SWOT-анализе, то данный инструмент позволяет опреде­лить: какие сильные и слабые стороны компании, каково влияние внешней среды и как компания может ей противостоять, в чем успешность деятельности компании, а также какие стратегии следует внедрить.

Как известно, SWOT-анализ состоит из 4 направлений, определяющих аб­бревиатуру «SWOT»: Strenghts — сильные стороны компании, выгодно отличаю­щие от конкурентов; Weakness — слабые стороны компании, которые по отноше­нию к конкурентам не дают никаких преимуществ; Opportunity — возможности, внешняя среда рынка, доступная каждому из игроков; Threats — угрозы, внешняя среда рынка, снижающая его перспективность для всех игроков[163].

Что касается МЭО, то коллектив авторов И.Б. Максимов, В.П. Столяр и Л.Б. Кожевникова отмечают, что при решении каких-либо операционных задач органи­зации прибегают к рекомендациям компетентных специалистов — экспертов. Спо­соб сбора мнений и аргументаций экспертов получил название метода экспертных оценок.

В данном случае указанные авторы расшифровывают понятие «эксперт» как лицо, способное высказать аргументированное мнение по исследуемому вопросу.

Известны несколько ключевых МЭО: метод достижения консенсуса, диа­лектический метод, метод диктатуры, дельфийский метод, коллективный метод.

Как констатируют указанные авторы, наиболее популярным из МЭО явля­ется дельфийский метод или метод «Дельфи». Такой метод оправданно подходит для коллективного анализа проблем, поиска оптимальных решений и прогнозиро­вания. Основным способом получения такой оценки является интервьюирование, которое мы также находим важным инструментом в оценке уровня инновационной прогрессивности организации[164].

Учитывая вышеописанные методики и положения, предлагаем диагности­ческий инструмент — система инновационной прогрессивности в виде опроса, ре­комендованного для использования предпринимателями и топ-менеджментом в це­лях определения инновационно-технической развитости организации.

Базисом для опроса может стать инструментарий, заимствованный из иссле­довательской части инновационного фреймворка дизайн-мышление — эмпатия, глубинное интервью, наблюдение. Так, опросив сотрудников и топ-менеджмент, посетив саму организацию (производственные цеха или торговые площади), можно вынести более ценные «живые» данные, которые позволят выявить прогрессивные и отстающие элементы организационной культуры.

Предлагается 4 ключевых блока: культура, бизнес-процессы, поведение, ре­сурсы.

Первый блок — культура — призван показать, насколько развита в органи­зации инновационная культура: поощрение внутренних инноваций, корпоративные конкурсы, стимулирование инициативных и энергичных сотрудников, благоприят­ная трудовая среда и пр.

Второй блок — бизнес-процессы — поможет выявить, какую роль иннова­ционная культура занимает в бизнес-процессах организации: когда был реализован последний инновационный проект, насколько гибкая и доступная структура управ­ления, существует ли инновационная стратегия и пр.

Третий блок — поведение — отвечает за корректную реакцию со стороны топ-менеджмента на своевременное и уместное внедрение инноваций и обновле­ние: прогрессивность руководителя, наличие тормозящих стимулов, присутствие мотивов у сотрудников и топ-менеджмента и пр.

Четвертый блок — ресурсы — определит возможности организации для ре­ализации инноваций: финансирование, инициативные сотрудники, необходимые фонды.

Каждый ответ предполагает оценку от 1 до 3. Сумма значений данных оце­нок позволит выявить уровень инновационного развития по каждому блоку. Для достоверности оценки предлагается пройти опрос как можно большему количеству

сотрудников или только топ-менеджменту. Если опрошенных много, оценка по конкретной ветви округляется до целого числа. Если провести опрос невозможно, исследователь может выставить оценки самостоятельно с помощью инструментов эмпатия, наблюдение и глубинные интервью. Содержание опроса представлено в Приложении Б.

Предположим, «Компания А» и «Компания Б» стремятся выявить уровень инновационной прогрессивности. Сотрудники и топ-менеджмент организаций про­шли опрос по всем 4 критериям. Компания А набирает по 9 баллов по критериям «Бизнес-процессы», «Культура» и «Поведение», однако, лишь 5 — по «Ресурсам». Компания Б набирает 8 баллов по критерию «Бизнес-процессы», 7 баллов по «Культуре», а также по 6 в критериях «Поведение» и «Ресурсы».

Рисунок 2.5. Пример диаграммы инновационной прогрессивности

При моделируемом сценарии диаграмма (рис. 2.5) наглядно продемонстри­рует сильные и слабые стороны в организации инновационных процессов по каж­дому из блоков.

Если продолжать логику, что непрерывное инновационное развитие — наиболее продуктивный путь эволюции коммерческой организации, целесообразно

сделать вывод, что прогрессивная инновационная культура — фундамент для та­кого развития. В данном ракурсе важно определиться, в каких случаях необходимо внедрять инновационную культуру.

Поскольку автором преследуется задача построить комплексную систему совершенствования управления инновационным развитием организации, диагно­стический блок должен быть взаимосвязан. Имея суммарные оценки по 4 блокам (Культура, Бизнес-процессы, Поведения и Ресурсы), сможем определить иннова­ционный характер организации: «консерваторы» (от 12 до 19 баллов), «оптимиза­торы» (от 20 до 25 баллов), «новаторы» (от 26 до 31 баллов), «пионеры» (от 32 до 36 баллов).

Смоделируем 4 сценария: Компания 1 набирает 3 балла по критериям «Биз- нес-процессы» и «Культура», «Поведение» — 4 балла, «Ресурсы» — 5 баллов», итого — 19 баллов; Компания 2 набирает 5 баллов по критерию «Бизнес-про- цессы», «Культура» и «Поведение» — по 6 баллов, «Ресурсы» — 7 баллов, итого — 24 балла; Компания 3 набирает по 8 баллов по критериям «Культура» и «Бизнес - процессы», «Поведение» — 9 баллов», «Ресурсы» — 5 баллов, итого — 30 баллов; Компания 4 набирает по 9 баллов по критериям «Культура» и «Поведение», «Биз- нес-процессы» — 8 баллов, «Ресурсы» — 7 баллов, итого — 34 балла.

Таблица 2.3. Диагностическая система оценки уровня инновационной прогрессив­ности организаций

Название Оценочные характеристики
Консерваторы

(12-19)

Оптимизаторы (20-25) Новаторы (26-31) Пионеры (32-36)
Компания 1 19
Компания 2 24
Компания 3 30
Компания 4 34

Так, с помощью указанной системы мы смогли идентифицировать по оце­ночным баллам уровень инновационной прогрессивности вымышленных компа­ний. На наш взгляд, объективно считать характеристики «новаторы» и «пионеры» целевыми.

Предлагаемый опрос дает возможность определиться с вектором усилий в инновационном менеджменте организации (укрепление сильных сторон, а также устранение слабых). При этом система инновационной прогрессивности отвечает на поставленный прежде вопрос — в каких случаях необходимо внедрять иннова­ционную культуру. Продемонстрировать утверждение поможет рисунок 2.6:

Рисунок 2.6. Уровни развития инновационной культуры

Исходя из полученных данных, становится очевидно, что внедрять иннова­ционную культуру необходимо в недостаточно инновационно развитых организа­циях, относимых к характеристикам «консерваторы» и «оптимизаторы». Характе­ристики «новаторы» и «пионеры», как отмечалось выше, — должны стать приме­ром для более консервативно настроенных хозяйствующих субъектов. Однако это не означает, что «новаторы» и «пионеры» должны остановиться на своём иннова­ционном развитии. Конкурентные реалии современной экономики, на наш взгляд, подразумевают постоянный итерационный процесс самосовершенствования, кото­рый оправдан не только сохранением конкурентоспособности и эффективности, но и устранением имеющихся недостатков.

Важно отметить, что предложенный инструментарий, на наш взгляд, наибо­лее актуален и эффективен, поскольку предполагает использование таких инстру­ментов, как эмпатия, наблюдение, глубинные интервью, которые применяются в подходе дизайн-мышление. «Живые» данные позволяют выявить реальные про­блемы компании, которые с помощью математических моделей или иных методик определить не представляется возможным.

Вместе с этим, описывая пользу следования инновационному пути развития и важности наличия инновационной культуры, важно осознать, насколько нужны инновации коммерческим компаниям.

М. Чиксентмихайи уверен, что творчество необходимо для выживания че­ловека в будущем. Однако, вместе с этим, ученый предупреждает: верить в неиз­менную пользу прогресса так же неразумно, как и полностью его отрицать[165]. По­этому отметим, что слепое следование процессам созидательного разрушения но­сит в некоторой степени нигилистический характер. Любая инновация должна быть своевременна и уместна, а не подвержена «синдрому новизны».

Также стоит отметить, что инновационное реформирование организации не всегда бывает оправданным. Особенно в тех случаях, когда такое реформирование базируется на поверхностном анализе рынка, организационных процессов; отсут­ствует поддержка и понимание со стороны руководства и коллектива; не устранены препятствия на пути внедрения инноваций; суть и цели реформы не до конца сфор­мулированы и экономически нецелесообразны.

Однако важно осознавать, что в силу динамично меняющихся экономиче­ских укладов, рынков, интересов потребителей на предпринимателей и топ-ме­неджмент ложится обязательство адекватно реагировать на такие изменения, по­скольку приверженность принципу непрерывности, статичности экономики, как мы прежде выяснили, приведет к потере конкурентоспособности.

Безусловно, невозможно утверждать, что реализацию инновационных про­ектов нужно планировать сообразно жестким срокам или фиксировать обязатель­ное число новых разработок в год. Инновации должны быть нужны рынку, потре­бителю — только в таком случае инновационная деятельность организации будет успешна.

В случае разумного поощрения новаторства при функционирующей инно­вационной культуре, на наш взгляд, организациям будет возможно взять под кон­троль процессы созидательного разрушения, а также добиваться высоких резуль­татов на своих рынках в средне- и долгосрочной перспективе.

2.2.

<< | >>
Источник: ГЕЙДЕРИХ Павел Витальевич. НОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ С ПРИМЕНЕНИЕМ ТВОРЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Курск - 2019. 2019

Еще по теме Основные векторы построения и совершенствования инновацион­ной культуры организации:

  1. Глава 1.1. Модель управления инновационной организацией
  2. ВВЕДЕНИЕ
  3. Основные векторы построения и совершенствования инновацион­ной культуры организации
  4. 3.1. Инновационная развитость в страновом масштабе: мониторинг, степень воздействия на микроуровень и пул стимулирующих предложений
  5. Апробация методик системы творческого проектирования на прак­тических кейсах: компания Next Step и ООО «Курскхимволокно»
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -