Системы управления качеством продукции на отечественных предприятиях
Хотя контроль качества по Тейлору много лет оставался основным механизмом обеспечения качества, в нашей стране разрабатывались и свои системы управления качеством.
Первым примером стала система бездефектного изготовления продукции (БИП) в 50-х годах ХХ века на Саратовском авиационном заводе [75, 110, 130].
Она обеспечивала улучшение качества через заинтересованность рабочих в сдаче продукции с первого предъявления. Однако вопросы совершенствования информационного сопровождения для управления качеством в ней еще не могли быть поставлены.Позднее разрабатывались и внедрялись и другие системы[9][94, 120, 130]. Например, на предприятиях Горьковской области была разработана и внедрена система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ). Она обеспечивала повышение надежности за счет регламентации работ по проектированию и подготовке производства изделия, с последующим отслеживанием качества в ходе производства и ремонта. Можно сказать, что существенно повысилось качество информации для управления разработками специалистов. Элементы КАНАРСПИ вошли позднее в ЕС ТИП.
На Ярославском моторном заводе в 60-х годах ХХ века была разработана НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса). Основной её целью было обеспечить увеличение часов работы двигателя до его капитального ремонта. Она охватывала управление качеством на всех этапах жизненного цикла изделия. Впервые в улучшение вовлекались пользователи. Расширилась документационная база для управления качеством. Однако в целом информационная основа оставалась в рамках системы Тейлора.
В 70-х, 80-х годах ХХ века на предприятиях широко внедрялась система управления качеством КС УКП, уже гармонизированная с международными стандартами [107]. В ней появился ряд новых требований, например, введение на стадии конструкторской подготовки производства дополнительной процедуры анализа продукта на соответствие лучшим мировым образцам.
Но улучшение процессов эта система также не обеспечивала.Стремление вовлечь в улучшение персонал привело к разработке множества неэкономических методов стимулирования. Так, широко внедрялось на советских предприятиях социалистическое соревнование за повышение эффективности производства и качество работы, основанные на комплексном подходе к анализу факторов производительности труда, качества [133]. Исходными данными для определения показателей эффективности работы отделов и служб являлись заводские и производственные планы по выпуску и реализации продукции. Применялись оценки деятельности подразделений и отдельных работников в баллах, где максимальным баллом было выполнение показателей объема выполненных работ, вторым по значимости - показатели качества выполненных работ [120, 133].
В период распада СССР в 1991 году кооперационные связи в автомобильной промышленности были утрачены. Нестабильная экономическая обстановка привела к отсутствию финансирования и потере объемов научноисследовательских и опытно-конструкторских работ по совершенствованию конструкций автомобилей и узлов. Был ликвидирован ряд российских отраслевых научно-исследовательских институтов. Процесс перехода предприятий в условиях рыночной экономики в частные руки не был обеспечен защитой от некомпетентности собственников и новых руководителей в части управления предприятием. Это стало важнейшей причиной снижения количества квалифицированных кадров на предприятиях и резкого ухудшения качества информации. Поэтому в полном объеме даже просто выполнять требования по обеспечению качества стало невозможно [28, 98].
С 1996 года дальнейшее развитие систем управления качеством на предприятиях связано с внедрением и последующей сертификацией системы качества по требованиям международного стандарта ISO 9001-94. В них были включены вопросы планирования, управления и постоянного улучшения деятельности организации. Эти задачи перестали быть уделом только специалистов и производственников, так как распространились прежде всего на менеджеров [88, 118].
Но решать их приходилось на остатках прежней информационной базы, так что результативность системы осталась низкой.В настоящее время предприятия отечественной автомобильной промышленности вынуждены жестко конкурировать с лучшими мировыми производителями, так как Россия вступила в ВТО. При этом конкурентоспособность предприятий все в большей степени зависит от уровня качества, а не от цены продукции [174].
Отечественные производители автокомпонентов должны выполнять требования международных отраслевых стандартов (ISO/TS 16949:2009), поскольку современный автомобиль состоит примерно на 80% из покупного качества, поэтому снижение рисков автосборочных предприятий связано с качеством приобретаемых автокомпонентов и надежностью поставщиков [175]. Производители автокомпонентов обязаны применять методики достижения качества: D-FMEA, Р-FMEA — анализ видов и последствий потенциальных отказов, MSA — анализ системы измерений, SPC - статистическое управление процессами. При этом отмечается, что основными проблемами отечественных производителей является низкое качество и недопустимая длительность цикла подготовки производства новых моделей [143]. Современная отечественная практика вывода на рынок новых моделей представлена негативными примерами, когда новейшая модель, в освоение которой вложены миллиарды, не находит одобрения со стороны потребителя [1, 122]. Это - следствие прежде всего недостатка информации.
Попытки управления качеством, например, в формате неформальных совещаний (своеобразных «кружков качества») путем обсуждения отдельных
вопросов или совершенствования производственных процессов кардинально не меняют ситуацию в управлении качеством [131, 174].
В последние годы в производство автокомпонентов внедряются методики «Бережливого производства», инструменты которого нацелены на сокращение издержек производства, улучшение качества выпускаемой продукции, ускорение потоков создания ценности в действующем производстве. Данная работа осуществляется с помощью организации KVP-групп (группы специалистов для решения проблем производства) и применения методики 8D [39, 85].
Обычно ставится задача устранить потери, выявленные уже в ходе производственного процесса: перепроизводство, излишняя транспортировка, излишние затраты, простои оборудования, внутренний брак, ошибки персонала. Однако, внедрение этой системы на предприятиях автомобилестроения чаще всего происходит без системного анализа причин выявленных проблем и без верификации результатов корректирующих действий, а значит они неизбежно будут повторяться [26, 95]. Так что совершенно естественно требуется ориентация не на создание «рафинированного» «бережливого производства» спустя многие годы после запуска производства, а встраивание разработки его компонентов в содержание процедуры APQP [105].Взаимодействие элементов технической системы в процессе изготовления автокомпонента имеет физическую природу [13]. Для понимания всех его аспектов требуется описание его в виде информации, доступной для понимания, и на этой основе осуществления анализа возможности совершенствования процесса [14, 22].
Базовое требование к поставщику автокомпонентов - это постоянное подтверждение стабильности технологического процесса и обеспечение его полной управляемости [72]. Это возможно, если информационное сопровождение будет соответствовать следующим критериям:
- результативность последующего действия или бездействия, возвращающего процесс в стабильное состояние, по итогам принятия решения;
- минимальное время для принятия решения о воздействии или невоздействии на процесс;
- доступность и воспроизводимость самого информационного сопровождения.
Разрабатывать такое информационное сопровождение, нацеленное на управление процессом, должен специалист, который обладает знанием о содержании и специфике процесса.
Вопросы о результативности информации для управления качеством и её полезности для потребителя почти не рассматриваются. Например, только Д.Т. Сафаров [153] предложил в качестве критериев использовать показатели трудоемкости получения данных и планирования корректирующих действий (рисунок 1.5), где:
Результативность - время планирования результативных действий по улучшению на основании полученных данных измерений.
Эффективность - суммарное время планирования, проведения измерений, обработки данных и планирования улучшений.
К сожалению, это, безусловно, целесообразное предложение не доведено до практического применения.
Рисунок 1.5 - Показатели результативности и эффективности получения данных для улучшения качества (E - эффективность, R - результативность) [153]
1.3