Определение уровня мотивации торгового персонала в процессе обслуживания потребителей

Существенной проблемой для большинства торговых предприятий в России является отсутствие комплексного подхода к управлению трудовыми ресурсами. Это в свою очередь приводит к определенным трудностям, связанным с текучестью кадров, недостаточным профессионализмом сотрудников.

Стратегические подходы к управлению человеческими ресурсами каждая фирма применяет с учетом своих специфических особенностей. От успешности решений этого вопроса зависит, будет ли персонал стремиться работать хорошо или же сотрудники просто будут делать вид, что работают неплохо. Эта проблема особенно актуальна для розничных торговых предприятий, где результаты хозяйственной деятельности непосредственно зависят от усердия торговых работников угодить требованиям современных покупателей.

Автором исследования отмечается, что современные требования к квалификации торгового персонала постоянно повышаются в соответствии с развитием технологий, изменением ассортимента продукции, появлением магазинов новых форматов, расширением региональной сети и т.д. Если рассматривать в целом специфику рынка труда в сфере розничной торговли, то здесь можно выделить следующие, порою взаимоисключающие характеристики особенностей движения торгового персонала:

- отмечается высокий уровень текучести кадров в системе розничной торговли (в среднем от 30 до 150 % в год) в основном речь идет о звене исполнителей услуг - продавцы, кассиры, продавцы-консультанты;

- присутствует высокий уровень конкуренции на рынке труда среди крупнейших торговых предприятий;

- наблюдается низкая социальная престижность торговых профессий в обществе.

Исследования в области мотивации торгового персонала следует начать с анализа одного из весомых факторов мотивации, такого как материальная сторона вознаграждения за собственный труд.

Таблица 2.3.1

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организаций по видам экономической деятельности, (в руб.)

Г 1995 і 2000 f 2001 ’ 2002∏ 2003 ' 20^04^ 2005

Всего в экономике • 472,4 і 2223,4 ,3240,4 j 4360,3 ⅛498,5 і 6739,5 8554,9

Источник: Федеральная служба государственной статистики России

Анализ данных таблицы позволил проследить динамику роста среднемесячной заработной платы в сфере розничной торговли, которая в 2001 году составила 44,8%, в 2002 году рост составил 33,7%, в 2003 году - 29,5%, в

2004 году - 23,4%, в 2005 году - 33,5%.

Мотивация обычно определяется как процесс, побуждающий людей к деятельности для достижения определенных целей. Еще в начале XX века американский инженер и теоретик школы научного управления Ф.Тейлор рассматривал заработную плату как единственный мотиватор труда и стремился четко увязать оплату труда с его результатами.

Современные мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Л. Бурлаковой [129] выделены основные движущие мотивы торговых работников:

- вознаграждение - сотрудник работает ради денег и других благ;

- социальный мотив - для него важно одобрение его деятельности со стороны коллег и руководства;

- процесс - труд для работника приносит удовольствие, т.е. работник получает удовольствие от самого процесса работы (обслуживания);

- достижение - стремление работника к самоутверждению и самореализации на рабочем месте;

- идейный мотив - для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Одной из основных стратегий развития современного торгового бизнеса передовых торговых предприятий становится акцентирование внимания на управлении человеческими ресурсам. В английском словосочетании «human

resources» - человеческие ресурсы - заключена целая философия ведения бизнеса, которая предполагает, что любой ресурс требует развития, различного рода затрат и инвестиций.

Автор исследования полагает, что мотивация персонала в сфере розничной торговли является одним из важнейших условий организации процесса качественного обслуживания потребителей. Несомненно, накопленный опыт менеджмента в данной области свидетельствует о том, что наиболее сложным процессом управления организацией является управление мотивацией его сотрудников. Сложность управления мотивацией торгового персонала заключается в следующих его особенностях:

- мотивационный процесс в целом основан на знаниях психологии;

- мотивация, как правило, носит индивидуализированный характер;

- универсальные методики но мотивации персонала, чаще всего, отсутствуют.

Согласно опросам, проведенным среди российских менеджеров, портрет идеального рабочего места для персонала составляют следующие ключевые факторы:

- возможности для карьерного роста;

- большие полномочия;

- материальные компенсации (заработная плата и другие формы материального вознаграждения;

- обучение за счет компании;

- получение знаний в других областях;

- высокий социальный статус и др.

Как следует из диаграммы, возможности развития и продвижения российские менеджеры ставят выше компенсации. Тем не менее, доверия к российским компаниям как к хорошим работодателям у персонала меньше, чем хотелось бы. Согласно тому же опросу, проведенному на сайте www.-

executive.ru в качестве места продолжения карьеры 44 % менеджеров видят международную компанию с известным брендом.

■ Возможности для карьерного роста

-1

■ Большие полномочия

Компенсация

■ Обучение за счет компании)

■ Получения знаний в других областях Корпоративная культура

■ Стабильная работы

■ Хороший соцпакет

■ Высокий соцстатус

Рис. 2.3.1. Современные предпочтения идеального рабочего места Многочисленные исследования выявили ряд важнейших факторов,

влияющих на трудовую мотивацию, Среди тех, которые обязательно учитываются при создании системы мотивации - поощрения персонала, возможности профессионального и карьерною роста, признание, саморазвитие, достойная заработная плата, стабильный микроклимат в коллективе. Дія создания целостной системы мотивации в сфере розничной торговли необходим оптимальный баланс материальных и нематериальных факторов. Несомненно, материальное вознаїраждение является необходимым, но не достаточным способом стимулирования: обеспечение высокой заработной платы работнику само по себе не гарантирует высокой производительности

труда или преданности сотрудников коллективу, она может обеспечить лишь их физическое присутствие на рабочем месте.

Эффективный контакт с продавцами в результате успешной покупки создает чувство удовлетворения у покупателя. Тем более что большая часть потребителей, строят свои отношения и оценивают работу торгового предприятия именно по взаимоотношениям с персоналом.

Прогрессивные технологии, новое оборудование и финансовые ресурсы предприятия не могут полностью обеспечить успех деятельности предприятия. Все большую роль в достижении успеха начинают играть человеческие ресурсы. Но это должны быть не просто добросовестные исполнители, но и работники, умеющие продвигать свой товар, услуги компании.

По наблюдениям автора, все большее воздействие на эффективность работы фирм, работающих в сфере услуг, оказывает эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью фирмы. То есть, по мнению автора, наблюдается тесная связь между процессами, способствующими удовлетворению покупателей и внутренними процессами мотивации персонала торговой организации. Мотивированный сотрудник способен оказывать покупателям качественные услуги по продаже товаров. И наоборот, недостаточно мотивированный сотрудник, не в состоянии быть предупредительным, вежливым, компетентным. Именно поэтому, можно утверждать, что мотивация персонала должна стать первоочередной задачей торгового менеджмента, имеющего целью достижение высокого уровня качества торгового обслуживания. Исследования позволили выявить существенные проблемы в области мотивации персонала, которые требуют серьезного внимания со стороны торгового менеджмента.

Описанную выше взаимосвязь мотивации персонала и качества торгового обслуживания автор исследования выразил в виде следующей схемы, где явно прослеживается экономическая взаимосвязь между мотивацией персонала и прибылью предприятия:

Рис. 2.3.2. Взаимосвязь между эффективной системой мотивации персонала и эффективностью деятельности торговой организации

Для повышения качества торгового обслуживания в системе розничной торговли, автором предлагается изучать основные мотивы трудовой деятельности работников с целью разработки систем стимулирования в области обеспечения высокоэффективной трудовой деятельности. Необходимо

использовать не только материальное стимулирование торгового персонала, но и разрабатывать концептуально новые системы морального стимулирования.

Проведенный автором исследования анализ основных стимулов в работе торгового персонала торговой сети «Алдина», «Малыш+», «Тулпар» в городе Альметьевске, позволил выявить следующую структуру мотиваторов в работе персонала:

1-денежное вознаграждение; 2-важность выполняемой

работы;

3- высокое доверие руководителя; 4- возможность проявлять свои

способности;

5- мнение коллектива

Рис.2.3.3. Распределение стимулов в работе торгового персонала супермаркетов

Анализ, проведенный автором, позволяет сделать вывод о том, что для большинства работников (54%) денежное вознаїраждение продолжает играть ведущую роль в области мотивации. Часть работников (23%) считает, что для них наиболее весомым фактором мотивации выступает элемент важности выполняемой работы. Действительно, довольно часто чувство

неудовлетворенности персонала работой возникает в тот момент, когда недостаточно прослеживается результат важности собственного труда.

Работа с персоналом подразумевает в первую очередь его обучение с целью формирования нового взгляда и подходов в области коммуникаций с покупателями, особенностям поведения потребителей, приобретения практических навыков владения психологическими приемами общения и устного рекламирования.

Эксперты рынка труда отмечают, что в настоящее время предпочтение при отборе кандидатов для работы в системе розничной торговли отдаются тем работникам, которые помимо фундаментальной профессиональной подготовки имеют узкую специализацию. Специалисты по подбору персонала утверждают, что крайне популярны комплексные гибриды профессий. В торговом бизнесе особенно велик спрос на управленцев, имеющих узкую специализацию в сфере логистики, управляющих брендами, менеджмента продаж. На последнюю специальность приходится до четверти спроса в общем объеме спроса.

В малом и среднем бизнесе все более востребованными становятся директора по продажам, маркетингу и развитию. Рынок труда нуждается в квалифицированных специалистах FMCG (fast moving consumer goods - стимулирование сбыта товаров массового спроса). По данным Стокгольмской школы экономики в столичных городах России и регионах отмечается заметный рост спроса на сотрудников по следующим направлениям:

- в маркетинговом направлении востребованы менеджеры и аналитики, особенно в области анализа ассортиментной политики;

- в кадровых службах высока потребность в универсальных специалистах по обучению и развитию персонала;

- в области продаж высоко оцениваются перспективы специалистов по управлению региональными продажами;

В розничной торговле по данным кадровой компании АНКОР, за первое полугодие 2006 года спрос на квалифицированный торговый персонал возрос на 44 %, точно такой же показатель отмечался и год назад. Стабильный спрос

на профессиональные кадры различных специальностей и квалификаций в торговых компаниях объясняется активным развитием розничных предприятий.

В то же время региональная экспансия ритейловых сетей приводит к повышению спроса на кадры в крупных и средних городах, куда в настоящее время продвигаются торговые сети «Ашан», «Метро», «Рамстор», «Копеечка», «Магнит» и ряд других компаний. Это означает, что в достаточно короткий промежуток времени формируются целые команды из менеджеров и специалистов массовых торговых профессий. Решить данную задачу по силам лишь опытному менеджеру, обладающему большими амбициями, лидерскими качествами, профессиональным опытом. На создание новых предприятий в регионы России направляются перспективные столичные менеджеры, способные реализовать проект запуска деятельности супермаркета с нулевой отметки с учетом довольно высоких корпоративных стандартов. При этом им приходится на практике быть «конструкторами взаимодействий» и в не простых местных условиях выстраивать серьезные деловые коммуникации с региональными властями, деловыми кругами, местной общественностью.

Однако, более серьезной проблемой, по мнению автора, является обучение и построение определенных стандартов работы с покупателями, продвижение на рынок новых конкурентных преимуществ, обеспечение стабильной работы коллектива. Как показывает практика, проблему подготовки персонала крупные компании решают в основном собственными силами. Так, компания Metro Cash&Carry создала собственную многоуровневую систему подготовки кадров, включающую тренинг-центр во Франции (для топ- менеджеров) и тренинг-центр в Москве (для руководителей среднего звена и персонала магазинов). Долгосрочные методики предусматривают МЕТРО (образование) - программы сотрудничества со средними учебными заведениями - в основном, это ПТУ, которые готовят продавцов, кассиров- контролеров и т.п. Кроме того, практикуется перманентная стажировка учащихся в торговых центрах МЕТРО, где они получают навыки работы на компьютере и в Интернете. Разрабатываются учебные программы HR-

специалисты совместно с профессорами учебного центра BZF в Магдебурге (Германия). Вузы (ключевым является Российский государственный торгово- экономический университет - РГТЭУ) готовят для Metro Cash&Carry специалистов и руководителей отдела закупок, логистики и финансов. 10 лучших студентов получают стипендии от сети и направляются на стажировку в Германию. Современная схема-подход к обучению персонала в крупных торговых сетях приведена автором ниже:

Рис.2.3.4. Структура отдела обучения и развития в Metro Cash&Carry Таким образом, несомненным преимуществом крупных торговых

предприятий является хороню поставленный процесс обучения персонала на рабочем месте, по заданным корпоративным стандартам работы. Проблема обучения и подготовки кадров ранее успешно решалась посредством функционирования при крупных Торгах и ОРСах школ (учебных центров),

оказывающих услуги по обучению персонала за краткосрочный период (от одного месяца до шести .месяцев). Несомненными достоинствами данного подхода являются оперативность, высокая скорость обучения с применением практических занятий, что заслуживает внимания и в настоящее время.

Продолжая всесторонне исследовать проблему мотивации торгового персонала, автором исследования была разработана следующая анкета (см. приложение 9). Целью проведения анкетирования явилось выявление уровня удовлетворенности торгового персонала выполняемой работой. В целом результаты опроса в графическом виде представлены на рис.2.3.5.

? да Инет

Рис.2.3.5.Результаты исследований в области мотивации и удовлетворенности персонала работой

Как уже отмечалось, от состояния удовлетворенности зависит качество торгового обслуживания. В независимом опросе, проведенном автором,

участвовали 579 работников, занимающие различные должности: продавец- консультант, кассир-контролер, администраторы торгового зала, и др.

По данным результатов опроса автором выявлены следующие «проблемные» зоны:

1.Отношениями с менеджерами «удовлетворены» лишь 22,10 % опрошенных работников, что является свидетельством неэффективной обратной связи с подчиненными, и рядом коммуникационных проблем, которые изначально могут быть отрегулированы со стороны менеджеров, с использованием известных методов управления.

2. Современной политикой предприятия «удовлетворены» лишь 19% опрошенных работников, что также является следствием неэффективного торгового менеджмента, отсутствием четких и конкретных стратегических и тактических планов в области управления торговым предприятием.

3. Прослеживается «неудовлетворенность» персонала в области организации питания в обеденные перерывы, лишь 19% персонала «удовлетворены» положением дел в этом направлении. Имеются серьезные проблемы с графиками предоставления обеденного перерыва работникам. Не выдерживаются графики одночасового обеденного перерыва.

Д.Условиями труда «удовлетворены» лишь 43% опрошенных, что также является свидетельством ряда проблем с организацией рабочего пространства персонала. По наблюдениям автора в ряде супермаркетов не выдерживаются эргономические требования к организации рабочих мест, что, в конечном счете, приводит к появлению неосознанного чувства дискомфорта у обслуживающего персонала в течение рабочей смены, повышается уровень конфликтов, как в среде коллег, так и в среде покупателей.

5.Современная оплата труда устраивает лишь 13% сотрудников, остальные 87 % опрошенных сотрудников высказывали сожаление о том, что не удовлетворены современными подходами в материальном стимулировании персонала.

Наряду с выявлением элементов неудовлетворенности торгового персонала работой, присутствовали и положительные аспекты данного опроса, которые проявились в следующем:

1. Режим работы устраивает большинство сотрудников (76,6%), что является дополнительным стимулом в собственной работе.

2. Взаимоотношениями с коллегами удовлетворены 71,2% опрошенных сотрудников, что свидетельствует о положительном примере построения коммуникационных каналов общения друг с другом.

3. На вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы общением с покупателями?», положительно ответили 67% сотрудников. Несомненно, данный показатель является свидетельством профессиональной оптимальной ориентации, которая выражается в стремлении получать удовлетворение посредством общения с коллегами и потребителями услуг.

Таким образом, по мнению автора, в результатах данного исследования заключены первопричины таких распространенных явлений в сфере розничной торговли как текучесть кадров, ненадлежащий уровень качества обслуживания покупателей. Дополнительно автором исследования делается вывод о том, что процесс мотивации персонала имеет родственные корни с процессом формирования чувства удовлетворенности у персонала собственной работой. Отсутствие внимания к данным проблемам со стороны торгового менеджмента неизбежно приводит торговое предприятие к неудачам, отсутствию экономической эффективности. Проблемы организации мотивации персонала в работе должны стать первоочередными на пути формирования качества торгового обслуживания со стороны менеджмента. В настоящее время силами ряда российских ученых формируется отечественная концепция мотивации трудовой деятельности. Речь идет о работах В.В.Адамчука, И.Г. Акперова, Н.А. Волгина, В.А.Дятлова, А.Л. Егоршина, А.Я. Кибанова, Ю.П. Кокина, И.М. Кулинцева, С.Ш. Левиной, А.А. Литвинюка, Ж.В. Мосликовой, Ю.Г. Одегова, С.Д. Резника, О.В. Ромашова, Б.А. Сосновского и др. В этих трудах просматривается новое понимание мотивов действий личности

удовлетворение потребностей личности в условиях рыночной экономики. Базовыми понятиями исследования мотива трудового поведения работника служат уровень общественного разделения труда, перспективы научно- технического прогресса, степень развития частной формы собственности.

Знакомство с фундаментальными методиками мотивации, разработанными в России в последние годы, может способствовать формированию эффективной модели стимулирования и мотивации. В частности, методика мотивации на основе базовых потребностей, разработанная Министерством труда и социальной защиты РФ, выявляет преимущественную направленность работников на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы. Она позволяет определить группы работников, по-разному реагирующих на материальные, творческие, общегрупповые стимулы труда.

В соответствии с методикой формирования нормативных мотивов труда, разработанной коллективом ученых Московского государственного университета им. Ломоносова, мотивация - это совокупность мотивов, образующих мотивационный профиль человека на основе нормативных характеристик. Методика анализа побудительных мотивов к труду, разработанная группой ученых Государственного университета управления под руководством профессора А.Я. Кибанова, представляет собой количественный подход к оценке мотивации на основе оценки локальных показателей [145]. Свой вклад в формирование национальной модели мотивации внесла Концепция мотивации управленческого труда, разработанная группой ученых Пензенского государственного университета архитектуры и строительства под руководством профессора С. Д. Резника. Она сформировалась на основе исследования западных и отечественных теорий мотивации труда и экспериментально апробировалась в строительных организациях Пензы, Самары и Тольятти [146].

Практический интерес для формирования эффективной модели мотивации и стимулирования труда на предприятиях торговли представляет теория

мотивационного комплекса трудовой деятельности, разработанная в Российском государственном торгово-экономическом университете профессором А.А. Литвинюком и апробированная на предприятиях торговли Москвы. Она исходит из того, что на поведение индивида, группы и персонала в целом одновременно воздействуют несколько групп побудительных мотивов (потребления, подчинения и энергосбережения). Их сила действия не одинакова. В мотивационном комплексе возможны сбои, обусловленные различными причинами, чаще всего это постановка личного мотива, конфликт мотивов и градиент цели.

При помощи анкетирования и опросов персонала выбираются наиболее сильно действующие группы мотивов, а затем формируются стимулы, которые могут удовлетворить эти мотивы. Стимулы увязываются с результатами деятельности работников. В результате создается достаточно эффективный механизм мотивации. В приложении представлен образец анкеты по оценке эффективности работы торгового персонала, которая также основана на балльной системе оценки.

Разумеется, разработка системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности на каждом предприятии торговли может иметь свои особенности, так как все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Автор исследования выделяет несколько универсальных положений о материальном стимулировании торгового персонала:

- премии сотрудникам не должны быть частыми и распространенными, иначе данная форма материального стимулирования будет восприниматься как обязательная часть зарплаты;

- процесс премирования сотрудников должен быть обязательно взаимосвязан с личным вкладом работника в процесс обслуживания покупателей;

- на размер вознаграждения должны оказывать влияние такие важные характеристики персонала как уровень квалификации, стаж работы.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования персонала должны зависеть не только от специфики работы фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 2.3.2. продемонстрированы возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала, предложенные В. Лукашевичем [145]:

Таблица 2.3.2

Экономическое стимулирование различных категорий торгового персонала

Обобщение отечественного опыта стимулирования и мотивации труда в сфере розничной торговли позволяет сделать ряд выводов:

1. В современной системе розничной торговли наблюдается не самая высокая заработная плата, и этот факт не является стимулирующим работников к высокой производительности труда и повышению качества торгового обслуживания.

2. Автором определена схема влияния уровня мотивации персонала на процесс и качество торгового обслуживания. Доказано, что немотивированный сотрудник не может обеспечить надлежащий уровень качества обслуживания покупателей. С другой стороны, высокая заработная плата не может гарантировать преданность работников своей организации и не всегда приводит к лучшему исполнению своих трудовых обязанностей. Возможности усиления мотивации сотрудников с помощью ее повышения имеют определенные пределы. Процесс определения уровня мотивации сотрудников достаточно трудоемкий и требует применения специальных методик исследования. З.Отсутствие четкой и сбалансированной связи между оплатой труда и индивидуальным трудовым вкладом работника приводит к неудовлетворенности персонала работой, конфликтам с коллегами и покупателями. Необходимо учитывать такие факторы, как организация работы, моральное поощрение, информирование и внутриорганизационный PR, обращение к наиболее значимым для работников ценностям. Так, организация работы должна быть направлена на разнообразие навыков, на завершенность выполняемых заданий, а также на их значимость и важность. При этом не последнюю роль играет обратная связь, т.е. информация об эффективности работы, доводимая подчиненными до руководства.

4. Моральное поощрение объективно дополняет комплекс материальных стимулов, так конкурсы на звание «Лучший продавец» или «Лучший работник» могут существенного повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности предприятия. Однако эта практика, к сожалению, используется не мног ими субъектами хозяйствования.

5. Установлеио, что если работники торгового предприятия плохо осведомлены о планах развития предприятия, имеющих для них существенное значение, то это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. И наоборот, своевременное и полное информирование позволяет снизить уровень напряженности в коллективе, способствует повышению удовлетворенности работой, повышает доверие работников к решениям, принимаемым

руководством. Достижению этих же результатов должен способствовать и внутриорганизационный PR, под которым понимается информационная политика руководства, направленная на персонал. Ее цель — содействовать формированию преданности работников своей организации и чувства гордости за нее. Важнейшее условие эффективной мотивации - способность руководителя воздействовать на наиболее значимые для людей ценности. К их числу можно отнести самоуважение работников, их финансовое благополучие, ответственность перед коллективом, интересы организации, карьерные перспективы, условия труда, политика менеджмента предприятия. Процессом мотивации можно успешно управлять и получать при этом информацию для дальнейшего развития предприятия на пути совершенствования качества торгового обслуживания.

Итоговый анализ в области современного управления качеством торговых услуг в розничной торговле позволил выявить эффективные подходы к разработке данного процесса на основе структурирования этапов торгово- технологического процесса. Выделены основные принципы организации торгово-технологического процесса торгового предприятия: обеспечение комплексного, процессного подхода к его построению, создание при этом максимальных удобств для покупателей, достижение наиболее рационального использования помещений и торгово-технологического оборудования магазина, создание для работников магазина благоприятных условий труда и отдыха, обеспечивающих высокую культуру и производительность труда.

Определена и доказана ведущая роль оценок качества обслуживания со стороны покупателей в данном процессе. Предложена авторская методика оценки качества торговых услуг на основе анкетирования покупателей.

Доказана существенная взаимосвязь между мотивацией торгового персонала, степенью удовлетворенности его собственным трудом и качеством торгового обслуживания. Выделены ключевые направления управления мотивацией торгового персонала, обозначена ключевая роль корпоративного обучения определенным стандартам работы торгового персонала.

III.