3.1 Применение методики внутрифирменного планирования в деятельности Иркутской инжиниринговой консалтинговой компании ООО «Бизнес АйТи»
В разделе опишем процесс внутрифирменного планирования Иркутской инжиниринговой консалтинговой компании ООО «Бизнес АйТи».
Опираясь на опыт мировых и отечественных практиков [69], а также на собственный опыт внедрения информационных систем управления предприятиями, будем считать, что процесс разработки и внедрения инновационных ИС управления предприятием включает следующие основные этапы работ:
1) предпроектное обследование организации;
2) разработка и утверждение отчета обследования предприятия;
3) разработка технического задания;
4) разработка и настройка прикладного решения на основе технического задания;
5) опытно-промышленная эксплуатация;
6) корректировка выявленных на предыдущем этапе замечаний;
7) сдача системы в промышленную эксплуатацию;
8) обучение сотрудников.
По мнению автора, для реализации отдельного проекта необходим индивидуальный подход. Исходя из объема работ, выбранной системы, уровня автоматизации заказчика будет определяться формирование и последовательность реализации этапов проекта. В процессе разработки производственных планов и программ инновационных консалтинговых компаний возникает ряд значимых проблем. По мнению автора, к наиболее актуальным можно отнести следующие:
1) проблемы выбора потенциальных заказчиков (конечной целью решения данной проблемы является определение наиболее перспективных отраслей экономики для сотрудничества);
2) проблемы при управлении портфелем проектов (целью решения данной проблемы является отбор такого набора заказов, реализация которых принесет максимальные доходы компании);
3) проблемы выбора информационных систем управления предприятием (решением данной проблемы будет являться снижение сроков подписания контрактов и повышение степени доверия к исполнителю).
Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес АйТи» существует и работает на рынке информационных технологий Иркутской области с 2005 года, к 2012 году накоплен определенный опыт в области предоставления консалтинговых услуг и разработки инновационных программных продуктов и узкоспециализированных программных решений на базе различных программных платформ.
Таким образом, возникла необходимость более точной алгоритмизации всех этапов функционирования компании, в связи с чем было принято решение о формализации процесса внутрифирменного планирования.Разработка и утверждение проекта приказа о формировании производственной программы в соответствии с предложенной автором методикой и применением методов информационного обеспечения пришлась на «10» января 2011 г.
Имеется перечень клиентов, с которыми существуют партнерские отношения, тем не менее, база данных клиентов не структурирована. С целью более качественных взаимоотношений с заказчиками было предложено сформировать следующие группы:
1) новые клиенты;
2) организации, с которыми контакт уже состоялся, но решение о сотрудничестве принято не было, либо было отложено на неопределенный период;
3) компании, которые хотя бы один раз пользовались услугами ООО «Бизнес АйТи», либо готовы к сотрудничеству.
Рекламно-маркетинговым отделом за период с «10» января 2011 г. по «17» января 2011 года был сформирован перечень организаций, с которыми необходимо было установить контакты для последующего сотрудничества, также запланированы контакты с компаниями из группы 3.
В соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 2.4, сформируем таблицу, отражающую основные затраты в 2013 г. (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Затраты ООО «Бизнес АйТи в 2013 г.
№ | Виды затрат | Сумма (руб./мес.) |
1 | Материальные | 75 000 |
2 | Амортизационные | 55 000 |
3 | Оплата труда | 405 000 |
4 | Прочие затраты | 15 000 |
9 | Итого: | 550 000 |
В представленной выше таблице к материальным затратам относятся стоимости всех видов энергоресурсов, в частности содержание каналов связи: затраты на интернет, телефоны и прочие телекоммуникационные каналы связи.
Учитывая специфику рассматриваемой предметной области, обучение персонала является необходимым, и, в некоторых случаях, обязательным условием обеспечения высокого уровня конкурентоспособности инжиниринговых консалтинговых компаний, по нашему мнению, его целесообразно проводить по возможности ежемесячно (участие как в бесплатных, так и в платных семинарах и вебинарах, повышение квалификации путем прохождения специализированных курсов и т.д.). Рекламно-маркетинговый отдел выполняет важную функцию по поиску клиентов и продвижению услуг компании на рынке, данные затраты занимают важное место в деятельности большинства организаций. Аппаратное и программное обеспечение - основной инструмент в работе инжиниринговых консалтинговых компаний, от которого зависит скорость выпуска как промежуточной продукции, так и реализации проекта в целом, в данном случае не принимаются ко вниманию знания и опыт сотрудников, а также совокупный информационный потенциал всей компании. К прочим затратам могут быть отнесены затраты на необязательные виды страхования, отправку корреспонденции, представительские расходы, тиражирование информационных носителей и т.д.
Стоимость предоставляемых услуг компанией ООО «Бизнес АйТи» при разработке и внедрении информационных технологий на рынке Иркутской области составляет 1300 рублей за один фактически отработанный час. Данная стоимость является средней по региону для данной предметной области. Величина постоянных затрат рассчитана и составляет 550 000 рублей ежемесячно (таблица 3.1). Подставив полученные значения в формулу 3.1, был рассчитан критический объем услуг, который необходимо реализовать и составляет 423 часа за месяц работы компании.
Следующим шагом было прохождение этапа работы с заказчиками с целью формирования базы данных организаций, заинтересованных в предлагаемых услугах и впоследствии готовых заключить договор на разработку и внедрение инновационных информационных систем управления предприятием. Результатом прохождения данного этапа стало формирование перечня организаций, количество которых составило 140 из 410 представленных на этапе проведения маркетинговых исследований - группа 1.
Предприятия, не заинтересованные в предлагаемых услугах, были перенесены в группу 2, установлены сроки повторного установления контактов с ними.Итак, сформирован перечень, включающий в себя 140 организаций, готовых к сотрудничеству. Учитывая ограниченное количество ресурсов ООО «Бизнес АйТи», необходимо было подойти к выбору заказчиков, используя предложенную автором модель с целью формирования перечня наиболее перспективных для реализации проектов. Сформирована следующая система критериев:
1) принадлежность потенциального заказчика к отрасли экономики (в соответствии с проведенным анализом в диссертационном исследовании, по нашему мнению, наиболее перспективным будет сотрудничество с заказчиками, принадлежащими к отрасли, в которой количество внедрений инновационных информационных систем в процентном соотношении выше, чем в других отраслях);
2) количество контрагентов у заказчика;
3) количество номенклатурных единиц выпускаемой продукции;
4) наличие системы менеджмента качества (СМК на предприятии заказчика предусматривает наличие регламентирующей документации и формализованных бизнес-процессов, что впоследствии упрощает процесс внедрения инновационных информационных систем управления предприятием);
5) количество сотрудников заказчика (менее 100 сотрудников - малое предприятие, среднее - от 100 до 500 человек, и крупное - если более 500 человек). Текущий критерий определяет сложность автоматизации бизнес-процессов, чем больше работающего персонала, тем больше количества документов на предприятии, таким образом подобные предприятия наиболее заинтересованы во внедрении систем управления контентом и документооборотом;
6) количество структурных подразделений заказчика (данный критерий определяет сложность взаимодействия бизнес-процессов, чем больше структурных подразделений, тем актуальнее будет процесс разработки и внедрения инновационных ИС управления предприятием);
7) наличие локально-вычислительной сети (отсутствие ЛВС на предприятии заказчика говорит о низком уровне автоматизации, что предусматривает необходимость реализации дополнительного проекта по организации сетевой инфраструктуры, что, в свою очередь, может отодвинуть сроки по внедрению инновационных ИС управления предприятием);
8) наличие структурного подразделения, отвечающего за реализацию IT проектов, обеспечение работоспособности информационных систем (отсутствие подобного структурного подразделения может отрицательно повлиять на процесс внедрения инновационных ИС управления предприятием);
9) наличие опыта внедрения инновационных информационных систем управления (наличие подобного опыта является плюсом при сотрудничестве с заказчиком);
10) количество автоматизированных рабочих мест (установим значения следующим образом: на 10 сотрудников компании, участвующих в реализации основных бизнес-процессов, выделяется больше или равно 9 единиц компьютерной техники
- 100 процентов или 1 условная единица; от 6 до 8 включительно - 0,7 условных единиц; от 3 до 5 включительно - 0,4 условных единицы; менее 3 - 0,1 условных единицы).
Найдены значения, отражающие веса для каждого потенциального заказчика в соответствии с авторской моделью, представленной в параграфе 2.2. (таблица 3.2). По объективным соображениям в данной таблице нецелесообразно отражать всех заказчиков.
Таблица 3.2 - Результат работы модели выбора потенциальных заказчиков на примере ООО «Бизнес АйТи»
№ | Наименование заказчика | Значение, отражающее вес заказчика |
1 | Группа компаний ПалпНорд | 5,15 |
2 | ЧОА «Феникс» | 4,98 |
Торговая сеть «Стройград» | 4,31 | |
ОАО «Иргиредмет» | 3,70 | |
m | ЗАО «Иркутскэнергоремонт» | 3,67 |
Таким образом, сформирован портфель потенциальных заказов для последующего формирования производственной программы.
Для заказчиков была применена авторская модель выбора программных продуктов, описанная в параграфе 2.2, что подтверждается соответствующими актами, среди них торговая сеть Стройград [107].
Следует отметить, что к трудовым ресурсам исследуемой компании относятся:
1. Бизнес-консультант. 2 штатных специалиста компании, оказывающих консультационные услуги потенциальным заказчикам в области формализации административных бизнес-процессов, выявлению проблемных мест во взаимодействии подразделений организации и формированию технического задания на разработку прикладных решений.
2. Инженер-программист. 4 штатных специалиста, занимающихся разработкой программных продуктов, либо прикладных решений на базе существующих на
рынке платформ, интеграцией их с имеющимися у заказчика системами. Специалисты подобного профиля могут привлекаться на выполнение разовых работ в случае перегрузки штатных специалистов.
3. Системный администратор. 2 штатных специалиста, выполняющих роль обеспечения стабильной работы реализуемых программных продуктов, устраняющих технические неисправности как на базе своей компании, так и со стороны заказчиков.
4. Административно-управленческий персонал - 4 человека. В рамках данной группы деятельность сотрудников может быть направлена на ведение бухгалтерского учета, подбор кадрового персонала, контроль сроков реализации проектов, поиск потенциальных клиентов, обеспечение юридической составляющей компанию и другие.
Следующим пройденным шагом было применение модели оптимизации портфеля сформированных заказов. Наиболее оптимальный набор проектов, от реализации которых компания получит максимальную прибыль при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов, представлен в таблице 3.3.
На представленном выше рисунке отражены проекты, которые попали в программу работ в 2012 году, к ним относятся p1, p2, рз, P14, P18, P31, P45, Р51, Р62, Р67, Р69. Большая часть проектов, не попавших в данную программу, из объективных соображений не включена в обзорную таблицу 3.3.
Из таблицы видно, что планируемое значение прибыли может составить 1480 тыс. руб., при следующем распределении ресурсов (таблица 3.4), где Г1 и Г2 - биз- нес-консультанты; гз, Г4, Г5, Гб - инженеры-программисты; Г7, Г8 - системные администраторы.
Таблица 3.3 - Результат применения модели выбора оптимального набора проектов для ООО «Бизнес АйТи» в 2012 г.
Номер | Pi | P2 | P3 | P9 | P14 | P18 | p25 | Рзі | p38 |
проекта | |||||||||||||||
Значения | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | ||||||
Прибыль | 150 | 60 | 70 | 173 | 35 | 180 | 90 | 65 | 48 | ||||||
Номер проекта | P4S | Psi | p59 | p62 | P 64 | p67 | p69 | p73 | |||||||
Значения | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |||||||
Прибыль | 50 | 210 | 420 | 150 | 140 | 20 | 130 | 140 | |||||||
Поиск значения целевой функции (тыс. руб.) | 1480 |
Нижняя строка таблицы 3.4 отражает совокупную загрузку каждого из ресурсов за 2012 г.
Таблица 3.4 - Распределение загрузки ресурсов инжиниринговой консалтинговой компании «Бизнес АйТи» в 2012 г.
Время | Загрузка ресурсов по всем проектам за каждый месяц | |||||||
Месяц | Г1 | r2 | r3 | r4 | r5 | r6 | r7 | r8 |
1 | 0,9 | 1,3 | 1 | 1,2 | 1,2 | 0,6 | 1 | 1 |
2 | 1,1 | 1 | 1 | 1,2 | 1,2 | 0,8 | 1 | 1 |
3 | 1,1 | 1,2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0,8 | 1 |
4 | 1,2 | 1 | 1,2 | 1 | 1 | 0,9 | 0,8 | 1 |
5 | 1 | 1,1 | 1,2 | 1 | 0,8 | 1 | 0,8 | 1 |
6 | 1 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 0,8 | 1,2 | 1 | 0,9 |
7 | 1 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 1,2 | 1,2 | 1 | 0,9 |
8 | 0,8 | 1,2 | 0,9 | 0,9 | 1,2 | 1,2 | 0,9 | 1,2 |
9 | 0,8 | 1,2 | 1,2 | 0,8 | 1 | 1 | 0,9 | 1,2 |
10 | 1,2 | 1,1 | 0,7 | 1,2 | 1 | 1 | 0,9 | 1,2 |
11 | 1,2 | 1 | 1,2 | 1,1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
12 | 1,1 | 1 | 1,2 | 1,1 | 1 | 0,9 | 1 | 0,9 |
Загрузка | 12,4 | 12,9 | 12,4 | 12,3 | 12,4 | 11,8 | 11,1 | 12,3 |
В результате применения предложенной автором модели, руководством ком
пании ООО «Бизнес АйТи» было принято решение о заключении договоров и утверждении производственной программы на 2012 год, поскольку планируемые доходы покрывают предполагаемые расходы и выводят компанию за пределы точки безубыточности, с перспективой получения прибыли в объеме 1480 тыс. руб. за весь период хозяйственной деятельности 2012 года.
Результатом использования предложенной автором методики и сформированной экономической и производственной программы стал отчет за истекший финансовый год, который не выявил никаких критических отклонений, что послужило причиной принятия решения о дальнейшем использовании авторской методики на следующий 2013 год. Был сформирован перечень из 190 организаций, среди них 96 были заинтересованы в предлагаемых услугах. На базе модели оптимизации портфеля проектов были найдены наиболее перспективные для сотрудничества (таблица 3.5), среди них pi, p2, рз, pιo, pi7, Р24, рзо, рз7, p45, p55, p60, p70, p75, p85, p91.Значение целевой функции Fсоставило 1861 тыс. рублей.
Таблица 3.5 - Результат применения модели выбора оптимального набора проектов для ООО «Бизнес АйТи» в 2013 г.
Номер проекта | Pi | P2 | Рз | Pio | p17 | p24 | p30 | p37 | p45 | ||||||
Значения | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||||
Прибыль | 65 | 66 | 120 | 140 | 50 | 130 | 40 | 110 | 90 | ||||||
Номер проекта | p55 | Рбо | p70 | p75 | p80 | p85 | p9ι | p96 | |||||||
Значения | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | |||||||
Прибыль | 180 | 160 | 80 | 220 | 250 | 110 | 210 | 90 | |||||||
Поиск значения целевой функции (тыс. руб.) | 1861 |
Планируемая загрузка ресурсов на 2013 год представлена в таблице 3.6. Таким образом, было принято решение о включении сформированного набора проектов в производственную программу на 2013 год.
Анализ эффективности производственной программы за 2013 год не выявил значительных отклонений. Основными критериями анализа являлись следующие показатели:
1) сроки реализации проектов (расхождение фактических сроков реализуемых проектов от плановых составило от 6 до 10 дней за каждый пройденный этап, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В совокупности по всем
проектам максимальное затягивание сроков до момента сдачи системы в промышленную эксплуатацию составило около 10 %, в случае досрочной сдачи проекта - 5 %);
Таблица 3.6 - Распределение загрузки ресурсов инжиниринговой консалтинговой компании «Бизнес АйТи» на 2013 г
Время | Загрузка ресурсов по всем проектам за каждый месяц | |||||||
Месяц | Г1 | r2 | r3 | r4 | r5 | r6 | r7 | r8 |
1 | 1,2 | 1 | 1 | 1 | 1,1 | 1 | 0,8 | 0,5 |
2 | 1 | 0,9 | 1 | 1 | 1,1 | 1 | 0,6 | 1,2 |
3 | 1 | 0,9 | 1 | 1 | 1,1 | 1 | 0,9 | 1 |
4 | 1 | 1,2 | 1 | 0,9 | 1 | 1 | 0,9 | 1 |
5 | 1,2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1,2 | 1 | 1 |
6 | 1,2 | 0,8 | 0,8 | 0,9 | 1 | 1,2 | 1 | 1,2 |
7 | 1 | 1 | 0,9 | 0,8 | 1 | 1,2 | 1 | 1,4 |
8 | 0,9 | 1 | 0,9 | 1,2 | 1 | 1,2 | 1 | 1,1 |
9 | 0,9 | 1,2 | 1,1 | 1,2 | 0,9 | 0,9 | 1 | 1,1 |
10 | 1 | 1,2 | 1,1 | 1 | 0,9 | 0,9 | 1 | 1,2 |
11 | 1,2 | 0,9 | 1 | 1 | 1,2 | 1 | 1 | 1,2 |
12 | 1 | 1 | 1,2 | 1,2 | 1 | 1 | 1 | 1 |
Загрузка На 2013 г. | 12,6 | 12,1 | 12 | 12,2 | 12,3 | 12,6 | 11,2 | 12,9 |
2) бюджет проектов (причиной изменения бюджетов некоторых проектов в
меньшую сторону у ряда заказчиков являлась нестабильная финансовая ситуация в секторе экономики хозяйствования организации, что послужило обоснованием для сокращения количества выполняемых работ и заключением договора о намерениях на будущие периоды. В процессе реализации некоторых проектов возникали новые задачи, тем самым были внесены соответствующие изменения в технические задания и заключены дополнительные соглашения, что, в свою очередь, компенсировало потерю доходов от рассмотренных выше проектов);
3) последовательность реализации этапов работ (незначительная часть заказчиков хотела внести некоторые изменения в последовательность выполнения эта-
пов проекта, тем не менее консультанты объяснили возможные последующие проблемы нарушения целостности, связанные с автоматизацией процессов и формированием баз данных);
4) внеплановые проекты (появление новых проектов предопределило повторное использование модели формирования «портфеля заказов», результатом которой стало заключение договоров о намерениях и определении возможных сроков начала реализации. В данном случае было принято решение о привлечении сторонних специалистов, поскольку текущая на тот момент загруженность ресурсов не позволяла приступать к реализации новых проектов);
5) увеличение затрат (увеличение затрат на реализацию проектов за весь период выполнения работ отсутствовало);
6) непредвиденные расходы (отсутствовали).
Можем сделать выводы, что производственная программа была сформирована корректно и не имела внеплановых отклонений, удовлетворила ожидаемым результатам руководство и коллектив компании «Бизнес АйТи». Общие показатели анализа деятельности компании за 2011 - 2013 гг. представлены в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Анализ деятельности компании ООО «Бизнес АйТи» 2011 - 2013 гг.
Отчетный период (год) Показатель -------- | 2011 | 2012 | 2013 |
Количество потенциальных заказов (штуки) | 39 | 73 | 96 |
Количество реализованных проектов (штуки) | 6 | 11 | 15 |
Отклонение от намеченных сроков в совокупности по всем проектам по отношению к предыдущему периоду, % | 15 | 4 | 4 |
Увеличение прибыли по отношению к предыдущему финансовому году, % | 8 | 15 | 26 |
Увеличение количества проектов за 2012 - 2013 гг. до 55 %, а также рост прибыли до 23 % послужили причиной расширения штата специалистов, что по текущим прогнозам позволит реализовывать большее количество проектов и значительно увеличить прибыль компании в последующие периоды. Также применение предложенной методики и методов информационного обеспечения инновационной деятельности позволили сотрудникам компании увеличить уровень своих доходов за счет равномерного распределения рабочего времени. В перспективе планируется разработать инструмент, позволяющий корректно управлять ресурсами на протяжении всего жизненного цикла реализации проектов, поскольку существующие на сегодняшнем рынке программные средства достаточно дорогостоящие и требуют большие временные затраты на их внедрение и освоение. Применение авторской методики подтверждается актом о внедрении.