<<
>>

3.1 Применение методики внутрифирменного планирования в деятельности Иркутской инжиниринговой консалтинговой компании ООО «Бизнес АйТи»

В разделе опишем процесс внутрифирменного планирования Иркутской инжи­ниринговой консалтинговой компании ООО «Бизнес АйТи».

Опираясь на опыт мировых и отечественных практиков [69], а также на соб­ственный опыт внедрения информационных систем управления предприятиями, будем считать, что процесс разработки и внедрения инновационных ИС управле­ния предприятием включает следующие основные этапы работ:

1) предпроектное обследование организации;

2) разработка и утверждение отчета обследования предприятия;

3) разработка технического задания;

4) разработка и настройка прикладного решения на основе технического задания;

5) опытно-промышленная эксплуатация;

6) корректировка выявленных на предыдущем этапе замечаний;

7) сдача системы в промышленную эксплуатацию;

8) обучение сотрудников.

По мнению автора, для реализации отдельного проекта необходим индивиду­альный подход. Исходя из объема работ, выбранной системы, уровня автоматиза­ции заказчика будет определяться формирование и последовательность реализации этапов проекта. В процессе разработки производственных планов и программ ин­новационных консалтинговых компаний возникает ряд значимых проблем. По мне­нию автора, к наиболее актуальным можно отнести следующие:

1) проблемы выбора потенциальных заказчиков (конечной целью решения данной проблемы является определение наиболее перспективных отраслей эконо­мики для сотрудничества);

2) проблемы при управлении портфелем проектов (целью решения данной проблемы является отбор такого набора заказов, реализация которых принесет мак­симальные доходы компании);

3) проблемы выбора информационных систем управления предприятием (ре­шением данной проблемы будет являться снижение сроков подписания контрактов и повышение степени доверия к исполнителю).

Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес АйТи» существует и ра­ботает на рынке информационных технологий Иркутской области с 2005 года, к 2012 году накоплен определенный опыт в области предоставления консалтинговых услуг и разработки инновационных программных продуктов и узкоспециализированных программных решений на базе различных программных платформ.

Таким образом, возникла необходимость более точной алгоритмизации всех этапов функционирова­ния компании, в связи с чем было принято решение о формализации процесса внут­рифирменного планирования.

Разработка и утверждение проекта приказа о формировании производственной программы в соответствии с предложенной автором методикой и применением ме­тодов информационного обеспечения пришлась на «10» января 2011 г.

Имеется перечень клиентов, с которыми существуют партнерские отношения, тем не менее, база данных клиентов не структурирована. С целью более качествен­ных взаимоотношений с заказчиками было предложено сформировать следующие группы:

1) новые клиенты;

2) организации, с которыми контакт уже состоялся, но решение о сотрудниче­стве принято не было, либо было отложено на неопределенный период;

3) компании, которые хотя бы один раз пользовались услугами ООО «Бизнес АйТи», либо готовы к сотрудничеству.

Рекламно-маркетинговым отделом за период с «10» января 2011 г. по «17» ян­варя 2011 года был сформирован перечень организаций, с которыми необходимо было установить контакты для последующего сотрудничества, также запланиро­ваны контакты с компаниями из группы 3.

В соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 2.4, сформируем таб­лицу, отражающую основные затраты в 2013 г. (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Затраты ООО «Бизнес АйТи в 2013 г.

Виды затрат Сумма (руб./мес.)
1 Материальные 75 000
2 Амортизационные 55 000
3 Оплата труда 405 000
4 Прочие затраты 15 000
9 Итого: 550 000

В представленной выше таблице к материальным затратам относятся стоимости всех видов энергоресурсов, в частности содержание каналов связи: затраты на ин­тернет, телефоны и прочие телекоммуникационные каналы связи.

Учитывая специ­фику рассматриваемой предметной области, обучение персонала является необхо­димым, и, в некоторых случаях, обязательным условием обеспечения высокого уровня конкурентоспособности инжиниринговых консалтинговых компаний, по нашему мнению, его целесообразно проводить по возможности ежемесячно (участие как в бесплатных, так и в платных семинарах и вебинарах, повышение квалификации путем прохождения специализированных курсов и т.д.). Рекламно-маркетинговый отдел выполняет важную функцию по поиску клиентов и продвижению услуг ком­пании на рынке, данные затраты занимают важное место в деятельности большин­ства организаций. Аппаратное и программное обеспечение - основной инструмент в работе инжиниринговых консалтинговых компаний, от которого зависит скорость выпуска как промежуточной продукции, так и реализации проекта в целом, в данном случае не принимаются ко вниманию знания и опыт сотрудников, а также совокуп­

ный информационный потенциал всей компании. К прочим затратам могут быть от­несены затраты на необязательные виды страхования, отправку корреспонденции, представительские расходы, тиражирование информационных носителей и т.д.

Стоимость предоставляемых услуг компанией ООО «Бизнес АйТи» при разра­ботке и внедрении информационных технологий на рынке Иркутской области со­ставляет 1300 рублей за один фактически отработанный час. Данная стоимость яв­ляется средней по региону для данной предметной области. Величина постоянных затрат рассчитана и составляет 550 000 рублей ежемесячно (таблица 3.1). Подставив полученные значения в формулу 3.1, был рассчитан критический объем услуг, кото­рый необходимо реализовать и составляет 423 часа за месяц работы компании.

Следующим шагом было прохождение этапа работы с заказчиками с целью формирования базы данных организаций, заинтересованных в предлагаемых услу­гах и впоследствии готовых заключить договор на разработку и внедрение иннова­ционных информационных систем управления предприятием. Результатом про­хождения данного этапа стало формирование перечня организаций, количество ко­торых составило 140 из 410 представленных на этапе проведения маркетинговых исследований - группа 1.

Предприятия, не заинтересованные в предлагаемых услу­гах, были перенесены в группу 2, установлены сроки повторного установления кон­тактов с ними.

Итак, сформирован перечень, включающий в себя 140 организаций, готовых к сотрудничеству. Учитывая ограниченное количество ресурсов ООО «Бизнес АйТи», необходимо было подойти к выбору заказчиков, используя предложенную автором модель с целью формирования перечня наиболее перспективных для реа­лизации проектов. Сформирована следующая система критериев:

1) принадлежность потенциального заказчика к отрасли экономики (в соот­ветствии с проведенным анализом в диссертационном исследовании, по нашему мнению, наиболее перспективным будет сотрудничество с заказчиками, принадле­жащими к отрасли, в которой количество внедрений инновационных информаци­онных систем в процентном соотношении выше, чем в других отраслях);

2) количество контрагентов у заказчика;

3) количество номенклатурных единиц выпускаемой продукции;

4) наличие системы менеджмента качества (СМК на предприятии заказчика предусматривает наличие регламентирующей документации и формализованных бизнес-процессов, что впоследствии упрощает процесс внедрения инновационных информационных систем управления предприятием);

5) количество сотрудников заказчика (менее 100 сотрудников - малое пред­приятие, среднее - от 100 до 500 человек, и крупное - если более 500 человек). Те­кущий критерий определяет сложность автоматизации бизнес-процессов, чем больше работающего персонала, тем больше количества документов на предприя­тии, таким образом подобные предприятия наиболее заинтересованы во внедрении систем управления контентом и документооборотом;

6) количество структурных подразделений заказчика (данный критерий опре­деляет сложность взаимодействия бизнес-процессов, чем больше структурных под­разделений, тем актуальнее будет процесс разработки и внедрения инновационных ИС управления предприятием);

7) наличие локально-вычислительной сети (отсутствие ЛВС на предприятии заказчика говорит о низком уровне автоматизации, что предусматривает необходи­мость реализации дополнительного проекта по организации сетевой инфраструк­туры, что, в свою очередь, может отодвинуть сроки по внедрению инновационных ИС управления предприятием);

8) наличие структурного подразделения, отвечающего за реализацию IT про­ектов, обеспечение работоспособности информационных систем (отсутствие по­добного структурного подразделения может отрицательно повлиять на процесс внедрения инновационных ИС управления предприятием);

9) наличие опыта внедрения инновационных информационных систем управ­ления (наличие подобного опыта является плюсом при сотрудничестве с заказчи­ком);

10) количество автоматизированных рабочих мест (установим значения следу­ющим образом: на 10 сотрудников компании, участвующих в реализации основных бизнес-процессов, выделяется больше или равно 9 единиц компьютерной техники

- 100 процентов или 1 условная единица; от 6 до 8 включительно - 0,7 условных единиц; от 3 до 5 включительно - 0,4 условных единицы; менее 3 - 0,1 условных единицы).

Найдены значения, отражающие веса для каждого потенциального заказчика в соответствии с авторской моделью, представленной в параграфе 2.2. (таблица 3.2). По объективным соображениям в данной таблице нецелесообразно отражать всех заказчиков.

Таблица 3.2 - Результат работы модели выбора потенциальных заказчиков на при­мере ООО «Бизнес АйТи»

Наименование заказчика Значение, отражающее вес заказчика
1 Группа компаний ПалпНорд 5,15
2 ЧОА «Феникс» 4,98
Торговая сеть «Стройград» 4,31
ОАО «Иргиредмет» 3,70
m ЗАО «Иркутскэнергоремонт» 3,67

Таким образом, сформирован портфель потенциальных заказов для последу­ющего формирования производственной программы.

Для заказчиков была применена авторская модель выбора программных про­дуктов, описанная в параграфе 2.2, что подтверждается соответствующими актами, среди них торговая сеть Стройград [107].

Следует отметить, что к трудовым ресурсам исследуемой компании относятся:

1. Бизнес-консультант. 2 штатных специалиста компании, оказывающих кон­сультационные услуги потенциальным заказчикам в области формализации адми­нистративных бизнес-процессов, выявлению проблемных мест во взаимодействии подразделений организации и формированию технического задания на разработку прикладных решений.

2. Инженер-программист. 4 штатных специалиста, занимающихся разработ­кой программных продуктов, либо прикладных решений на базе существующих на

рынке платформ, интеграцией их с имеющимися у заказчика системами. Специа­листы подобного профиля могут привлекаться на выполнение разовых работ в слу­чае перегрузки штатных специалистов.

3. Системный администратор. 2 штатных специалиста, выполняющих роль обеспечения стабильной работы реализуемых программных продуктов, устраняю­щих технические неисправности как на базе своей компании, так и со стороны за­казчиков.

4. Административно-управленческий персонал - 4 человека. В рамках данной группы деятельность сотрудников может быть направлена на ведение бухгалтер­ского учета, подбор кадрового персонала, контроль сроков реализации проектов, поиск потенциальных клиентов, обеспечение юридической составляющей компа­нию и другие.

Следующим пройденным шагом было применение модели оптимизации порт­феля сформированных заказов. Наиболее оптимальный набор проектов, от реали­зации которых компания получит максимальную прибыль при условии эффектив­ного распределения ограниченных ресурсов, представлен в таблице 3.3.

На представленном выше рисунке отражены проекты, которые попали в про­грамму работ в 2012 году, к ним относятся p1, p2, рз, P14, P18, P31, P45, Р51, Р62, Р67, Р69. Большая часть проектов, не попавших в данную программу, из объективных сооб­ражений не включена в обзорную таблицу 3.3.

Из таблицы видно, что планируемое значение прибыли может составить 1480 тыс. руб., при следующем распределении ресурсов (таблица 3.4), где Г1 и Г2 - биз- нес-консультанты; гз, Г4, Г5, Гб - инженеры-программисты; Г7, Г8 - системные адми­нистраторы.

Таблица 3.3 - Результат применения модели выбора оптимального набора проектов для ООО «Бизнес АйТи» в 2012 г.

Номер Pi P2 P3 P9 P14 P18 p25 Рзі p38

проекта
Значения 1 1 1 0 1 1 0 1 0
Прибыль 150 60 70 173 35 180 90 65 48
Номер проекта P4S Psi p59 p62 P 64 p67 p69 p73
Значения 1 1 0 1 0 1 1 0
Прибыль 50 210 420 150 140 20 130 140
Поиск значения целевой функции (тыс. руб.) 1480

Нижняя строка таблицы 3.4 отражает совокупную загрузку каждого из ресур­сов за 2012 г.

Таблица 3.4 - Распределение загрузки ресурсов инжиниринговой консалтинговой компании «Бизнес АйТи» в 2012 г.

Время Загрузка ресурсов по всем проектам за каждый месяц
Месяц Г1 r2 r3 r4 r5 r6 r7 r8
1 0,9 1,3 1 1,2 1,2 0,6 1 1
2 1,1 1 1 1,2 1,2 0,8 1 1
3 1,1 1,2 1 1 1 1 0,8 1
4 1,2 1 1,2 1 1 0,9 0,8 1
5 1 1,1 1,2 1 0,8 1 0,8 1
6 1 0,9 0,9 0,9 0,8 1,2 1 0,9
7 1 0,9 0,9 0,9 1,2 1,2 1 0,9
8 0,8 1,2 0,9 0,9 1,2 1,2 0,9 1,2
9 0,8 1,2 1,2 0,8 1 1 0,9 1,2
10 1,2 1,1 0,7 1,2 1 1 0,9 1,2
11 1,2 1 1,2 1,1 1 1 1 1
12 1,1 1 1,2 1,1 1 0,9 1 0,9
Загрузка 12,4 12,9 12,4 12,3 12,4 11,8 11,1 12,3

В результате применения предложенной автором модели, руководством ком­

пании ООО «Бизнес АйТи» было принято решение о заключении договоров и утверждении производственной программы на 2012 год, поскольку планируемые доходы покрывают предполагаемые расходы и выводят компанию за пределы точки безубыточности, с перспективой получения прибыли в объеме 1480 тыс. руб. за весь период хозяйственной деятельности 2012 года.

Результатом использования предложенной автором методики и сформирован­ной экономической и производственной программы стал отчет за истекший финан­совый год, который не выявил никаких критических отклонений, что послужило причиной принятия решения о дальнейшем использовании авторской методики на следующий 2013 год. Был сформирован перечень из 190 организаций, среди них 96 были заинтересованы в предлагаемых услугах. На базе модели оптимизации порт­феля проектов были найдены наиболее перспективные для сотрудничества (таб­лица 3.5), среди них pi, p2, рз, pιo, pi7, Р24, рзо, рз7, p45, p55, p60, p70, p75, p85, p91.Значение целевой функции Fсоставило 1861 тыс. рублей.

Таблица 3.5 - Результат применения модели выбора оптимального набора проектов для ООО «Бизнес АйТи» в 2013 г.

Номер проекта Pi P2 Рз Pio p17 p24 p30 p37 p45
Значения 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Прибыль 65 66 120 140 50 130 40 110 90
Номер проекта p55 Рбо p70 p75 p80 p85 p9ι p96
Значения 1 1 1 1 0 1 1 1
Прибыль 180 160 80 220 250 110 210 90
Поиск значения целевой функции (тыс. руб.) 1861

Планируемая загрузка ресурсов на 2013 год представлена в таблице 3.6. Таким образом, было принято решение о включении сформированного набора проектов в производственную программу на 2013 год.

Анализ эффективности производственной программы за 2013 год не выявил значительных отклонений. Основными критериями анализа являлись следующие показатели:

1) сроки реализации проектов (расхождение фактических сроков реализуе­мых проектов от плановых составило от 6 до 10 дней за каждый пройденный этап, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В совокупности по всем

проектам максимальное затягивание сроков до момента сдачи системы в промыш­ленную эксплуатацию составило около 10 %, в случае досрочной сдачи проекта - 5 %);

Таблица 3.6 - Распределение загрузки ресурсов инжиниринговой консалтинговой компании «Бизнес АйТи» на 2013 г

Время Загрузка ресурсов по всем проектам за каждый месяц
Месяц Г1 r2 r3 r4 r5 r6 r7 r8
1 1,2 1 1 1 1,1 1 0,8 0,5
2 1 0,9 1 1 1,1 1 0,6 1,2
3 1 0,9 1 1 1,1 1 0,9 1
4 1 1,2 1 0,9 1 1 0,9 1
5 1,2 1 1 1 1 1,2 1 1
6 1,2 0,8 0,8 0,9 1 1,2 1 1,2
7 1 1 0,9 0,8 1 1,2 1 1,4
8 0,9 1 0,9 1,2 1 1,2 1 1,1
9 0,9 1,2 1,1 1,2 0,9 0,9 1 1,1
10 1 1,2 1,1 1 0,9 0,9 1 1,2
11 1,2 0,9 1 1 1,2 1 1 1,2
12 1 1 1,2 1,2 1 1 1 1
Загрузка На 2013 г. 12,6 12,1 12 12,2 12,3 12,6 11,2 12,9

2) бюджет проектов (причиной изменения бюджетов некоторых проектов в

меньшую сторону у ряда заказчиков являлась нестабильная финансовая ситуация в секторе экономики хозяйствования организации, что послужило обоснованием для сокращения количества выполняемых работ и заключением договора о намерениях на будущие периоды. В процессе реализации некоторых проектов возникали новые задачи, тем самым были внесены соответствующие изменения в технические зада­ния и заключены дополнительные соглашения, что, в свою очередь, компенсиро­вало потерю доходов от рассмотренных выше проектов);

3) последовательность реализации этапов работ (незначительная часть заказ­чиков хотела внести некоторые изменения в последовательность выполнения эта-

пов проекта, тем не менее консультанты объяснили возможные последующие про­блемы нарушения целостности, связанные с автоматизацией процессов и формиро­ванием баз данных);

4) внеплановые проекты (появление новых проектов предопределило повтор­ное использование модели формирования «портфеля заказов», результатом кото­рой стало заключение договоров о намерениях и определении возможных сроков начала реализации. В данном случае было принято решение о привлечении сторон­них специалистов, поскольку текущая на тот момент загруженность ресурсов не позволяла приступать к реализации новых проектов);

5) увеличение затрат (увеличение затрат на реализацию проектов за весь пе­риод выполнения работ отсутствовало);

6) непредвиденные расходы (отсутствовали).

Можем сделать выводы, что производственная программа была сформирована корректно и не имела внеплановых отклонений, удовлетворила ожидаемым резуль­татам руководство и коллектив компании «Бизнес АйТи». Общие показатели ана­лиза деятельности компании за 2011 - 2013 гг. представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Анализ деятельности компании ООО «Бизнес АйТи» 2011 - 2013 гг.

Отчетный период (год)

Показатель --------

2011 2012 2013
Количество потенциальных заказов (штуки) 39 73 96
Количество реализованных проектов

(штуки)

6 11 15
Отклонение от намеченных сроков в сово­купности по всем проектам по отношению к предыдущему периоду, % 15 4 4
Увеличение прибыли по отношению к предыдущему финансовому году, % 8 15 26

Увеличение количества проектов за 2012 - 2013 гг. до 55 %, а также рост при­были до 23 % послужили причиной расширения штата специалистов, что по теку­щим прогнозам позволит реализовывать большее количество проектов и значи­тельно увеличить прибыль компании в последующие периоды. Также применение предложенной методики и методов информационного обеспечения инновационной деятельности позволили сотрудникам компании увеличить уровень своих доходов за счет равномерного распределения рабочего времени. В перспективе планируется разработать инструмент, позволяющий корректно управлять ресурсами на протя­жении всего жизненного цикла реализации проектов, поскольку существующие на сегодняшнем рынке программные средства достаточно дорогостоящие и требуют большие временные затраты на их внедрение и освоение. Применение авторской методики подтверждается актом о внедрении.

<< | >>
Источник: СКОМОРОХОВ Виталий Викторович. РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНЖИНИРИНГОВЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Иркутск - 2014. 2014

Еще по теме 3.1 Применение методики внутрифирменного планирования в деятельности Иркутской инжиниринговой консалтинговой компании ООО «Бизнес АйТи»:

- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -