Экономическая эффективность применения методов информационного обеспечения в деятельности организаций
Применение сформированной автором методики внутрифирменного планирования в инновационной деятельности инжиниринговых консалтинговых компаний позволило достичь ряд положительных эффектов, которые можно оценить как количественно, так и качественно.
Экономическая оценка применения методики проводилась на примере двух компаний г. Иркутска: ООО «Бизнес АйТи» и ООО «Итера», основной вид деятельности направлен на разработку инновационных ИС управления предприятием и предоставление консалтинговых услуг в области менеджмента.В первую очередь, отмечается положительный эффект в сокращении сроков разработки производственного и экономического планов, который достигается путем минимизации временных затрат при работе с заказчиками, применения системы критериев выбора потенциальных клиентов и использования сформированного алгоритма внутрифирменного планирования и систематизации данных при подготовке исходных данных (таблица 3.13).
Таблица 3.13 - Показатели изменения сроков планирования 2011 - 2013 гг.
- | Компания | |
Период, год. | ООО «Бизнес АйТи» | ООО «Итера» |
2011 | 2 мес. | 1 мес. |
2012 | 1 мес. | 0,5 мес. |
2013 | 0,5 мес. | 0,5 мес. |
В таблице 3.14 для компании ООО «Бизнес АйТи» представлены показатели, анализ значений которых в период с 2011 по 2013 гг. позволяет обоснованно утверждать об эффективности использования предложенных автором моделей и в целом методики внутрифирменного планирования. Описание эффектов, которым моет быть дана только качественная оценка, представлено после таблицы 3.14.
Таблица 3.14 - Показатели, отражающие эффективность использования методики и математических моделей в деятельности ООО «Бизнес АйТи» в 2011 - 2013 гг.
№ | Показатель | Отчетный период (год) | |||
2010 | 2011 | 2012 | 2013 | ||
1 | Количество потенциальных заказов, шт. | 11 | 14 | 25 | 44 |
2 | Количество реализованных проектов, шт. | 9 | 12 | 20 | 35 |
3 | Отклонение от намеченных сроков в совокупности по всем проектам по отношению к предыдущему периоду, % | 25 | 15 | 4 | 4 |
4 | Увеличение прибыли по отношению к предыдущему финансовому году, % | 7 | 8 | 15 | 24 |
5 | Использование средств автоматизации по управлению договорной деятельностью | - | + | + | + |
6 | Использование средств автоматизации по управлению проектами | - | + | + | + |
7 | Использование средств автоматизации по управлению взаимоотношениями с заказчиками | - | + | + | + |
8 | Использование инструмента для контроля сроков исполнителей | - | + | + | + |
9 | Увеличение средних показателей реализуемого объема работ на каждого сотрудника по отношению к предыдущему периоду, % | - | 30% | 8% | 5% |
За счет использования модели выбора программных продуктов, были сокращены сроки подписания договоров с потенциальными заказчиками в среднем на 50%.
В предыдущих периодах выбор инновационных ИС управления предприятием у клиента мог колебаться от 4 до 12 месяцев, применение модели позволило сократить данный интервал от 3 до 6 месяцев и, на наш взгляд, повысить лояльность по отношению к анализируемым поставщикам. Увеличение прибыли напрямую зависит от использования от формирования оптимального набора проектов из имеющегося множества заказов. За счет разработки и внедрения собственной узкоспециализированной ИС управления предприятием на базе платформы DocsVision прослеживается эффект повышения управляемости компании в целом и сокращения сроков в прохождении основных бизнес-процессов. Разработанная система включает следующие модули: управление договорной деятельностью, управление проектами, управление взаимоотношениями с клиентами. Все модули между собой взаимосвязаны и работают под управлением одной СУБД. Также на базе программной платформы DocsVision сформирована база знаний, позволяющая оперативно получать доступ к любой информации, в нашем случае это относится к технической документации инженеров-программистов, а также к решенным инцидентам в рамках реализованных проектов, что сокращает сроки выполнения заявок от заказчиков и повышает лояльность со стороны контрагентов.Немаловажным эффектом отметим решение задачи контроля сроков работы исполнителей по реализации закрепленных за ним разделов проектов. Исходя из сформированных разделов и установленных сроков реализации отдельного этапа проекта, для каждого исполнителя можно рассчитать объем выполняемых им работ в следующем разрезе: раздел проекта - исполнитель - плановые сроки реализации - фактические сроки. Как следствие, представляется возможность провести анализ эффективности деятельности каждого сотрудника компании;
Решение предыдущей проблемы является следствием решения задачи мотивации персонала компании на выполнение большего объема работ за счет прозрачности реализуемых проектов. Под прозрачностью в данном контексте заложено по
нимание всех исполнителей о стоимости разделов и проекта в целом, также плановые предстоящие объемы работ в разрезе финансов.
Плановое выполнение определенного этапа за отведенный промежуток времени конкретного исполнителя оплачивается исходя из базовой, установленной для него заработной платы. При увеличении производительности исполнителя (сокращении сроков выполнения отдельногоэтапа проекта) на 10 % - назначается премия в размере 10 %, в случае затягивания сроков - сотрудник лишается 10 % от базовой оплаты за его объем работ. Время загрузки исполнителя определяется на этапе оптимизации портфеля заказов;Решена проблема поиска потенциальных клиентов за счет внедрения системы критериев, отражающей требования со стороны инжиниринговой консалтинговой компании по отношению к заказчикам. Экспертной комиссией определены области деятельности, в которых проекты по разработке и внедрению информационных систем управления предприятием являются наиболее перспективными и будут приносить максимальную финансовую отдачу от их реализации.
Анализ применения методики формирования производственной программы позволил оценить отклонение фактических сроков реализованных проектов от плановых. Результатом чего является более корректное прогнозирование временного интервала на реализацию проектов при заключении новых договоров. Следствием будет минимизация рисков срыва сроков реализуемых проектов и повышение лояльности заказчиков к консалтинговой компании.
В процессе реализации производственной программы специалистами ООО «Бизнес АйТи» для организаций из разных сфер деятельности было сформировано более 50 банков данных, т.е. систем коллективного пользования с использованием современных информационных систем управления предприятием, что позволило повысить скорость обработки информации на этих предприятиях и улучшить качество управления в целом.
В таблице 3.15 представлены показатели, отражающие экономическую эффективность для инжиниринговой консалтинговой компании ООО «Итера».
Таблица 3.15 - Показатели, отражающие эффективность использования методики и математических моделей в деятельности ООО «Бизнес АйТи» в 2011 - 2013 гг.
№ | Показатель | Отчетный период (год) | |||
2010 | 2011 | 2012 | 2013 | ||
1 | Количество потенциальных заказов, шт. | 26 | 30 | 33 | 39 |
2 | Количество реализованных проектов, шт. | 16 | 22 | 25 | 27 |
3 | Отклонение от намеченных сроков в совокупности по всем проектам по отношению к предыдущему периоду, % | 20 | 17 | 11 | 11 |
4 | Увеличение прибыли по отношению к предыдущему финансовому году, % | 10 | 15 | 18 | 18 |
5 | Использование средств автоматизации по управлению договорной деятельностью | - | + | + | + |
6 | Использование средств автоматизации по управлению проектами | - | + | + | + |
7 | Использование средств автоматизации по управлению взаимоотношениями с заказчиками | - | + | + | + |
8 | Использование инструмента для контроля сроков исполнителей | - | + | + | + |
9 | Увеличение средних показателей реализуемого объема работ на каждого сотрудника по отношению к предыдущему периоду, % | - | 15% | 5% | 5% |
Анализируя показатели, приведенные в таблицах 3.14 и 3.15 можно сделать
вывод о том, что использование методики может приносить разные положительные эффекты, для одной компании они будут преимущественно в увеличении прибыли за счет равномерной загрузки ресурсов и реализации оптимального набора проектов, для другой - эффекты будут отмечаться в увеличении количества клиентов, либо даны качественные оценки.
Как уже отмечалось ранее, предложенные автором модели нашли применение в компаниях разного профиля деятельности, в рамках проектного института ОАО «Иргиредмет» использование модели управления портфелем проектов дает возможность подходить к принятию определенных управленческих решений более качественно. Применение методов информационного обеспечения позволяет минимизировать сроки при принятии управленческих решений и анализировать результаты при изменении, либо внесении корректив в исходные данные. Под управленческими решениями будем понимать совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию поставленных задач в области менеджмента и достижение намеченных целей с наименьшими издержками, которые являются одним из важнейших видов управленческого труда [12, 121].
Рассмотрим процесс участия в тендере по реализации профильных проектов. В качестве исходных данных, как правило, выступают следующие основные параметры: состав работы в виде задания на проектирование, реже - сроки реализации и стартовая цена. Внутренними критериями являются актуальность направления работ (наличие определенной профильной специализации), текущая загрузка ресурсов, планируемая прибыль. При этом внутренние данные основываются как на действующих проектах, так и на альтернативных тендерах. Руководству компании- участника необходимо принимать решение, с какими параметрами подавать заявку на участие:
1) в первом случае маржинальный доход может быть предельно максимальным, или равным стартовой цене тендера;
2) во втором случае маржинальный доход может быть стандартным, т.е. средним по реализуемым проектам;
3) в третьем случае заявленная цена компании-участника в тендере не превышает себестоимость затрат по потенциальному проекту.
Вышеперечисленные варианты изначально подразумевают расчет себестоимости потенциального проекта, детализацию его по разделам с целью определения необходимости использования тех или иных ресурсов. Следующим шагом проводится анализ загруженности сотрудников компании, на основании которого видно, какие специалисты имеют полную, либо частичную загрузку, а какие занимаются выполнением непрофильных работ. Таким образом, если реализация потенциального проекта позволит обеспечить работой загруженных частично, либо вовсе незагруженных специалистов, то может быть принято решение об участии в тендере с минимальным маржинальным доходом, либо заявленная цена проекта не будет превышать себестоимость. Причины принятия подобных управленческих решений вполне очевидны, поскольку любая компания несет определенные убытки на содержание сотрудников, если специалисты не загружены работой, компания также теряет прибыль (упущенная выгода), исходя из анализа показателя нормы выработки на человека, подразделение, либо предприятие в целом. Норма выработки в данном случае является важным показателем, основой планового управления предприятием.
При рассмотрении варианта, при котором основная часть сотрудников компании полностью, либо частично загружена, может быть принято решение об участии в тендере с максимальной, заявленной ценой, либо со средними, устоявшимися показателями маржинального дохода. Таким образом, на этапе принятия рассматриваемых вариантов управленческих решений, на наш взгляд, целесообразно использовать модель выбора оптимального набора проектов из всего портфеля при равномерной загрузке имеющихся ресурсов, что позволит нам объективно использовать имеющуюся информацию о загруженности ресурсов, более объективно подходить к принятию решений. Ряд экономических эффектов от применения модели выбора оптимального набора проектов приведен в таблице 3.16. Описанные эффекты были достигнуты за счет более корректного распределения ресурсов. Анализ проводился за период 2010 - 2013 гг.
Таблица 3.16 - Экономические эффекты от применения модели управления портфелем проектов для ОАО «Иргиредмет»
№ | Показатель эффективности | 2010 г. | 2011 г. | 2012 г. | 2013 г. |
1 | Сокращение сроков принятия управленческих решений по отношению к 2010 году, % | - | 12 | 16 | 19 |
2 | Норма выработки на одного сотрудника, по отношению к 2010 году, % | - | 11 | 15 | 18 |
3 | Увеличение удельной прибыли на одного сотрудника по отношению к 2010 году без учета роста уровня инфляции, % | - | 6 | 10 | 13 |
На графике 3.1 приведен рост удельной прибыли на одного специалиста с детализацией за 2011, 2012, 2013 гг. как с учетом роста инфляции, так и без него.
График 3.1 - Рост удельной прибыли на одного сотрудника в разрезе по годам
На графике 3.2 продемонстрирован рост удельной прибыли на одного специалиста с детализацией по месяцам. Нижний график отражает рост удельной прибыли без учета инфляции, верхний график включает рост инфляции.
График 3.2 - Рост удельной прибыли на одного сотрудника в разрезе по месяцам
Анализируя данные таблицы 3.16 совокупное сокращение сроков при принятии управленческих решений для ОАО «Иргиредмет» за период 2011-2013 гг. по отношению к 2010 году составило около 19 %. Положительная динамика обусловлена за счет более качественного менеджмента от применения математического аппарата, предложенного автором, а также ряда других факторов. Увеличение нормы выработки на одного специалиста организации за тот же период составило около 18 %. Также следует обратить внимание на тот факт, что общее количество специалистов на конец 2013 г., частично загруженных, либо незагруженных работой, снизилось по отношению к 2010 в среднем на 38% (график 3.3), учитывая, что их количество от совокупного числа составляло в среднем 18 % на конец 2010 г. Также отметим сокращение простоев трудовых ресурсов за исследуемый период составило порядка 23 % и увеличение удельной прибыли на одного сотрудника по отношению к 2010 году - 13 %.
Отмеченные эффекты в целом положительно повлияли на уровень доходов организации и сокращение простоев работ за счет более качественного формирования портфеля проектов и эффективного распределения ресурсов. На графике 3.3 период анализа представлен в месяцах за 2011-2013 гг.
118
График 3.3 - Снижение общего числа незагруженных специалистов 2011-2013 гг.
Выводы по третьей главе.
Разработанная автором методика внутрифирменного планирования в инновационной деятельности инжиниринговых консалтинговых компаний апробирована в Иркутской фирме ООО «Бизнес АйТи», сформированные методы информационного обеспечения нашли свое применение как в торговых компаниях, так и в проектных институтах, что говорит об универсальности разработанных моделей. Анализ показателей, отражающих экономическую эффективность, говорит о целесообразности применения методики и разработанных методов информационного обеспечения в деятельности различных предприятий. Авторские подходы могут использоваться при принятии управленческих решений в процессе управления проектами, а также при решении узкоспециализированных задач, требующих применения методов экспертных оценок.