3.2 Ресурсный подход к формированию механизма стратегического управления предприятиями лесного комплекса

Для разработки и реализации стратегий, обеспечивающих необходимые условия эффективного и динамичного развития предприятий необходимы прави­ла и процедуры их принятия, управления и планирования, объединенные в еди­ный механизм.

Рассмотрим особенности механизма с позиции стратегического управления развитием производств на основе лесопромышленных плантаций, опираясь на мировую практику стратегического управления.

Под стратегическим управлением экономический словарь В.Г. Золотогорова [57] предлагает понимать - «процесс разработки стратегий предприятия,... кон­кретизирующее планы в последующую реализацию стратегических направлений развития. Стратегическое управление включает мониторинг, координацию и ана­лиз реализации стратегии предприятия, своевременную модификацию, модерни­зацию и принципиальную трансформацию стратегии предприятия».

По мнению основоположника стратегического управления И. Ансоффа «де­ятельность, комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понима­ние проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составле­ние программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выпол­нению является управлением [4].

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое выделенное и организованное, так называемое «формальное» (воплощаемое в специальных документах), стратегиче­ское планирование, с другой стороны, структура управления корпораций, систе­

мы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и со­здать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике».

Стратегическое управление, по мнению ряда исследователей данной про­блематики, направлено на выработку долгосрочной политики и стратегических целей руководством и обеспечение условий для формулирования соответствую­щих стратегий и их эффективного осуществления, в сопровождении непрерывно­го мониторинга и контроля [138, 160, 208, 209, 230].

Стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руко­водителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии [179].

В этой связи, отличительной чертой формируемого механизма стратегиче­ского управления выступает ориентация его работы на долгосрочные перспекти­вы, которые в будущем способны обеспечить предприятию конкурентные пре­имущества.

Тогда механизм можно рассматривать как взаимосвязанную систему управленческих процессов направленных на достижение долгосрочных целей и решение задач.

С позиции стратегического управления развитием важным является:

- выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере;

- выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого органи­зацией продукта;

- выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации [24].

Это предопределяет необходимость включения в механизм гибких управ­ленческих воздействий, приемов и алгоритмов, ориентирующих производствен­ную деятельность на запросы потребителей, соответствующих требованиям соб­

ственников и членов трудового коллектива предприятий, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.

Тогда работа механизма стратегического управления направлена на разви­тие потенциала организации (трудового, финансового, материально­технического) за счет поддержания взаимоотношений с внутренней и внешней средой.

В динамично меняющихся условиях конкурентной среды перед промыш­ленными предприятиями стоит проблема оценки наиболее эффективной страте­гии, обеспечивающей в краткосрочной и долгосрочной перспективе успешное развитие. Более того, в процессе развития предприятия могут изменяться страте­гии, ввиду нестабильного внешнего окружения.

Профессор В.Д. Маркова обозначает стратегическое управление как «..процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным зве­ном которого является стратегический выбор», подчеркивает, что стратегическое управление по сути является управлением конкурентными преимуществами [101].

В исследованиях зарубежных ученых большое внимание уделяется вопро­сам стратегического управления и стратегического анализа, который рассматри­вается как один из инструментов диагностики внешнего и внутреннего окруже­ния предприятия. Наиболее часто в работах описываются следующие этапы стра­тегического анализа:

- анализ внешней среды и конкурентоспособности, включающий портфель­ный анализ конкурентоспособности предприятия в сравнении с ситуацией на рынке; модель «Пяти сил» М. Портера [221], и корпоративный SWOT-анализ, направленный на оценку как внешних, так и внутренних факторов среды, что позволяет идентифицировать сильные и слабые стороны предприятия, оценить возможности и угрозы, существующие во внешней среде;

- анализ производственной деятельности предприятия, в том числе объем производства, доля продукции на отраслевом рынке, прибыль, затраты и налоги;

- анализ финансового состояния и исследование финансовой отчетности.

Основным позитивным моментом зарубежного подхода к стратегическому анализу является взаимосвязь возможности реализации стратегии с уровнем внешних и внутренних угроз и подбор показателей, отражающих эффективность менеджмента по нейтрализации рисков. При этом существенно повысить эффек­тивность реализации стратегии возможно на этапе планирования, путем учета влияния рискового фактора.

Важность непрерывного сравнительного анализа прогнозных и текущих тенденций факторов внутренней и внешней среды предприятия для целей страте­гического управления, выработки и реализации управленческих решений, под­черкивается и в работах Романовой А.С., Ермолиной Л.В. [49].

Лубков В. А. в стратегическом анализе опирается на бизнес-модель компании с учетом ее жизненного цикла, выделяя основные этапы стратегического анализа:

1. Идентификация этапа жизненного цикла организации;

2. Анализ и выявление наиболее важных и стратегически значимых факто­ров бизнес-модели на данном этапе жизненного цикла, которые могут стать клю­чевым объектом стратегического управления;

3.

В этой связи для оценки стратегических альтернатив развития предприятий механизм стратегического управления развитием производств должен включать совокупность методов и критериев стратегического анализа приемлемости и эф­фективности реализации стратегий.

Наиболее распространенными в мировой практике методами стратегическо­го анализа являются: ситуационный анализ, портфельные методы анализа (Мат­рица Бостонской консультативной группы (БКГ), Матрица «Мак-Кинзи» Матрица Дженерал Электрик, матрица отдельных продуктов концерна Quaker Oats, Матри­ца рентабельности бизнеса (profitability matrix),разработанная Marakon

Associates), метод SPACE-анализа, сбалансированная система показателей balanced Scorecard (BSC).

Составляющие вышеуказанных методов и приемов анализа целесообразно применять в механизме стратегического управления. При этом конечная цель стратегического анализа в механизме управления состоит в определении ключе­вых проблем и приоритетов долгосрочных мер (стратегий), позволяющих повы­шать эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ле­сопромышленном секторе экономики.

Результатом аналитических процедур является оптимальная стратегия вы­раженная программой действий и распределения ресурсов, необходимых для до­стижения стратегической цели в развитии предприятия.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происхо­дит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска, источниками которого являются внешние и внутренние фак­торы. Уровень риска зависит от того, насколько предприятие может гибко и опе­ративно отвечать на состояние рынка, принимать адекватные решения с позиций поддержания устойчивости.

Ряд авторов, систематизировав стратегические риски в отношении пред­приятий, приводят следующие их виды: риски взаимодействия с контрагентами [178]; оперативные риски (производственные, финансовые маркетинговые, отрас­левые, природно-климатические и др.) [90]; риски реализуемой стратегии.

Идентификация риска может считаться успешной, если существует реаль­ная возможность представить прогнозируемые ситуации в конкретной обстанов­ке.

На практике статистические методы позволяют получить наиболее полное количественное представление об уровне риска и поэтому довольно часто используются на практике [186], однако для оценки рисковости стратегических альтернатив перспективным является сценарный анализ, позволяющий уменьшить влияние фактора неопределенности. Обычно рассматривают три

сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный, но при необходимости их число можно увеличить. В каждом из сценариев фиксируется соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности по каждой стратегии.

Сценарный анализ как способ проверки различных предложений о будущем включает в себя [162]:

- построение двух или трех правдоподобных сценариев;

- разработку для каждого из них адекватной стратегии;

- оценку вероятности осуществления сценариев;

- оценку результирующих стратегий.

В последующем возможно использование традиционного сравнительного анализа для определения наиболее эффективной стратегической альтернативы.

В отношении механизма стратегического управления его работа должна обеспечивать минимизацию рисковых событий в первую очередь за счет много­вариантных аналитических оценок и сценарных моделей реализации стратегиче­ских инициатив.

В последние годы основным вектором стратегического управления стано­вится представление о предприятии, как открытой системе, эффективность функ­ционирования которой определяется, как взаимодействием ее отдельных струк­турных частей, так и полнотой учета воздействия внешних сил на нее.

Своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать работу управленческого механизма ряд ав­торов [32, 76, 159, 166] считают возможным с использованием системного под­хода.

Другая группа исследователей данной проблематики в основу механизма стратегического управления закладывают этап формулирования целей, этап раз­работки стратегии и процесса ее реализации и этап контроля (Виханский О.С. [25], Роббинз С.П.[153], Зайцев Л.Г.) , включает в процесс (механизм) стратеги­ческого управления этап формулирования миссии.

Маркова В.Д., Кошин В.В. и Никифорова Э.Г. основными составляющими механизма стратегического управления считают анализ и контроль, как процессов обеспечивающих идентификацию, выбор и реализацию стратегии [77, 101, 118].

В литературе описаны методы использования сбалансированной системы показателей для целей стратегического управления [60, 62, 108], позволяющей переводить миссию и общую стратегию компании в четкий план оперативной де­ятельности подразделений и сотрудников, и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых пока­зателей эффективности.

Составляющие представленных выше подходов уместно применять при формировании механизма стратегического управления предприятиями в лесном комплексе. Ранее нами было установлено, что приоритеты стратегического управления предприятиями лесного комплекса сконцентрированы в двух плоско­стях:

- обеспечение доступности сырьевой базы;

-стимулирование рационального лесопользования и развитие лесного хо­зяйства.

Тогда следуя логике нашего исследования, опишем механизм стратегиче­ского управления, который предприятию лесного комплекса необходимо исполь­зовать при создании и эксплуатации лесопромышленных плантаций. Этот вид производственной деятельности обеспечивает развитие лесной промышленности в условиях формирующегося дефицита экономически доступных лесосырьевых ресурсов и смещение экологической нагрузки с естественных древостоев на ис­кусственные лесонасаждения, способствует ускоренному воспроизводству лесных ресурсов в лесном хозяйстве (рисунок 22).

Уточним составляющие механизма стратегического управления развитием предприятия.

Первый блок механизма управления стратегическим развитием - целепола­гания. Его включение в механизм объясняется необходимостью выбора и форми-

рования цели и задач. На этом этапе стратегические задачи ранжируются с по­мощью описанной выше методики приоритизации стратегических задач.

Рисунок 26 - Механизм стратегического управления предприятиями лесно­го комплекса ^[10]

Стратегический анализ - это один из этапов, который проходит предприя­тие при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии, со­стоящий в оценке собственных ресурсов и возможностей, применительно к состо­янию (и потребностям) внешней среды рынка. В отношении приоритетов разви­тия предприятия лесного комплекса осуществляется анализ:

- макроокружения, включая исследование экономических, социополитиче­ских и технологических прогнозов, оценку состояния отрасли, региона для опре­деления долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых

изменений среды. Инструментарий применяемый в ходе аналитических процедур - PEST-анализ, сравнительный анализ и др. Стратегически важными в анализе яв­ляются такие показатели как: барьеры выхода на рынок, уровень рентабельности в отраслевом сегменте, технологические изменения, уровень конкуренции и рис­ков.

- микроокружения, включая исследование, конкурентов, контрагентов, стейкхолдеров и др. Изучение микроокружения организации направлена на ана­лиз состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация нахо­дится в непосредственном взаимодействии. При этом исследователи обращают внимание на то, что предприятие может оказывать существенное влияние на ха­рактер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участ­вовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении по­явления угроз ее дальнейшему существованию [10].

На основе результатов этого анализа происходит рациональный выбор при­оритетных стратегических задач из их возможного множества вариантов.

В результате этой работы может быть выявлена необходимость корректи­ровки цели предприятия и даже изменение некоторых областей основной дея­тельности (диверсификация), объединение или выделение бизнес-процессов.

Второй блок - стратегическое планирование. Его работа направлена на формирование стратегии предприятия путем установления его потенциальных возможностей, которые могут привести к развитию деятельности в соответствии с целеполаганием. Применительно к настоящему исследованию стратегия — это комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление достижение целей предприятием.

При составлении прогнозов развития и прогноза структурных сдвигов в от­раслевой экономике необходим анализ цикла отраслевого развития. Анализ рын­ка и отрасли — наиболее сложная область исследования. При этом акцент должен быть сделан на изучении жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры.

Динамизм окружающей среды, институциональные преобразования, расту­щее число конкурентов и изменение целей контрагентов и стейкхолдеров пред­определяют необходимость разработки комплексных систем управления.

В практике стратегического управления сложилось два типа систем: систе­ма определения позиции (долгосрочное стратегическое планирование, управление путем выбора стратегических позиций), т. е. направляющее наступление органи­зации в ее внешнее окружение; система своевременной реакции (управление с ис­пользованием ранжирования стратегических задач, управление по сильным сиг­налам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быст­рые и неожиданные изменения во внешнем окружении организации [4].

Выбор необходимой системы определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые определяются на этапе целеполагания.

Для предприятий лесного комплекса управление на основе выбора страте­гических позиций целесообразно ввиду наличия динамичных изменений в окру­жающей среде и наличия слабо предсказуемых и опасных рисков связанных с природно-климатическими (неуправляемыми) факторами.

В общем виде процесс выбора стратегических позиций предприятия пред­ставлен на рисунке 27.

Эти стратегические позиции формируются в несколько итераций.

На первом этапе по результатам компаративного анализа формируются стратегии наиболее полно отвечающие требованиям рынка, стейкхолдеров и направленные на формирование конкурентных преимуществ предприятия. Коли­чество стратегий на этом этапе неограниченно. Второй этап представляет собой отбор стратегий возможность реализации которых, на практике подтверждена имеющимся у предприятия потенциалом: производственным, финансовым, тру­довым, маркетинговым и информационным.

Рисунок 27 - Процесс выбора стратегических позиций предприятия¹¹

По результатам отбора количество стратегий уменьшается, при этом ото­бранные тестируются по критерию рыночной значимости.

¹¹Разработка автора

Чем выше уровень нестабильности внешнего окружения, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления. В этой связи стратегии оцениваются в позиции допустимого уровня риска при их реализации.

Управление рисками помогает руководителям предприятия выявлять и устранять риски, с которыми сталкивается организация, и при этом увеличивать вероятность достижения миссии и стратегических задач.

В соответствии с временными рамками и ожидаемыми последствиями реа­лизации рисковых событий различают долгосрочные риски, оказывающие влия­ние на выбор перспективных стратегии предприятия, среднесрочные риски опре­деляющие тактику поведения предприятия и краткосрочные риски, влияющие на реализуемые предприятием в настоящий момент стратегии.

Отметим, что менеджеры предприятия должны обладать необходимыми навыками для планирования стратегии и превентивного управления рисковыми факторами.

Для оценки вероятности наступления рискового события и масштабов воз­можных потерь наряду с известными методами, описанными в работах А.Н. Петрова, И. Ансоффа в отношении предприятий лесного комплекса целесооб­разно использовать методический подход, разработанный в предыдущем разде­ле.

Заключительная итерация в выборе стратегических позиций предприятия, связана с оценкой эффективности реализации выбранной по результатам про­хождения предыдущих аналитических этапов стратегии.

Оценка эффективности стратегии необходима руководству предприятия, что бы установить, что реализация стратегии соответствует целям предприятия, в части получения дохода, снижении издержек и формирования цены на продук­цию.

По результатам анализа выбирается наилучшая и с учетом целеполагания предприятия, стратегия.

В последующем при реализации стратегии выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственно­сти работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Производится де­композиция стратегических целей и показателей на нижестоящие уровни управ­ления, осуществляются необходимые организационные изменения и вырабаты­ваются политики каждого из структурных подразделений.

К числу управленческих стратегических решений можно отнести: реструк­туризацию предприятия; внедрение инноваций; выход на новые рынки сбыта; слияние предприятия; изменение его организационно-правовой формы и др.

На этапе стратегического контроля проводится оценка результатов реали­зации стратегии и контроль процесса.

Этот этап необходим для обнаружения проблем превентивно, не дожидаясь момента когда они примут критический характер.

В теории управления контроль рассматривается как пяти шаговый процесс включающий ряд элементов:

1) Определение объектов контроля;

2) Идентификация целей которые должны быть достигнуты в обозна­ченный отрезок времени;

3) Определение достигнутых результатов целевой установки за обозна­ченный период;

4) Сопоставление фактических результатов функционирования обозна­ченными в планах и определение отклонений;

5) Внесение необходимых корректив в деятельность предприятия в слу­чае, если отклонения больше допустимых.

В разработанном механизме присутствует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке

стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления вклю­чает три укрупненные стадии: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

Для предприятий лесного комплекса, деятельность которых отличается вы­сокими уровнями трудно прогнозируемых природно-климатических рисков, необходимо введение дополнительного блока - риск-менеджмента. Особенность рисков в лесном комплексе состоит в том, что их проявления часто принимают характер трудно прогнозируемого и управляемого стихийного бедствия: лесной пожар, массовое размножение насекомых и т.п..

Процесс управления риском в условиях неопределенности внешнего окру­жения, основывается на прогнозировании риска и приемах его снижения. Неопре­деленность можно рассматривать как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата [72]. Именно в лесном комплексе фактор неопределенности является доминирующим.

Управление риском предполагает выявление наиболее опасных рисков, их оценку, управляющее воздействие на сложившуюся рисковую ситуацию и раз­работку способов снижения негативных последствий наступления рисковых со­бытий.

Деятельность по созданию и эксплуатации лесопромышленных плантаций подвержена не только специфическим природно-климатическим, но и социаль­но-экономическим рискам из-за сбоев в управлении. Эти риски включают несо­вершенное лесное законодательство и политику лесоуправления, включая неэф­фективные механизмы привлечения инвестиций, неразвитое земельное законода­тельство и несовершенные механизмы разрешения конфликтов. Это может приве­сти к посягательству незаконной заготовке древесины и умышленным противо­правным действиям по уничтожению лесных плантаций.

Процесс управления рисками включает:

• Распознавание я рисков, связанных с деятельностью предприятия

• анализ вероятности возникновения рискового события

• меры реагирования на рисковые события

• создание систем для устранения последствий реализации рисковых собы­тий

• мониторинг эффективности подходов к управлению рисками и контроль

Профессор А.Н.Петров в учебнике «стратегический менеджмент» подчер­кивает, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

- основные источники рисков;

- оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

- действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков [166].

Предотвращение рисков должно дополняться адаптивным управлением, ко­торое обеспечит управление лесопромышленными плантациями, предвидя буду­щие события риска и контролируя последствия прошлых действий, с тем, чтобы можно было принять соответствующие меры для смягчения будущего ущерба.

Для предприятий лесного комплекса осуществляющих деятельность в об­ласти создании и эксплуатации лесопромышленных плантаций методика оценки и управления рисковыми событиями описана выше. Ее ключевым достоинством является наличие наряду с прогнозом доходности в зависимости от вероятности наступления риска, научно-обоснованного инструментария выбора технологиче­ских решений, позволяющих предприятию диверсифицировать риски. При этом возможности эффективных действий будут определяться наличием ресурсов, гиб­костью применяемых технологий и оперативностью реагирования на изменения спроса на лесопродукцию.

Оценка риска должна основываться на долгосрочных крупномасштабных сетях мониторинга, способных выявлять тенденции в возникновении опасностей. Управление рисками должно быть сосредоточено на профилактике посредством применения методов управления, которые могут быть гибко адаптированы к из­

меняющимся экологическим ситуациям. В первую очередь, для смягчения по­следствий влияния природно-климатических факторов необходимо использовать целенаправленную стратегию повышения устойчивости лесопромышленных плантаций путем превентивной оперативной практики и методов лесоводства для поддержания их жизнеспособности и устойчивости.

Таким образом, ресурсный подход к формированию механизма стратегиче­ского управления предприятиями лесного комплекса предполагает реализацию следующих шагов: определение целей; приоритизация стратегических задач, сто­ящих перед предприятиями, с учетом состояния внешнего окружения и долго­срочных прогнозов отраслевого развития; осуществление аналитических проце­дур на базе жизненного цикла отрасли и лесных товаров; оценка внутренненого потенциала предприятия с позиции решения стратегических задач; стратегическое планирование; риск-менеджмент; реализация стратегии; поддержка стратегиче­ских инициатив; контроль за реализацией стратегии, внесение корректирующих воздействий; разработка новых стратегий (при необходимости).