Современные подходы « методы моделирования и оценки органи­зационной культуры предприятия

Последние десятилетия многие исследователи занимались вопросами моделирования, классификации и оценки организационных культур.

Г.Хофстед [94] классифицирует содержательные культурные осо­бенности организаций на основе следующих характеристик..

1. Индивидуализм/коллективизм. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов; Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по рабо­те принадлежит к более или менее сплоченной группе и нс может считать, себя свободным от нее.

2. Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культу­ры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наде­ленный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распреде­лении власти и считает его нормальным положением вещей.

3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. При этом необходимо отметить, что культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью.

4. Мужественность / женственность. Эта характеристика устанавли­вает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим жен­ской модели поведения. По своей сути вес культуры несут в себе преобла­дающее мужское начало.

В «мужественных» культурах акцент делается на материальном ус­пехе и решительности, а в «женственных» приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.

5. Долгосрочность/краткосрочность. Несколько позже Хофстедом был введен пятый измеритель национальной культуры — долгосрочность/ краткосрочность ориентации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоп­лению, в упорстве и настойчивости в достижении цели. Краткосрочная же ориентация характеризуется, наоборот, взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение соци­альных обязательств.

Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупней­ших американских компаний предложил типологию, в основе которой ле­жит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации лич­ности, которые обусловливают характер отношения индивида и организа­ции, структуру организации и характер ее деятельности.

1. Силовая культура («культура Зевса»). Силовая культура формиру­ется, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Основа отношений в коллективе - власть и жесткий контроль. Компания легко приспосабливается к изменениям, но ее мобильность прямо пропор­циональна мобильности самого лидера. Проблема в том, что существует лимит роста компании из-за нежелания лидера делегировать свои полно­мочия. Наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена, т.к. наблюдается несоответствие их обязанностей и полномочий. Решения принимаются единолично.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Ха­рактерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции. При подборе работников учиты­ваются не столько их профессиональные способности, сколько вероят­

ность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Проявление инициативы считается неуместным. Проблема в том, что в ситуации перемен на рынке, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанно­стей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»). Ее отличие в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Ино­гда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую..

4. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура форми­руется в компаниях, деятельность которых направлена на решение кон­кретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично раз­вивающегося рынка. Структура таких организаций размытая. Чтобы избе­жать превращения рабочего коллектива в ’’тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компа­ниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи [55,96] предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыноч­ная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отноше­ний. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на систе­ме власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предпри­ятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объедине­ны какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Классификация Т.Дила и А.Кеннеди. Исследователи фирменных культур предлагают различные классификации в зависимости от того, ка­кой аспект культуры организации представляет для них наибольший инте­рес. Например, Т. Дил и А. Кеннеди'пришли к выводу, что культуру орга­низации определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи,или оценки принятых решений. На основе этих признаков они; выделили четыре тина культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и бы- сгрой/медлснной обратной связи (табл.2.1).

Таблица2.1

Типы культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

Tough guy culture - культура «жестких парней», тех, кто нс боится рисковать и стремится к достижению успеха.

Work hard, play hard culture (кто хорошо работает, тот хорошо отды­хает). Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой сте­пенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Успех приходит че­рез самостоятельную или командную активность.

Bet-your-company culture (поставь на карту свою компанию). Культу­ра характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и дол­гим ожиданием результата. Стержнем культуры становятся высококомпе­тентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обяза­тельно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям.

Process culture (культура-процесс). Связана с малым риском и замед­ленной обратной связью. Она свойственна бюрократическим правительст­венным организациям и производствам, сотрудники которых сосредоточе­ны на самом процессе своей работы. Они знают малейшие нюансы внут­ренней деятельности компании и умеют защищать свою систему от посто­роннего вмешательства. Титулы и звания, льготы занимают одно из важ­нейших мест среди их корпоративных ценностей.

Классификация Ф.Тромпенаарса [104]. В рамках изучения межкультур- ных отношений большой интерес представляет классификация националь­ных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу (табл.2.2), кото­рый регламентирует культуру организации по технологиям, рынкам и по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников организации.

Таблица 2.2

Классификация организационных культур по Ф.Тромпенаарсу

При определении типа культуры он выделяет три аспекта жизнедея­тельности организации:

• взаимоотношения между рабогниками и организацией;

• иерархия, определяющая начальников и подчиненных;

• представления сотрудников о судьбе организации, ее миссии и о своем месте в ней.

Для выделения различных типов культур организации Ф.Тромпена- арс сравнил их по следующим параметрам:

Равенство, иерархия; ориентация на.человека (личность) -на задачу (цель). Это позволило ему вычленить четыре типа культур; которые значи­тельно различаютсятсм,.как в них принято думать, учиться, меняться (пе­рестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются: кон­фликты, как и за какиедостижения производятся* награждения.

Американские исследователи культуры организации К.Камерон и Р.Квинн. [32] предлагают свою типологию культур организации: адхокра­тия, клан, рынок и иерархия. Прежде всего авторы выделяют два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы попадают в одну из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффектив­ности организации, которые подчеркивают гибкость, дискретность, и ди­намизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Континуум этого измерения простирается от организационной многогран­ности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом. Второе измерение отделяет критерии эффек­тивности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию; интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, диффе­ренциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до: организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измере­ния образуют четыре группы показателей, каждая из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффектив­ности, определяющих, что именно люди ценят в показателях деятельности

орі'анизации, т. е. те стержневые ценности, по которым выносится сужде­ние о культуре организации.

Окончательный результат сравнения оформлялся в виде итоговой диаграммы профиля культуры организации (рис.2.1).

_________ - нынешний профиль культуры организации

------------- - предпочтительный профиль культуры организации

Рис.2.1. Гипология культур организации по К.Камерону и Р.Квинну

Ю.Саратовцев [72] предлагает модель управления и оценки изме­нений культуры организации как сложную поэтапную и многоуровневую систему концептуальных взаимосвязей (табл..2.3).

Таблица 2.3

Модель структурной стратификации формирования и оценки культуры организации

Традиции

Этапы,

Уровни

формиро­

вания

Внутреннее содержание

Артефакт

Актуальный слой

Л «о ЇХ о 5 У S В * =Г о

у з £

О §«

*2 2 С ь а

вм

лм

ос

выбор миссии КО, идея целевой функции построение абстрактной модели моделирование условий по обязательствам сторон

ЦП

ВФ

ВС

КП

ОП

ЦР

целевые показатели объема и качества функции учет влияющих факторов и условий решение задачи выбора целевой стратегии концептуальная программа организационное планирование формирование центров реализации

система нормативных ценностей система реальных ценностей коммуникативная модель

НЦ

РЦ

КМ

Новая реальность

1 - стратегические сценарии

2 - сценарии принятия орі^низационньїх решений

3 - реализационные сценарии

Общая оценка коммуникативной модели менеджментом, внутренней средой и внешней средой (ООКМ) представляет собой процесс определс-

ния положительного или отрицательного ортанта полученных оценок. Оценка качества коммуникативной модели (ОККМ) включает ее оценку по коллинеарности векторов, по отношению и разности значений модели но­вого типа и базовой модели. Оценка уровня коммуникативной модели (КОКМ) проводится по отношению и разности значений модели нового типа и идеальной модели. Интегральная оценка коммуникативной модели (ИОКМ) представляяет собой тройной интеграл суммарных оценок по осям: Х-оценки менеджмента, Y-оцснки внутренней среды, Z-оценки внешней среды.

При наложении полученных в результате тестирования скалярных величин организационной культуры на скалярные величины идеальной модели получим значение (уровень) организационной культуры равный объему, полученному в результате их умножения (или значению тройного интеграла OK ~ §\f(x_o,y_o,z_n)dx_ci dy_o dz_o ), который и будет равен фактиче­скому значению уровня организационной культуры (рис.2.2).

Пространственная область D задана неравенствами:

О £Х„ £+/, 0 ^У_о ^+1, О