Проблемы изменений и формирования организационной культуры на российских предприятиях

В условиях высокой изменчивости внешней среды важнейшим фак* тором успешной адаптации является использование активного управления изменениями. В такой ситуации заблаговременная, реакция становится не­обходимостью, поскольку время, требуемое для разработки, и.

Формирование совместного опыта членов организации как социаль­ной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: пробле­мы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции (табл. 1.15).

Таблица Г. 15

Формирование культуры организации: проблемы внешней

и внутренней интеграции (по Э. Шейну)

Формирование и изменение культуры организации происходит, по Э.

Вторичные факторы, по мысли. Э. Шейна, в большей степени отра­жают организационные обряды-и символику организации. На.формирова­ние культуры организации также оказываю т воздействие:

• деловая среда в целом-и отрасли в частности;

• образцы национальной культуры;

• личность лидера или основателя компании

По результатам большого количества собранных материалов в самом общем виде можно выделить следующие группы проблем изменения орга­низационной-культуры в последовательности их возникновения.

1. Столкновение традиционного и-новых взглядов на организацион­ную проблему. Проблемы зарождения, и формирования-организационного новшества, борьба идей, переоценка привычных форм работы (связей), ра­нее эффективных, но уже не соответствующих новым требованиям на дан­ном этапе развития. Наконец, признание существования самой проблемы и необходимости ее решать.

2. Проблемы воплощения идеи в конкретные, решения (проектные проработки, организационно-регламентирующие документы). В это время нередко происходит трансформация самой идеи, в результате чего реали­зуемое решение утрачивает свой новаторский смысл или, наоборот, повы­шается его значение. Первое принято рассматривать как негативный ре­зультат доводки, а второе— как ПОЗИТИВНЫЙ;

3. Проблема адаптации нововведения к среде и среды к нововведе­нию. Она возникает как на стадии эксперимента, то есть опытного внедре­ния новшества, так и на стадии его широкого распространения.

В системно-организационном плане установлению любой новой свя­зи должна предшествовать отмена старой-или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Насколько и как скоро они.бу­дут компенсированы эффектом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе.

4. Проблема массовости.

Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в органи­зационной неподготовленности производственной системы, психологиче­ской и профессиональной неподготовленности людей к восприятию ново­введения, повседневному и повсеместному его применению.

Решение проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся организационной культуры с тем, чтоб учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны со­ответствовать внутренним возможностям организации. Словом, следует избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только тогда, когда пытаются провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур: старой и новой.

Например, в конце 80-х годов с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европей­ский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены, Введение в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие и даже сопротивление со стороны менеджеров компа­нии, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весь­ма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь

мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовать сопротивление на­зревшим переменам со стороны сложившейся организационной культуры.

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Поче­му попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Амери­ке и Европе [95]. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых ру­ководителями большинства компаний:

1. нс создается достаточно сильное ощущение срочности;

2. не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменения­ми;

3.

4. недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;

5. не удаляются препятствия для нового видения;

6. отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;

7. слишком рано объявляется победа;

8. изменения не укореняются в корпоративной культуре.

В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаше, чем хотелось бы.

Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожа­лению, руководители российских компаний намного хуже вооружены зна­ниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осу­ществлению. Это происходит но нескольким причинам:

1. Отечественная теория организационного развития делает первые ша­га и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулиро­вать и анализировать имеющийся опыт.

2. Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.

3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макро­экономической среде, в которой она работает, и в особенностях нацио­нального бизнеса. Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руко­водители российских компаний начинают осуществлять процесс измене­ний, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.

Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение ус­пешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осущест­вление организационных изменений с восхождением на неизвестную вер­шину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подголовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.

Так по наблюдениям (рис. 1.13), данные которых были получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1) российские компании (российский менеджмент без значительного влия­ния со стороны западных партнеров)

20% - осознанно сформированная организационная культура;

80% - существующая, но практически не осознаваемая;

2) западные компании:

70% - осознанно;

30% - нет;

3) восточные компании:

90% - осознанно сформированная

? Осознанно сформирован

■ Неосознан ио сформированная

Российские Западные Восточные

компании компании компании

Рис. 1.13. Отношение осознанно и неосознанно сформированной организа­ционной культуры

Таким образом, организационная культура в большинстве своем формируется в Российских организациях неосознанно [90].

Проблемы формирования организационных культурных ценностей в России связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсут­ствием практики корпоративного управления.

В 2003 году было проведено обследование норм и принципов орга­низационного поведения и культуры организаций 31 АО из Свердловской, Пермской, Челябинской и Курганской областей, принадлежащее к разным отраслям и сферам деятельности [84]. Общая численность респондентов составила 72 чел. (38 - члены Советов директоров, 34 - члены правлений).

Считают важным обеспечение соответствия деятельности корпора­ции законодательным нормам - 21%, раскрытие информации - 29%. Только 68% респондентов утвердительно ответили, что Совет директоров осуще­ствляет эффективный контроль над менеджментом.

На вопрос, заданный топ-менеджерам обследованных структур, со­блюдается ли баланс интересов между менеджментом и акционерами,

только 11% ответили утвердительно, 54% считают, что такой баланс имеет место в некоторой степени, 28% - в минимальной степени, 7% - отсутству­ет. Это свидетельствует о том, что существующая культура организаций далека от цивилизованных норм и правил корпоративного поведения.

Подтверждением этого является слабое знание принципов и ценно­стей организационной культуры. Так, только 27% членов Советов дирек­торов и 22% членов правления имеют правильное, по их мнению, пред­ставление о данных принципах. Большинство респондентов (соответствен­но 67 и 60%) ответили, что знают их лишь в некоторой степени. Настора­живает то, что немало лиц (6 и 18%), выполняющих ключевые функции управления в корпорациях, знакомы с принципами корпоративного управ­ления в минимальной степени. Через призму такого знания (точнее незна­ния) и следует рассматривать другие ответы, касающиеся базовых вопро­сов культуры организации и корпоративного управления.

В ответах были зафиксированы неоднозначные позиции относитель­но важности информационной прозрачности (табл. 1.16).

Табл. 1.16

Отношение к раскрытию информации компании

37% опрошенных высших исполнительных руководителей считают, что культура организации должна быть нацелена на рост стоимости ком­пании, как главной стратегической цели развития бизнеса; 63% придержи­ваются более общей позиции - культура организации должна гармонично сочетать и экономические, и социальные подходы. Правда, по сравнению с обследованием 1999 г. появились положительные сдвиги в отношении ру­ководителей к вопросу о необходимости обучения работников нормам и правилам культуры организации. Если в 1999 г. 80% респондентов выска­зывалось за такое обучение, то в 2002-2003 гг. - 100%. Такое единодушие можно объяснить тем, что топ-менеджеры реально оценивают уровень развития культуры организации в своих фирмах (22% опрошенных счита­ют его низким и очень низким, остальные - средним).

Уделяет ли высшее исполнительное руководство внимание процессу совершенствования культуры организации? Подавляющее число респон­дентов (81%) ответили на этот вопрос положительно. На вопрос: «Как вы считаете, занимается ли руководство предприятия формированием культу­ры-организации?» «За» высказались только 48% респондентов, 7% сняли ответственность за формирование этой составляющей, утверждая, что нормы корпоративного поведения не зависят от усилий руководства.

Высшее исполнительное руководство осознает, что необходимо формировать положительный образ компании (96% опрошенных высказа­лись по этому поводу утвердительно). В то же время оно не проявляет та­кого единодушного мнения о том, что корпорации должны развиваться на принципах социально ответственного бизнеса (греть респондентов отне­слась к данному предложению отрицательно или затруднилась с ответом). Видимо, формирование положительного имиджа руководители не связы­вают с решением проблемы социальной ответственности фирмы, что идет вразрез с общемировыми тенденциями корпоративного развития.

Не менее показателен ответ на вопрос: «Готово ли руководство раз­вивать корпоративную стратегию на принципах учета высоких моральных обязательств и социальной ответственности?» Подавляющее большинство (59%) осторожно отмстило, что данная тема требует обсуждения, 29% от­несли ее решение на долгосрочную перспективу, 4% опрошенных выска­зались категорически против самой постановки вопроса. Только 4% гото­вы учитывать при разработке корпоративной стратегии принципы соци­альной ответственности. Такой спектр мнений характеризует низкий уро­вень развития ценностных представлений в организациях и в обществе в целом.

Поэтому чисто декларативными следует воспринимать утверждения руководителей об отношении к человеку как к главному ресурсу (70%), и о их характеристиках предприятия как стремящихся к росту и переменам (92%). Ведь институциональную среду в организациях невозможно совер­шенствовать без учета морали, ответственности и других ценностей.

Почти 80% высших менеджеров высказались за необходимость ко­декса корпоративного поведения для их компаний в качестве рекоменда- тельной нормы. В то же время около 10% членов Советов директоров и 4% членов правлений считают, что кодекс не нужен вообще. Это говорит о неподготовленности руководства к адекватному восприятию возрастаю­щей роли культуры организации и норм корпоративного поведения.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что не­обходимо учитывать процесс эволюции внутрифирменных отношений как результат динамики изменений системы ценностей и стратегий корпора­тивного поведения.

Отмечая пути реализации изменений в культуре организации можно выделить социальные факторы и показатели, повышающие вероятность ус­пешного или неблагоприятного исхода реализации управленческих реше­ний по культурным инновациям (табл. 1.17).

Таблица 1.17

Факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода культурных инноваций

В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворя­ют ряду четко определяемых условий [61]. Шесть из них считаются прин­ципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров,

препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятель­ности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед ли­цом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхожде­ния в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например,- высо­кие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятст­вующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало кон­курентов; а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество со­перников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут по­вышенными. Третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные иг роки рынка могут договариваться о концес­сиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную инте­грацию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким обра­зом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возмож­ностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения ве­щей. Пятое условие • - слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. По­ставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни ка­чества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и

последнее условие определяется существованием соперничества среди ва­ших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стан­дартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучше­нию деятельности являются продуктом жестокой конкуренции [99).

Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадца­ти лег самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух де­сятилетий — фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни одной из так называе­мых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South- West Airlines (оборот21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishinq (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных ком­паний, которые формировались десятилетиями, про их сложную организа­ционную культуру. Но, наверное, более интересно знать, что же происхо­дит в российских компаниях, компаниях с полностью российским ме­неджментом.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то то­гда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сей­

час все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разно­образен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоратив­ная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирова­ние фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Л психологиче­ский климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и кон­салтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций ви­дит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в

себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицирован­ных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практи­чески единственный критерий верности избранной корпоративной полити­ки. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощ­ряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хвата­ет, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. и.).