Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия

Положительный коммуникативный процесс, как основной принцип формирования организационной культуры, с разных сторон показывает нам исследуемую систему в.конкретных условиях внешней среды.

Таблица 1.7

Структура элементов системы управления организации

Методология управления включает: цели и задачи, принципы, функ­ции, критерии и показатели, модели, методы и инструменты управления. Под инструментами менеджмента понимают совокупность моделей и ме­тодов, используемых для решения задач и их информационного, методиче­ского и организационного обеспечения [50]. К числу широко известных инструментов менеджмента относятся: система управления по целям (МВО - Management By Objectives), ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческош потенциала трудового коллекти­ва, новых методов управления; система и методики ПАТТЕРН (PATTERN) для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контро­ля; экспертизы и др.

Иногда под влиянием жизненно важных для данной организа­ции факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры.

В любом случае с течением времени и под воздействием обстоя­тельств культура претерпевает определенные изменения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения куль­туры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют, по меньшей мере, три возможных сочетания изменений в организационной культуре.

В первом случае изменения в культуре нс сопровождаются измене­ниями в поведении. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подго­товкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один, а иногда целая группа работников могут быть убежде­ны в том, что организационные изменения должны произойти, хотя от­дельные работники моїут не желать этого. В зависимости от стаїуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения. Глав­ная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и гю-

следовательности в переводе формального поведения в термины новой организационной культуры, образно говоря, в привычку.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые спо­собы выполнения своей работы.

На современном этапе развития менеджмента и изменения научных парадигм система целевых стратегий позволит обеспечить максимальную эффективность процессов формирования организационной культуры (табл.

Таблица 1.8

Стратегии формирования организационной культуры нового типа

Благоприятными условиями, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры [цит. по 81], можно счи­тать: драматический кризис} смена руководства} молодые и маленькие ор­ганизации} слабая культура.

Стратегия управления должна быть перестроена на создание усло­вий, при которых каждый работник будет самостоятельно стремиться к эффективной работе всего коллектива (рис. 1.9). Для достижения этой цели менеджментом разрабатывается целевая комплексная проірамма (ЦКП)

изменений, координирующая сферы деятельности, результаты, сроки и мероприятия.

Рис. 1.9. Основные направления управленческих решений по развитию ор­ганизационной культуры

Структура программы обычно включает в себя следующие блоки.

I. Целевой.

II. Технико-экономический.

III. Блок ресурсного обеспечения программы.

IV. Организационный блок.

V. Эффективность внедрения программы.

Функционирующее управление можно выразить следующей техно­логической последовательностью:

Ц-> ПС-* УР-> ИС где Ц — цель;

ПС — проблемная ситуация;

УР — управленческое решение;

ИС —• искомое состояние. Чтобы эта цепь действовала оптимально, необходимо разработать соответствующие процедуры и операции.

На участке процесса ПС — УР, в технологию, входят такие элемен­ты, как диагноз, прогноз, ограничительные условия, поле возможных ре­шений, выбор оптимального варианта действия.

В технологию второй части процесса (УР — ИС) могу войти в ука­занной последовательности следующие процедуры: подготовка сценария действия; пооперационное распределение обязанностей между органами и лицами, которые будут их выполнять; разъяснение смысла и содержания принятого решения; организация непосредственно практического дейст­вия; оценка полученных результатов; предварительный контроль, текущий контроль и контроль окончательного результата.

К требованиям и условиям, которые необходимо соблюсти для успешного внедрения нововведения в культуру организации можно отне­сти следующие:

1. наличие формальной организации.

2. наличие базовой культуры организации.

3. личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду.

4. подготовлен ность внутренней среды (членов организации).

5. наличие известных фактов успешного развития организаций после вне­дрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана вне­дрения.

6. «пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.

7. уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведения.

Изменить уже сложившуюся культуру непросто. При измене­нии организационной культуры очень важно соблюдать постепен­ность и поэтапность нововведений. Легко предсказуемые препятст-

вия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретен­ных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отно­шений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и из­менением организационных структур, которые в совокупности под­держивают и обеспечивают функционирование традиционной орга­низационной культуры.

Любая фирма включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих ее организационную культуру. К ним можно отнести следующие:

• организационную структуру фирмы;

• систему управления фирмы;

• стиль управления;

• состав работников (половозрастной, квалификационный и т.п.);

• стратегию фирмы;

• сумму навыков, присущих фирме;

• совместные ценности в фирме.

Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспе­вающим фирмам.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки - IBM. К ним можно отнести сле­дующие принципы:

Первый и основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этому принципу корпорация осуществляет сле­дующие мероприятия;

• помогает развить свои творческие способности и эффективно их ис­пользовать;

• оплачивает- груд сотрудников и обеспечивает их служебное продви­жение в зависимости от их вклада в общее дело;

• обеспечивает установление двух сторонних контактов между руко­водителем и подчиненным.

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого фирма осуществляет:

• исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

• содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.

Третий принцип - высокое качество - основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:

• занимать ведущие позиции в новых разработках;

• использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на принципах бенч-маркинга;

• производить качественную продукцию при одновременном сниже­нии затрат.

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организа­тором (т.е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудо­вой процесс). Для этого руководитель должен:

• обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;

• часто встречаться со своими сотрудниками;

• иметь мужество подвергать сомнению принятые решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.

Пятый принцип - выполнение обязательств перед акционерами. С этой це­лью фирма осуществляет:

• бережное отношение к собственности;

• обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капи­тал;

• использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого фирма осуществляет следующее:

• выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надеж­ности и ценовой конкуренции;

• признание законных интересов поставщика и корпорации пои за­ключении контрактов и добросовестного их выполнения ( т.е. частный бизнес);

• недопущение ненужной зависимости поставщиков корпорации и на­оборот, а также эффективная ее работа на национальном и международном уровнях.

Согласно системе ценностей 7С (Маккинси) указанные принципы относятся к реформированию структуры, стратегии, состава работников, стиля управления, систем и процедур, совокупности приоритетных навы­ков, умений, совместно признаваемых ценностей (культуре организации), а также имеющихся и развивающихся сильных сторон организации.

Методы управления многообразны, но их воздействия на персонал организации опосредованы мотивацией; В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направле­на деятельность людей, определяет мотивационную направленность мето­дов управления: экономических, организационно-распорядительных и со­циально психологических (табл. 1.9)

Экономические методы направлены на материальную мотивацию сотрудников. Эти методы связаны с формированием плана работы и кон­тролем за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда.

Таблица 1.9

Система методов управления

Организационно - распорядительные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, порядку, старшему по должности ит.и.

Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. Важно сочетание всех методов управления.

Организационная культура предприятия, как правило, имеет три ос­новных источника:

взгляды, ценности и представления основателей организации; коллективный опыт, полученный при создании и развитии организа­

ции;

новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированны на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные.

На первом этапе процесс формирования культуры является процес­сом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации, своего замысла одного или не­скольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих та­кими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, ос­новывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее про­странство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно го­ворить уже собственно о начале истории данной организации.

Сильная культура любой фирмы, будь та малой или большой, всегда открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились тра­диции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопро­сам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда. На многих фирмах уже давно практикуются своего рода доверительные беседы на ак­туальные для этих фирм темы. Такие беседы получили название ’’беседы у камина”.

Шесть основных механизмов внедрения культурных основ, пред­ставленных в таблице 1.10, создают так называемый «климат» организа­ции. На этой стадии климат, определяемый основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражени­ем и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он отображает единственно представления лиде­

ров.

Различие первичного и вторичного механизма культуры

Таблица 1.10

предприятия.

Говоря об изменении организационной культуры, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно измене­ния нс задумываются руководителями как системные и, конечно, исклю­чают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Подготовительный этап изменений включает:

• осознание необходимости изменения (определение необходимости изме­нения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

• определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуаль­ный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

• определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин тако­го сопротивления и способов преодоления его;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к про­цессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

Основные этапы его осуществления:

Оценка - изменения - оценка.

В инструменте оценки, представленном в табл. 1.11, колонка для от­ветов имеет шапку «Теперь» (это означает, что вы оцениваете свою орга­низацию такой, какова она в текущее время) и «Предпочтительно» (это оз­начает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему ра­зумению, та же организация должна сідть, чтобы оказаться на вершине ус­пеха).

Таблица 1.11

Окончание табл 1.11

Очевидно, что ценностные ориентации организационной культуры должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внут­ренней-жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни ор­ганизации во всех своих деталях.

Управление предполагает возможность через постоянное манипули­рование атрибутами поверхностного семиотического уровня влиять на глубинный уровень организационной культуры, вплоть до изменения базо­вых предположений.

Необходимость мероприятий по диагностике состояния организаци­онной культуры предполагают свое обоснование и наличие определенных предпосылок (рис. 1.10), а именно:

1. наличие серьезного экономического кризиса в деятельности фир­мы;

2. смена лидеров, реорганизация структуры;

3. небольшие размеры и срок существования организации;

4. общая слабость культуры организации, традиций и норм поведе­ния.

Рис. 1.10. Обоснование мероприятий по развитию организационной культуры

В результате анализа формулируется видение нового типа организа­ционной культуры фирмы.

Определяются характеристики культуры, которые следует увели­чить, уменьшить или оставить неизменными.

На следующем этапе формируется план конкретных мероприятий по реализации изменений, предопределенных перечнями характеристик, и выбирается стратегия изменения организационной культуры.

Базовым, первичным элементом системы, описывающим культуру, является культура сотрудника компании. Она рассматривается как подсис­тема 1- го уровня (SkkI).

В качестве подсистемы 2-го уровня (Skk2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений компании, объединенной единой про­изводственной функцией.

В качестве подсистемы 3-го уровня (Skk3) рассматривается культура специализированных групп подразделений (отелов), или направление, вы­полняющее специфические функции.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является доминирующая культу­ра компании (Skk4).

Описание отношений и ценностей дается последовательно, начиная с 1-й базовой подсистемы - личностная культура сотрудника.

Важно заметить, что трансформация культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех работников организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Компанией Xerox в свое время была предложена схема внедрения изменений (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Схема реализации изменения деловой культуры

Меняется среда и се требования, изменяются цели сотрудников ор­ганизации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ни­ми изменяется культура организации. Ее изменения могут запаздывать и протекать с различной скоростью: быстрее или медленнее. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организа­ции или проводится сознательно и планомерно.

Формирование эффективной культуры организации - это процесс, который должен быть спланированным и. организованным на базе основ­ных принципов, должен контролироваться и мотивироваться.

Менеджмент современной организации делает ставку на сознатель­ную производственную деятельность, на работника как творческую лич­ность, на социально-психологические механизмы команды. Это обеспечи­вает эффективное саморазвитие, эволюцию регламентов, способность адаптироваться к изменяющейся среде. Изменяя модель, менеджмент из­меняет систему коммуникаций, создает систему новых ценностей. Для бесконфликтного управления (корректировки или изменения) культурой организации применяется механизм мотивации.

Для успешной реализации социальных изменений должна быть раз­работана система управления организационной культурой, адекватная не­традиционным методикам и новым технологиям [71].

Построение методики управления культурой организации может прохо­дить несколько этапов:

1. Моделирование управленческих решений:

• Выбора стратегии инновации

• Планирования этапов программы инновации

• Организации деятельности промоутеров

• Контроля и оценки управления изменениями культуры организации.

Оценка состояния организационной культуры

2. Закрепление проекций технологических моделей первых трех регистров за четвертым (рис. 1.12).

•Э- 2

j Структурная I схема

Этапы про­граммы

Технолог, модель 2

I»

Стратегия

инноваций

Технолог, модель 1

Положение об организации управления изменениями культурі» организации

Рис. 1.12. Схема разработки методики управления культурой организации

3. Проецирование критериев целей и рисков инновации на варианты инно­вационного цикла для формирования эффективной стратегии моделирова­ния культуры организации методом анализа иерархий (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Формирование эффективной стратегии моделирования культуры органи­зации по результатам расчетов глобальных приоритетов

4. Формирование последовательности этапов инновационного цикла мето­дом вегвей и границ (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Матрица последовательности инновационного цикла

5. Закрепление функций поэтапного инновационного цикла за промоуте­рами перестройки методом решения задачи выбора (табл. 1.14).

Таблица 1.14

Матрица распределения функций по организационным подразделениям

На сегодняшний день, для прогнозирования результатов реформ и оценки их эффективности особое значение приобретает научный анализ всех*аспектов, условий и многочисленных факторов, являющихся причи­ной и обуславливающих необходимость инновационных процессов в орга­низационных культурах.

Предлагаемые в настоящее время системы оценки организационной культуры (Капитонов, Подлесных, Камерон, Куинн) направлены лишь на диагностику соответствия культуры организации предложенным техноло­гическим моделям и внутреннюю оптимизацию технических параметров культуры.

В них отсутствует комплексная методика оценки существующей ор­ганизационной культуры, адаптации ее к внешней среде и оценки эффек­тивности се изменений.

В настоящее время интерес представляют не только сами факты, эмпири­ческие взаимосвязи и зависимости, но и содержательное осмысление ре­зультатов социологических исследований в контексте определенной соци­ально-экономической или культурологической теории.

1.4.