<<
>>

Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия

Положительный коммуникативный процесс, как основной принцип формирования организационной культуры, с разных сторон показывает нам исследуемую систему в.конкретных условиях внешней среды.

Иными словами, организационная культура отражает устойчивые свойства, устой­чивые проявления и взаимодействия определенного множества подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Структура элементов системы управления организации

Система управления организации
Характеристики системы управления
Методология ’ Процесс I Структура | Техника
Элементы системы управления
Цели, задачи и принципы, функции, крите­рии и показате­ли,

модели и мето­ды

Коммуникации Варианты функций

управления

Разработка и реализа­ция решений

Выбор технологии

информационного

обеспечения

Функциональные

структуры

Схемы организаци­онных отношений Организационные структуры

Система обучения персонала

Материально- техническая база (компьютерная и оргтехника, офис­ная мебель и т.д.). Система- коммуни­каций' и докумен- | тооборога

Методология управления включает: цели и задачи, принципы, функ­ции, критерии и показатели, модели, методы и инструменты управления. Под инструментами менеджмента понимают совокупность моделей и ме­тодов, используемых для решения задач и их информационного, методиче­ского и организационного обеспечения [50]. К числу широко известных инструментов менеджмента относятся: система управления по целям (МВО - Management By Objectives), ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческош потенциала трудового коллекти­ва, новых методов управления; система и методики ПАТТЕРН (PATTERN) для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контро­ля; экспертизы и др.

Иногда под влиянием жизненно важных для данной организа­ции факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры.

Это происходит, на­пример, тогда, когда внешняя среда претерпела столь значительные из­менения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стреми­тельно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количест­вах, превышающих численность имеющегося персонала.

В любом случае с течением времени и под воздействием обстоя­тельств культура претерпевает определенные изменения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения куль­туры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют, по меньшей мере, три возможных сочетания изменений в организационной культуре.

В первом случае изменения в культуре нс сопровождаются измене­ниями в поведении. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подго­товкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один, а иногда целая группа работников могут быть убежде­ны в том, что организационные изменения должны произойти, хотя от­дельные работники моїут не желать этого. В зависимости от стаїуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения. Глав­ная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и гю-

следовательности в переводе формального поведения в термины новой организационной культуры, образно говоря, в привычку.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые спо­собы выполнения своей работы.

На современном этапе развития менеджмента и изменения научных парадигм система целевых стратегий позволит обеспечить максимальную эффективность процессов формирования организационной культуры (табл.

1.8).

Таблица 1.8

Стратегии формирования организационной культуры нового типа

Тип стратегии Содержание стратегии
1.Культурная стратегия Формирование содержания ценностей, этики, целостно­сти и единства
2. Сетевая страте пі я Формирование живой, эволюционирующей сети ассо­циаций
3.Стратегия лидерства Использование лидерства как связующего звена во всех структурах организации
4.Стратсгия инновационно­го мышления Формирование самоуправляемых команд с инновацион­ным мышлением
б.Стратегия инновацион­ных процессов Внедрение упрощенных, открытых процедур, облегчаю­щих совместную деятельность
б.Стратегия, ориентиро­

ванная на внешнюю среду

Создание организации, самокорректирующейся и адап­тирующейся к культуре внешней среды
7.Стратегия изменений Изменение самого способа изменений, стратегическая интеграция

Благоприятными условиями, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры [цит. по 81], можно счи­тать: драматический кризис} смена руководства} молодые и маленькие ор­ганизации} слабая культура.

Стратегия управления должна быть перестроена на создание усло­вий, при которых каждый работник будет самостоятельно стремиться к эффективной работе всего коллектива (рис. 1.9). Для достижения этой цели менеджментом разрабатывается целевая комплексная проірамма (ЦКП)

изменений, координирующая сферы деятельности, результаты, сроки и мероприятия.

авлснческнс решения но енснию культуры орга­

низации

cd

а.

в

3

к;

ос

О

с;

о

Приближение личных целей к целям организации
Реформированиис организационной структуры
Обновлеіше персонала и привлечение высококлассных специалистов
Повышение уровня компетенции работников организации за счет ро­тации и обучения персонала всех уровней и специальностей
о

3

1
с 2 >» “ в S .2 о — Реформированиис системы оплаты и мотивации труда

Рис. 1.9. Основные направления управленческих решений по развитию ор­ганизационной культуры

Структура программы обычно включает в себя следующие блоки.

I. Целевой.

II. Технико-экономический.

III. Блок ресурсного обеспечения программы.

IV. Организационный блок.

V. Эффективность внедрения программы.

Функционирующее управление можно выразить следующей техно­логической последовательностью:

Ц-> ПС-* УР-> ИС где Ц — цель;

ПС — проблемная ситуация;

УР — управленческое решение;

ИС —• искомое состояние. Чтобы эта цепь действовала оптимально, необходимо разработать соответствующие процедуры и операции.

На участке процесса ПС — УР, в технологию, входят такие элемен­ты, как диагноз, прогноз, ограничительные условия, поле возможных ре­шений, выбор оптимального варианта действия.

В технологию второй части процесса (УР — ИС) могу войти в ука­занной последовательности следующие процедуры: подготовка сценария действия; пооперационное распределение обязанностей между органами и лицами, которые будут их выполнять; разъяснение смысла и содержания принятого решения; организация непосредственно практического дейст­вия; оценка полученных результатов; предварительный контроль, текущий контроль и контроль окончательного результата.

К требованиям и условиям, которые необходимо соблюсти для успешного внедрения нововведения в культуру организации можно отне­сти следующие:

1. наличие формальной организации.

2. наличие базовой культуры организации.

3. личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду.

4. подготовлен ность внутренней среды (членов организации).

5. наличие известных фактов успешного развития организаций после вне­дрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана вне­дрения.

6. «пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.

7. уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведения.

Изменить уже сложившуюся культуру непросто. При измене­нии организационной культуры очень важно соблюдать постепен­ность и поэтапность нововведений. Легко предсказуемые препятст-

вия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретен­ных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отно­шений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и из­менением организационных структур, которые в совокупности под­держивают и обеспечивают функционирование традиционной орга­низационной культуры.

Любая фирма включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих ее организационную культуру. К ним можно отнести следующие:

• организационную структуру фирмы;

• систему управления фирмы;

• стиль управления;

• состав работников (половозрастной, квалификационный и т.п.);

• стратегию фирмы;

• сумму навыков, присущих фирме;

• совместные ценности в фирме.

Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспе­вающим фирмам.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки - IBM. К ним можно отнести сле­дующие принципы:

Первый и основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этому принципу корпорация осуществляет сле­дующие мероприятия;

• помогает развить свои творческие способности и эффективно их ис­пользовать;

• оплачивает- груд сотрудников и обеспечивает их служебное продви­жение в зависимости от их вклада в общее дело;

• обеспечивает установление двух сторонних контактов между руко­водителем и подчиненным.

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого фирма осуществляет:

• исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

• содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.

Третий принцип - высокое качество - основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:

• занимать ведущие позиции в новых разработках;

• использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на принципах бенч-маркинга;

• производить качественную продукцию при одновременном сниже­нии затрат.

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организа­тором (т.е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудо­вой процесс). Для этого руководитель должен:

• обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;

• часто встречаться со своими сотрудниками;

• иметь мужество подвергать сомнению принятые решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.

Пятый принцип - выполнение обязательств перед акционерами. С этой це­лью фирма осуществляет:

• бережное отношение к собственности;

• обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капи­тал;

• использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого фирма осуществляет следующее:

• выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надеж­ности и ценовой конкуренции;

• признание законных интересов поставщика и корпорации пои за­ключении контрактов и добросовестного их выполнения ( т.е. частный бизнес);

• недопущение ненужной зависимости поставщиков корпорации и на­оборот, а также эффективная ее работа на национальном и международном уровнях.

Согласно системе ценностей 7С (Маккинси) указанные принципы относятся к реформированию структуры, стратегии, состава работников, стиля управления, систем и процедур, совокупности приоритетных навы­ков, умений, совместно признаваемых ценностей (культуре организации), а также имеющихся и развивающихся сильных сторон организации.

Методы управления многообразны, но их воздействия на персонал организации опосредованы мотивацией; В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направле­на деятельность людей, определяет мотивационную направленность мето­дов управления: экономических, организационно-распорядительных и со­циально психологических (табл. 1.9)

Экономические методы направлены на материальную мотивацию сотрудников. Эти методы связаны с формированием плана работы и кон­тролем за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда.

Таблица 1.9

Система методов управления

метод

упр-я

Специфика

группы

Наименование

подгруппы

Наименование

методов

Экономические методы управления Воздсиств. на матср-е

интересы лю­дей, ориента­ция на выпол­нение опред-х показателей или заданий и на вознаїраж- дсние за их

выполнение

1.Экономические ме­тоды, применяемые на макро-уровне Прогнозы: национальные программы; го­сударственные заказы; налоговая полити­ка; ценовая политика, финансово­кредитная политика; инвестиционная по­литика.
2. Экономические ме­тоды, применяемые на уровне организации Планирование: балансовый метод; норма­тивный метод; аналитический метод; ма­тематическое моделирование.
Коммерческий расчет: хозрасчет; само­окупаемость; самофинансирование
3.Экономические ме­тоды управления, при- меняемые на уровне отдельного работішка Методы поощрения (заработная плата, премирование и т.д.)
Методы наказания (штрафы, вычеты и Др.)
Организационно- распорядительные методы Базируются на властных и

правовых мо­тивациях и обеспечивают

повышение эффективно­сти фирмы за счет лучшей организации дея гельности работников подразделении

1. Методы организа­ционного воздействия Регламентирование (правовые методы: законодательные акты, устав, положение о подразделение и т.д.). Организационное нормирование (стандаргы, типовые схемы управления и т.д.). Организационное сти­мулирование (перемещение в должности, предоставление дополнительных прав и функции и т.п.) Инструктирование (инст­руктаж, методические указания, инструк­ции)
2. Методы распоряди­тельного воздействия ! Приказы; резолюции; указания; разъясне­ния.
Социально-психологические ме­тоды Совокупность приемов, ис­пользуемых в науках, изу­чающих дея­тельность че­ловека и меж-

лнчиост-ныс

отношения

1. Методы широко применяемые в кадро­вом менеджменте Тестирование; анкетирование; беседа; оп­рос.
2. Методы исследова­ния специалистами для решения экстренных проблем Открытое наблюдение; включенное на­блюдение; эксперимент.
3. Методы активного обучения Деловые игры.

Управленческие ситуации. |

1

Организационно - распорядительные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, порядку, старшему по должности ит.и.

Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. Важно сочетание всех методов управления.

Организационная культура предприятия, как правило, имеет три ос­новных источника:

взгляды, ценности и представления основателей организации; коллективный опыт, полученный при создании и развитии организа­

ции;

новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированны на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные.

На первом этапе процесс формирования культуры является процес­сом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации, своего замысла одного или не­скольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих та­кими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, ос­новывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее про­странство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно го­ворить уже собственно о начале истории данной организации.

Сильная культура любой фирмы, будь та малой или большой, всегда открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились тра­диции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопро­сам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда. На многих фирмах уже давно практикуются своего рода доверительные беседы на ак­туальные для этих фирм темы. Такие беседы получили название ’’беседы у камина”.

Шесть основных механизмов внедрения культурных основ, пред­ставленных в таблице 1.10, создают так называемый «климат» организа­ции. На этой стадии климат, определяемый основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражени­ем и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он отображает единственно представления лиде­

ров.

Различие первичного и вторичного механизма культуры

Таблица 1.10

предприятия.

Первичные механизмы внедрения куль­турных основ Вторичные механизмы четкой формули­ровки и закрепления основ
На что обращают внимание, что оценива­ют и что контролируют лидеры

Как лидеры ведут себя в критических слу­чаях и при организационных кризисах Объективные критерии распределения де­фицитных ресурсов

Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество

Объективные критерии определения уров­ня вознаграждения и статуса работника Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении ра­ботников организации

Структура и устройство организации Организационные системы и процедуры Организационные обычаи и ритуалы

Дизайн физического пространства, фаса­дов и зданий

Истории, легенды и мифы об определен­ных лицах и событиях

Официальное провозглашение организа­ционной философии, ценностей и убежде­ний

Говоря об изменении организационной культуры, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно измене­ния нс задумываются руководителями как системные и, конечно, исклю­чают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Подготовительный этап изменений включает:

• осознание необходимости изменения (определение необходимости изме­нения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

• определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуаль­ный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

• определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин тако­го сопротивления и способов преодоления его;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к про­цессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

Основные этапы его осуществления:

Оценка - изменения - оценка.

В инструменте оценки, представленном в табл. 1.11, колонка для от­ветов имеет шапку «Теперь» (это означает, что вы оцениваете свою орга­низацию такой, какова она в текущее время) и «Предпочтительно» (это оз­начает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему ра­зумению, та же организация должна сідть, чтобы оказаться на вершине ус­пеха).

Таблица 1.11

1. Важнейшие характеристики Теперь Прсдп.
А

В

С

д

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна боль­шой семье, Июли nwi ляла-г имеющими много общего

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и дос­тижение поставленной цели:

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Дей­ствия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Всего

100 100
2. Обший стиль лидерства в организации Теперь Преди.
А

В

С

Д

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример

мониторинга, стремления помочь или

научить.

Общий стиль лиде|>ства в орі'анизации служит примером предприни­мательства, новаторства и склонности к риску

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловито­сти, агрессивности, ориентации на результаты

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример коорди­нации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рента­бельности

Всего

100 100
3. Управление наемными работниками Теперь Прсдп.
В

С

д

Стиль менеджмента в организация характеризуется поощрением бри­гадной работы, единодушия и участия в принятии решений

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением ин­дивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

Сгиль менеджмента организации харакіеризуетея высокой требова­тельностью, жестким стремлением к конкурентоспособное! и и поощ­рением достижений

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией заня­тости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

Всего

100 100
4. Связующая сущность организации Теперь Преди.
Л

В

С

л

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное дове­рие. Обязательность организации находится на высоком уровне Организацию связывают воедино приверженность новаторству и со­вершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и вы­полнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа

Организацию связывают воедино формальные правила и официаль­ная политика. Важно поддержание плпвного хода деятельности орга­низации

Всего

100 100

Окончание табл 1.11

5. Стратегические цели Теперь Предп.
А Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаю гея высокое доверие, открытость и соучастие
В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание воз* можностеи
С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
Л Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее веет рентабельность, ко in роль и плавность всех операций
Всего 100 100
6. Критерии успеха Теперь Предп.
А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресур­сов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
В Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опереже­нии конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
Л Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех опре­деляют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие произ­
водственные затраты

Всего

100 100

Очевидно, что ценностные ориентации организационной культуры должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внут­ренней-жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни ор­ганизации во всех своих деталях.

Управление предполагает возможность через постоянное манипули­рование атрибутами поверхностного семиотического уровня влиять на глубинный уровень организационной культуры, вплоть до изменения базо­вых предположений.

Необходимость мероприятий по диагностике состояния организаци­онной культуры предполагают свое обоснование и наличие определенных предпосылок (рис. 1.10), а именно:

1. наличие серьезного экономического кризиса в деятельности фир­мы;

2. смена лидеров, реорганизация структуры;

3. небольшие размеры и срок существования организации;

4. общая слабость культуры организации, традиций и норм поведе­ния.

Рис. 1.10. Обоснование мероприятий по развитию организационной культуры

В результате анализа формулируется видение нового типа организа­ционной культуры фирмы.

Определяются характеристики культуры, которые следует увели­чить, уменьшить или оставить неизменными.

На следующем этапе формируется план конкретных мероприятий по реализации изменений, предопределенных перечнями характеристик, и выбирается стратегия изменения организационной культуры.

Базовым, первичным элементом системы, описывающим культуру, является культура сотрудника компании. Она рассматривается как подсис­тема 1- го уровня (SkkI).

В качестве подсистемы 2-го уровня (Skk2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений компании, объединенной единой про­изводственной функцией.

В качестве подсистемы 3-го уровня (Skk3) рассматривается культура специализированных групп подразделений (отелов), или направление, вы­полняющее специфические функции.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является доминирующая культу­ра компании (Skk4).

Описание отношений и ценностей дается последовательно, начиная с 1-й базовой подсистемы - личностная культура сотрудника.

Важно заметить, что трансформация культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех работников организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Компанией Xerox в свое время была предложена схема внедрения изменений (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Схема реализации изменения деловой культуры

Меняется среда и се требования, изменяются цели сотрудников ор­ганизации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ни­ми изменяется культура организации. Ее изменения могут запаздывать и протекать с различной скоростью: быстрее или медленнее. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организа­ции или проводится сознательно и планомерно.

Формирование эффективной культуры организации - это процесс, который должен быть спланированным и. организованным на базе основ­ных принципов, должен контролироваться и мотивироваться.

Менеджмент современной организации делает ставку на сознатель­ную производственную деятельность, на работника как творческую лич­ность, на социально-психологические механизмы команды. Это обеспечи­вает эффективное саморазвитие, эволюцию регламентов, способность адаптироваться к изменяющейся среде. Изменяя модель, менеджмент из­меняет систему коммуникаций, создает систему новых ценностей. Для бесконфликтного управления (корректировки или изменения) культурой организации применяется механизм мотивации.

Для успешной реализации социальных изменений должна быть раз­работана система управления организационной культурой, адекватная не­традиционным методикам и новым технологиям [71].

Построение методики управления культурой организации может прохо­дить несколько этапов:

1. Моделирование управленческих решений:

• Выбора стратегии инновации

• Планирования этапов программы инновации

• Организации деятельности промоутеров

• Контроля и оценки управления изменениями культуры организации.

Оценка состояния организационной культуры

2. Закрепление проекций технологических моделей первых трех регистров за четвертым (рис. 1.12).

•Э- 2

j Структурная I схема

Этапы про­граммы

Технолог, модель 2

Стратегия

инноваций

Технолог, модель 1

Положение об организации управления изменениями культурі» организации

Рис. 1.12. Схема разработки методики управления культурой организации

3. Проецирование критериев целей и рисков инновации на варианты инно­вационного цикла для формирования эффективной стратегии моделирова­ния культуры организации методом анализа иерархий (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Формирование эффективной стратегии моделирования культуры органи­зации по результатам расчетов глобальных приоритетов

І Іомср критерия Глобальные приоритеты
1 2 п
Численное значение векгора приоритета
Н1 |Н2 Нп
ВИ В12 Bln 1 вариант уровняЗ
В21 В22 В2п 2 вариант уровняЗ
Dnl Вп2 ... Впп N вариант уровняЗ

4. Формирование последовательности этапов инновационного цикла мето­дом вегвей и границ (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Матрица последовательности инновационного цикла

Функциональные компоненты инновационного цикла
Этапы 1 2 п
1 И 12 In
2 21 22 2п
...
п nl п2 ... п п

5. Закрепление функций поэтапного инновационного цикла за промоуте­рами перестройки методом решения задачи выбора (табл. 1.14).

Таблица 1.14

Матрица распределения функций по организационным подразделениям

Функции
1 “ 1 2 Г 3

1 1 ,
11-1 н ГЦ 1 | 2.1 1 2.Н 1 3.1 н ч h
1 Ї
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X
X JC_____ X X X X
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X

На сегодняшний день, для прогнозирования результатов реформ и оценки их эффективности особое значение приобретает научный анализ всех*аспектов, условий и многочисленных факторов, являющихся причи­ной и обуславливающих необходимость инновационных процессов в орга­низационных культурах.

Предлагаемые в настоящее время системы оценки организационной культуры (Капитонов, Подлесных, Камерон, Куинн) направлены лишь на диагностику соответствия культуры организации предложенным техноло­гическим моделям и внутреннюю оптимизацию технических параметров культуры.

В них отсутствует комплексная методика оценки существующей ор­ганизационной культуры, адаптации ее к внешней среде и оценки эффек­тивности се изменений.

В настоящее время интерес представляют не только сами факты, эмпири­ческие взаимосвязи и зависимости, но и содержательное осмысление ре­зультатов социологических исследований в контексте определенной соци­ально-экономической или культурологической теории.

1.4.

<< | >>
Источник: Тюрикова Мария Михайловна. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт - Петербург - 2007. 2007

Скачать оригинал источника

Еще по теме Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия:

  1. 1.3. Организационно-экономический механизм управления корпорацией
  2. 1.1. Место и роль организационной культуры в производственно-хозяйственной деятельности фирмы
  3. 1.2. Состав и структура организационной культуры предприятия
  4. 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  5. 1.4. Проблемы изменений и формирования организационной культуры на российских предприятиях
  6. 2.3. Критерии и показатели организационной культуры предприятия
  7. 3.3. Научно-практические рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий
  8. Организационная культура компании
  9. 1.1 Развитие систем управления и организационных структур
  10. Понятие стратегических целей финансовой деятельности предприятия и принципы их формирования
  11. Формирование организационной культуры финансовых менеджеров
  12. 59) Характеристика и управление корпоративной культурой.
  13. 6.3. Управление процессом организационной трансформации