Особенности формирования организационной культуры предприятия

Анализ факторов формирования организационной культуры показыва­ет. что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно, учитывая индивидуальные особенности конкретного предприятия (табл .2.4).

Таблица 2.4

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Одна из наиболее важных методологических особенностей форми­рования организационной культуры связана с выработкой средств и мето­дов ес измерения.

згой сфере количественных и качественных процессов, сопоставлять и оценивать зги разнородные явления между собой и управлять ими.

Практически их можно измерить только косвенным путем - по затра­там времени и средств на деятельность, связанную с удовлетворением культурных потребностей, а также по степени предпочтительности такой деятельности в общей структуре жизнедеятельности индивида, социальной группы, организации.

Организационная культура включает в, себя культурно- психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и т.п.) и средо-объектную (микро, мезо, макро уровни) сферы, Схематично ее мож­но представить в следующем виде (рис.2.5).

Рис. 2.5. Факторы и элементы организационной культуры

Организационная культура через содержание своих элементов вы­ражает общий стиль организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация имеет свою культуру в зависимости

от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.

На формирование организационной культуры, сё содержание и от­дельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего ок­ружения.

Из большого количества эндогенных и экзогенных факторов, влияющих на адаптацию, функционирование и развитие организационной культуры в качестве групповых можно выделить следующие (табл..2.5):

Таблица 2.5

Факторы адаптации организационной культуры предприятия

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ ]

• МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ.

бор стратегии для исполнения этой миссии. _____________________ ______

• ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.____________

• СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по

используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулиро­вания и подчинённости.

• КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами

результатов; создание информационной системы. ________________

• КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, нс вы­полнивших задания.

_______ ______________ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ__________________

• ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуника­ции; определение значения используемого языка и концепций.__________________________________________________________________

• ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установ

денне критериев членства в организации и её группах.__________________________________

• ВЛАС ГЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере

власти; определение и расиредсленис статусов в организации.____________________________

• ЛИЧНОСТИЫБ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере соци­

альных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение до- ¹ уровня открытости на работе.

• НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного по­ведения.

• ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, нс поддающихся объясне­нию и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в посто­янном взаимодействии с окружающим сё миром или внешней средой. Од­

нако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это про­исходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают дне очень важные проблемы.

Под условиями окружающей среды понимаются ее характеристики, которые извне противостоят организации и должны быть учтены при стра­тегическом планировании деловых коммуникаций и формировании орга­низационной культуры предприятия. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы вы­явить вероятность реализации имеющихся и намечающихся шансов эко­номического роста и предупредить надвигающиеся извне риски.

На основании изучения коммерческой практики и анализа работ раз­личных авторов [7,10,15,17,20,23,24,32,34,52,56,58,64,69,71,74, 78,80,88,89,90,92,93,94,96,98,103] можно выделить факторы и условия внешней и вну тренней среды, с учетом их управляющего воздействия на организационную культуру предприятия (рис.2.6).

Основные факторы формирования организационной культуры предприятия |

і - _ I — . ▼__________ ;____ .

Рис.2.6. Основные факторы формирования организационной культуры предприятия

7. Факторы внешней среды косвенног о воздействия :

. 1. политические (стабильность политической ситуации, национальные традиции);

2. юридические (стабильность и развитость действующего законода­тельства, правовое обеспечение бизнеса);

3. хозяйственнные (развитость инфраструктуры бизнеса);

4. налоговые (уровень налогообложения, тенденции изменения).

2. Факторы внешней среды прямого воздействия, к ним относятся:

1. партнеры по бизнесу (слияния, кооперация);

2. поставщики (долгосрочные контракты, надежность взаиморасчетов);

3. потребители (текущие, специфические и перспективные требования рынка);

4. конкуренты (методы ведения конкурентной борьбы);

5. покупательная способность населения (уровень доходов, потребле­ния данной продукции);

6. тип рынка (рыночные правила, структура, стадия жизненного цикла рынка);

7. сила конкурентной борьбы (наличие аналогичного товара, количест­во конкурентов, количество товаров-заменителей, объем потенциального спроса);

8. владение новыми технологиями (продвижение товара, рекламных кампаний, работа с поставщиками и потребителями, маркетинговых иссле­дований).

3. Факторы внутренней среды включают в себя:

1. конкурентный потенциал фирмы (имидж и внутренний потенциал: эффективность системы управления, достоверность информации, наличие научных, кадровых, финансовых и материальных резервов);

2. ценности, нормы и правила предприятия (социально­психологические модели управления, организации труда, поведения);

3. характеристики товара (конкурентоспособность, ассортимент, при­быльность, быстрота реализации, доступность товара);

4. стратегия фирмы (наступательная, лидирующая и т.д.);

5. цели предприятия (рост, диверсификация, интеграция и т.д.).

Усилиями менеджмента предприятия основные факторы, влияющие

на его организационную культуру, могут быть изменены (кроме факторов косвенного воздействия внешней среды). В первую очередь это зависит от владения новыми технологиями и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции.

При наличии необходимых условий востребованности потребителя­ми предлагаемой предприятием продукции и законной деятельности пред­приятия в рамках выполняемой миссии (уставных целей и задач) для дос­тижения коммерческого успеха предприятия достаточные условия форми­

рования организационных ценностей: со стороны потребителей - положи­тельная оценка их взаимоотношений с фирмой по показателям надежности предприятия, цене и качеству продукции, а для производителей - приемле­мость культуры производственных отношений и деловой культуры по по­казателю прибыльности (рис.2.7).

Основные показатели и условия эффективности оріанизационной культуры предпри­ятия

Рис.2.7. Слагаемые коммерческого успеха организационной культуры предприятия

В решении задачи формирования успешной организационной куль­туры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятель­ность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работни­кам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один канди­дат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, кото­рые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

Деятельность руководящего звена. Если руководитель создает ор­ганизационную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца мо­рали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует не­обходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организа­ции и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, тех­нические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимо­действующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собст­венных внутренних резервов, что является основой деятельности менед­жера) [50].

Культурная адаптация. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с орга­низационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпри­нимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организаци­онной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных цен­ностей. Овладение организационной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать» 180]. Или, по словам К. Гссртса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии се источников. Взаимно пересекаясь, они ограничи­вают область реально возможных на данном предприятии способов реали­

зации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее со­держание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Характер организационной культуры описывается системой призна­ков, заданных по трем основаниям.

1) Степень адекватности доминирующих ценностей и способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «ста­бильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая сте­пень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей сотрудников структуре внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтсгративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезингегра- тивная отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) Содержание доминирующих оріанизационньтх ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть под­разделена на «личностно-ориентированную» и «функционально- ориенти­рованную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореали­зации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессиональной деятельности. Функционально­ориентированная - ценность реализации функционально заданных алго­

ритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и опреде­ленных статусом моделей поведения.

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия мы выделяем «пози­тивную» и «негативную» культуру. Позитивная - стимулирует результа­тивность деятельности предприятия (ее признаки: личностно­ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личност­но-ориентированная: интегративная; нестабильная). Негативная - препят­ствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабиль­ная, либо нестабильная).

Позитивизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

• гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

• вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

• лояльность к организации - готовность всегда отстаивать сс интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к оріанизации может быть трех ти­пов:

1. истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особі,їх условий по отношению к ор­ганизации.

2. прагматической, в основе которой лежит стремление работни­ка взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает

взамен.

3. вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Специфика организационной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентиру­ет тенденции се изменения. Механизмы влияния организационной культу­ры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники про­гнозируют развитие ситуации, оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тен­денции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимо­сти профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудни­ков.

Таким образом, исходя из анализа особенностей организационной культуры и ее формирования, мы можем сделать следующие выводы:

Во-первых, организационная культура существует всегда, во всех организациях.

Во-вторых, в большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, определе­нием се как «болота», и почти всегда проявляющемся при встрече старых коллег и друзей, работающих в разных местах: «а как там у тебя на рабо­те?». Это подразумевает оценку тех или иных сторон организационной культуры, которые, однако, становятся явными только при сопоставлении с иной культурой или в условиях изменений и новаций.

В-третьих, в обычных условиях организационная культура присутст­вует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыра- женность организационной культуры нс означает се нсзначимости. Орг- культура может подразумевать необходимость сотрудникам самим дога­дываться о каких-то существующих неписанных правилах.

В четвертых, организационная культура - это то, что в равной степе ни относится к большинству членов организации или ко всем ее членам.

2.3.