<<
>>

Научно-практнчсскнс рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий

В России переход к современным структурам управления и эффек­тивной организации деловых процессов на научных принципах не только необходим и возможен, но и становится главным средством осуществле­ния экономических реформ.

Концепции развития науки и практики организации и главные на­правления нового организационно-управленческого мышления включают следующее:

1. Применение системного подхода в организации. При системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать органи­зацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение системных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Применение системного подхода к организации деловых процессов облегчает для руководителей задачу увидеть организацию в единстве со­ставляющих ее частей, которые неразрывно взаимосвязаны с внешним ок­ружением.

2. Учет новой роли организации. Вопросы нововведений, интегра­ции и интернационализации являются основными и взаимосвязанными проблемами любой организации.

Нововведения становятся повседневным явлением. При этом про­блема нововведения ставится широко: это нс только новая техника или технология, но и нововведения экономические, организационные и управ­ленческие. При высоких темпах научно-технического и социального про­гресса передовыми становятся тс системы организации деловых процес­сов, которые в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты на­учно-технической революции.

Интеграция организации и личности одно из новых направлений ин- теїрации. В условиях быстрых перемен организация, опирающаяся на пас­сивных работников, неизбежно отстает по сравнению с организацией, ко­торой удалось мобилизовать активность работников, заставить их думать о новых способах работы, вовлечь в дело не только их руки, но и голову. В Японии, например, рабочий, который хорошо работает только руками, фирме не нужен.

Большое внимание должно быть уделено и необходимости .междуна­родного сотрудничества в области совместной деятельности организаций, т.к. растет число международных корпораций и союзов типа общего рын­ка. Сама по себе тенденция международного разделения труда прогрессив­на, она ориентирована на обеспечение максимального роста производи­тельности труда международных компаний.

3. Признание социальной ответственности организации перед человеком и обществом позволяет считать организацию деловых процес­сов крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый пере­ход слаборазвитых стран в разряд развитых. Организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человече­ские и социальные аспекты, воздействия своей деловой активности на ра­ботников, потребителей и внешнюю среду.

4. Новое организационно-управленческое мышление связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в сис­тему организации и управления, опоры на развитие творческих способно­стей работников и самореализации их личности.

Весьма важным, хотя и не замеченным до недавнего времени факто­ром эффективности, является замена физического труда, квалифицирован­ного и неквалифицированного знанием. В результате решающее влияние на продуктивность оказывают уже не рабочие, а «работники знания» - ме­неджеры, организаторы, техники, специалисты.

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изме­нение исходной концептуальной модели управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его раз­вития, вкладывать в него средства.

5. Реинжиниринг или перестройка на современной информацион­ной и технологической основе организации производственной и хозяйст­венной деятельности и управления.

Применение финансовых результатов в качестве цели организацион­ных преобразовании полностью согласуется с пониманием фирмы как коммерческого предприятия, целью которого является получение прибыли (дохода).

Однако следует иметь в виду, что во многих случаях нефинансовые измерители лучше свидетельствуют о достижениях организаций, перспек­тивной эффективности управленческих моделей. Такими качественными критериями оценки выступают интеллектуальный капитал, удовлетворен­ность потребителя, полнота и комплексность технологий.

6. Управление изменениями. В основу эффективного реформиро­вания фирмы должны быть заложены определенные положения:

• новые цели, ’требования и возможности;

• теоретические, научные достижения в области организации и управления (системная организация, программно-целевой подход и т. п.);

• отечественный прогрессивный опыт (новые возможности в оплате труда и социального управления);

• положительные традиции и достижения организации. Главным и определяющим всю концепцию реформирования организации является положение о принципиальной возможности кардинальным образом улуч­шить трудовую деятельность каждого работника и коллектива в целом, ис­пользовав, прежде всего, не столько технический, сколько человеческий потенциал и его организационные возможности. С этой целью вся органи­зационная, экономическая и социальная стратегия управления должна быть последовательно перестроена на создание условий, при которых каж­дый работник будет стремиться к эффективной работе коллектива, в кото­ром он работает. Для достижения этой цели необходимо разработать про­грамму, в которой все должно быть увязано по сферам деятельности, ко­нечным результатам, срокам, конкретным мероприятиям.

7. Реформирование социальной структуры. Возможно использо­вание системы управления по целям по двум направлениям (рис.3.8):

• обновление кадрового состава с ориентацией на привлечение высо­копрофессиональных специалистов;

• повышение уровня компетенции работников организации за счет ротации и обучения персонала на всех уровнях иерархии и по всем специ­альностям.

Процесс определения целей Процесс ситуационного

управления

Процесс контроля за результатами

Анализ т Опредсле вис целей Существен- ▼ 11ЫС внешние

и внутренн ие факторы

Стили

управления и

влияния

Оценка ре- ’ зультатов Выводы
В чем состо

ит основная

цель деятель

нести? Каких результатов добиваемся организация

Выработка и опрсдслс НИС курса дейст­вий,целей, страте

ГИЙ,основ пых резуль

тато в и за дач фирмы

люди Какие ком мерчсскис и способству ющие ком мерческой деятельное ти резуль таты достиг нуты? Мсронрият ия(для вклю чения в ка лендарные планы, для учета в годо вых и стра

тегичсских

планах)

действия
окружение
Каких резу льтагов я

хочу дос­тичь?

Составление производств енных и др.

планов

Напористое

TL И творчес кий подход

Методы

управления

Какие резу льтаты дос тигнуты в жизпн?

Рис.3.8. Процесс управления в системе управления по целям

Определение цели включает в себя определение и выбор стратегии, кото­рая осуществляется предприятиями в зависимости от ролевой и содержа­тельной функции в процессе конкурентного взаимодействия.

8. Реформированию подлежит система оплаты и мотивации тру­да. Стимулирование, как тактика решения любой проблемы, является ори­ентацией на фактическую структуру ценностей интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала. Стремясь повысить кон­курентоспособность фирмы, важно знать, какие параметры определяют ее судьбу, какие важны, а какие второстепенны, и разработать эффективную стратегию деловых коммуникаций (рис.3.9).

Рис. 3.9. Процесс формирования стратегии управления организационной культурой предприятия

Одной из важнейших частей системы управления, кроме таких эле­ментов, как работники управления, функции и методы управления, инфор­мация и техника управления, является механизм управления. Он опреде­ляет гибкость и адаптивность системы управления и представляет собой систему правовых, экономических, мотивационных, и организационных

правил и принципов, которые формируются в соответствии с действую­щим законодательством.

Задачей конкурентоспособной системы управления деловой культу­рой является формирование положительного имиджа предприятия, при ко­тором оно может полностью использовать свой потенциал и преимущест­ва. Функциями инновационной структуры является выработка управленче­ских решений по корректировке имиджа и деловой культуры с целью по­вышения конкурентоспособности предприятия. Ей делегируются штабные полномочия по выработке предложений и принятия управленческих ре­шений, воздействующих на различные формальные и неформальные объе­динения, корпоративные и организационные структуры в рамках органи­зации (рис.3.10).

Рынок конкуренции

Инновационная

прукчура управлении—
Лицо принимающее решение
1 2 3 ★ ★ ★ N

Руководители формальных и неформальных объединений

Рис. 3.10. Организационная структура управления организационной куль­турой предприятия

Нововведение в организационной культуру тесно связано с имиджем орга­низации, внешними коммуникациями, имеет большое стратегическое зна­чение и может оказать сильное влияние на экономическое положение предприятия. Оно должно осуществляться под непосредственным контро­лем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления.

Основными целями и задачами инновационной структуры являются.

1. Получение, обработка, хранение, анализ и оценка информации о качест­ве деловых коммуникаций предприятия и ее динамике на основе изучения и сопоставления оценок внешними контрагентами коммуникативных про­цессов и отношения потребителей к выпускаемой продукции.

2. Выявление проблемного структурного звена организации, несоответст­вующего имиджу и принятым ценностям фирмы.

3. Выработка и предложение управленческих решений по корректировке деловой и общей культуры предприятия.

4. Планирование мероприятий стратегического и оперативного характера по повышению деловой культуры фирмы.

5. Контроль за реализацией спланированных мероприятий и выработанных решений.

6. Экономическая оценка применения и реализации выработанных реше­ний по изменению организационной культуры организации.

Доминировавшая до недавнего времени культура предприятий тех­нократического типа и господствовавший стиль менеджмента основыва­лись на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия концентрировались на осуществлении радикальных перемен, кото­рые затрагивали лишь управленцев высшего звена, ответственных за штабные функции. Решения зачастую принимались на базе прогнозов ве­роятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. Решения принимались в следующем порядке.

1. Формулировка целей.

2. Выработка стратегии и нахождение путей достижения целей.

3. Выбор средств.

Подобная логика приводит к тому, что стратегия оказывается приви­легией высшего руководства. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей к цели,

чем компасом, помогающим найти ориентир в сложных ситуациях. Совре­менная стратегия основывается на предприимчивости большинства. По­нимание сути условий, в рамках которых работает отрасль, понимание за­дач, стоящих перед предприятием, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организаций. Эти проекты намечают выбор такого варианта стратегии развития, которое может принести пред­приятию экономические выгоды. Стратегическое мышление получает на предприятии все более широкую поддержку, так как опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости очень низок. Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент стратег ии, потому что предприятие превращается в заложника решений, принимаемых наверху. Стратегиче­ское планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, то есть людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Страте­гический менеджмент напротив служит исполнителям, то есть тем. кто проявляет инициативу и на этапе мыслительной работы, и на этапе дейст­вий. Систематически используя термин ’’стратегический менеджмент” вместо ’’стратегическое планирование”, многие умышленно делают акцент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционному техно­кратическому.

Основные характеристики стратегии управления, например, япон­ских фирм сводятся к ориентации на постоянные изменения во внешней среде и внутри фирмы; ориентации на внешнюю среду и на место в этой среде; учету и использованию всех возможностей для выживания и увели­чения своей роли в изменяющемся мире нс в текущий момент, а в дли­тельной перспективе; выделению в качестве выживания человеческих ре­сурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, в которой нет места жесткой конкуренции, а есть гибкость и стремление быть на гребне изменений, объективно сказы­вается потребность уметь путем быстрых перестроек отвоевать свое место на рынке. Основа японского менеджмента - это управление людьми, чело­веческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину "управление кадрами” японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин "управление людьми". Именно эффек­тивное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и техно­логий на международном рынке.

Инвестиции в повышение квалификации и совершенствование орга­низационно-управленческой составляющей дают во много раз более высо­кий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию ос­новного производства.

Решение в менеджменте - вывод об осуществлении конкретных дей­ствий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управ­ленческих документах. Виды управленческих решений представлены в табл. 3.17

Таблица 3.17

Виды управленческих решений

По функциям управ­ления плановые
опганизаиионные
мотивационные
nnvnte
По характеру реше­ния задач стратегические
оперативные
По степени опреде- ленности ситуации В УСЛОВИЯХ оппспслснности
в условиях писка
в условиях неоппе лелейности
По степени структу­ризации задач хорошо структурированные (хорошо изученные, типовые)
слабо структурированные (мало изученные, нестандартные)

Процесс формирования организационной культуры организации - длительный и трудоемкий процесс. Не смотря на уже произведенные ме­

роприятия но внедрению предпочтительного типа культуры, требуется провести ещё множество изменений. Этот процесс может занять неопреде­ленное время, осуществляется он постепенно и напрямую зависит от заин­тересованности руководства.

В рекомендации по дальнейшему формированию деловой культуры организации включены следующие действия и мероприятия:

1. Провести обзор общего видения, ценностей, целей, задач и мероприя­тий, достойных внимания на корпоративної^ уровне. Разработать собст­венный вариант их приложения в каждом подразделении.

2. Пересмотреть и/или заново продумать действия, связанные с контак­тами с потребителями и прохождением потока информации от потребителя до организации.

3. Рассмотреть требования особых сегментов совокупности контраген­тов и потребителей по социально-экономическим уровням и найти новые способы ответной реакции на эти требования.

4. Проверите нынешние показатели времени ответной реакции на требо­вания рынка и сравните их с теми же показателями ключевых конкурентов.

5. Постоянно анализировать эволюцию рынка, проводя совещания фо­кусных групп с теми людьми, которые наиболее тесно связаны с данным рынком.

6. Изучить наивысшие достижения конкурентов по качеству и поделить­ся результатами изысканий с работниками фирмы. Выслушать их сообра­жения о том, как стать более конкурентоспособными.

7. Повысить стандарты оценки показателей деятельности. Решительно избавиться от всех слабых исполнителей.

8. Сформировать бригаду для оценки потенциала роста стержневых на­правлений бизнеса и четко определите новые, быстро растущие сферы приложения усилий, обладающие высоким потенциалом.

9. Внедрить систему менеджмента всеобщего качества.

10. Назначить ответственного за просмотр текущей литературы и перио­дических изданий о стратегических планах конкурентов.

11. Оценивать состояние механизмов повышения конкурентоспособности собственного подразделения разрабатывать рекомендации по изменению этих механизмов.

12. Подвергнуть анализу ключевые ценности организации в ракурсе ак­центов на адхократические ценности. Поощрять внимание к стратегиче­скому управлению.

13. Провести критический анализ нынешнего видения перспектив.

14. Эффективно заниматься как краткосрочным, так и долгосрочным пла­нированием.

15. Отказаться от иерархической структуры в пользу более гибкой, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.

16. Принять концепцию «одного голоса», возлагая ответственность за ре­зультат на лицо, принимавшее решение по данному вопросу.

17. Прогнозировать потребительские требования по всем пунктам кон­трактов и находите способы превышения этих требований.

18. Интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывной) совершенствования. Внедрять то, что приводит к успеху в других местах.

19. Провеста совещание с целью обзора различий между преобразующим и переходным лидерством.

20. Разработать систему мер поощрения и вознаграждения новаторского отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.

21. Разработать программу чтений по теме творческого отношения к из­менениям и реализации изменений.

22. Назначить ответственного за просмотр текущей литературы по кон­цепции организационного обучения. Осуществить изменения, которые улучшат способность организации обучаться более эффективно.

23. Включить всех работников в программу повышения квалификации, в рамках которой предусматривается практическое приложение творческого мышления, разъясняются стратегические причины повышения ответствен­ности и базисные принципы организационного новаторства.

24. Изучать применение новых, особенно информационных технологий для создания тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.

25. Переходить к обеспечению потребителей услугами, которые будут удивлять их и вызывать восторженное отношение.

26. Поддерживать чествования, марку и имидж организации с целью об­зора новых, экспериментальных идей работников фирмы.

27. Учредить атрибутику и знаки отличия, свидетельствующие о призна­нии творчества и новаторства работников, бригад и подразделений.

Сильная организационная культура включает набор организационно - распорядительной документации (инструкций, методик, программ и т.д.), коммуникативных средств, элементов наглядной агитации, фиксирующих, раскрывающих, обучающих, направляющих духовную жизнь людей в рам­ках компании.

Основополагающим документом является «Корпоративный ко­декс». В нем раскрывается философия компании, ее базовые ценности, це­ли и задачи по их достижению, подробно описаны все возможные ситуа­ции, с которыми может столкнут ься сотрудник.

Некоторые разделы могут быть выполнены в виде отдельных доку­ментов в компании. Важно, чтобы они были рабочими, а также известны­ми сотрудникам.

Так как в компании письменно не закреплены правила поведения можно рекомендовать разработать «Стандарты делового поведения», в соответствии с результатами анализа базовых ценностей сотрудников, где следует отразить следующие пункты:

- Профессиональные знания и навыки;

- Ориентация на клиента;

- Мотивация на успех;

- Надежность;

- Творчество;

- Организованность;

- Лидерство;

- Командная работа;

- Развитие.

В связи с этим можно порекомендовать специалистам компании со­ставить анкету с соответствующими вопросами, позволяющими выявить качества персонала на стадии отбора, В первый раздел анкеты можно включить вопросы, касающиеся важнейших элементов и характеристик организационной культуры компании: целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур. Второй раздел может быть посвящен изучению навы­ков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям компании. Так как на практике очень сложно отыскать работника, идеально вписы­вающегося в культуру компании, поэтому требование соответствия долж­но ставится не в жесткой форме. В третьем разделе специалисты фирмы должны будут сформулировать специальные вопросы, соответствующие специфике компании и позволяющие судить о профессиональных качест­вах претендента.

<< | >>
Источник: Тюрикова Мария Михайловна. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт - Петербург - 2007. 2007

Скачать оригинал источника

Еще по теме Научно-практнчсскнс рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий:

  1. Научно-практнчсскнс рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий