<<
>>

Место и роль организационной культуры в производственно­хозяйственной деятельности фирмы

Исследования отношений в трудовом коллективе и внимание к про­блеме человеческих отношений в середине прошлого века привело к.рево­люции в области межличностных отношений в области менеджмента.

В переосмыслении роли менеджмента произошли серьезные изменения, ко­гда Дуглас Мак-Грегор озвучил теорию менеджмента, базирующуюся на организационных культурных ценностях и уважающую желание индивида самостоятельно отвечать за результаты своего труда.

Понимание менеджером значимости работы для служащих, является основой культурно адаптированного процесса работы и системы возна­граждения, воздействует на групповое и индивидуальное организационное поведение ДЛЯ достижения поставленных целей: Значение культуры В’про­цессе мотивации отображена на рис. 1.1.

Рис.1.1. Значение культуры в процессе трудовой мотивации

Согласно современной теории главным инструментом управления в организации служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей. Организационная

культура фирмы - одно из самых эффективных средств привлечения и мо­тивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности пер­вого уровня, у него возникает потребность в другом: положении в коллек­тиве, общности ценностей, нематериальной мотивации. Потребности слу­жащих во многом детерминированы культурным контекстом доминирую­щих установок и системы ценностей, наряду с системой национальных представлений, в которой человек живет и работает, а также тех потребно­стей, которые определяют значимость работы для персонала. Культура объединяет организацию в единое целое, выполняя роль связующего фак­тора. Фирмы с выраженной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы.

Кроме того, организационная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальный менеджмент.

В результате формирования на предприятии сильной корпоративной культуры создаётся духовный комфорт и социаль­но-психологические условия для творческого, эффективного труда персо­нала, вырабатывается фирменный.стиль

Функции организационной культуры динамичны — они претерпе­вают изменения и требуют формирования, моделирования. Большинство функций культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Огромную роль играет организационная культура в укреплении сплочен­ности и согласованности поведения сотрудников, скорости принятия ре­шений, способности генерировать новые идеи, росте инициативы, творче­ства, ответственности и мотивации, готовности идти на компромисс.

Определяющую роль играет организационная культура в разрешении и снижении уровня конфликтов. По опросу Американской ассоциации ме­неджмента руководители различных рангов не менее 25% времени затра­чивают на урегулирование трудовых споров. Если умножить этот процент

на средний заработок менеджеров, ни у кого не возникнет сомнений в грандиозности потерь от неразрешенных конфликтов [цит. по 56].

Организационная культура обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функцио­нальные подразделения, иерархические уровни или даже бригады, тоже мо­гут отличаться собственной уникальной культурой. Многие исследователи наблюдали сбой в функционировании организаций из-за столкновений куль­тур подразделений (Дж. Ван Маанен и С. Барди ( Van Маапеп & S. Barley, 1984, 1985); Дж. М. Джеримиер, Дж. У. Слокум, Л. У. Фрай, Дж. Тайнее (J. M.Jerimier,J. ЯК Slocum, L. W. Fry &J. Gaines, 1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эф­фективности. При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом.

По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных се единиц, выявлят ь общие доминирующие атрибуты подразделе­ний, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать при­ближенную оценку общей организационной культуры.

Ценностная установка на уровне организации «преломляется» в спе­цифических для нее системе контроля, стиле управления и, наконец, орга­низационном климате (см. табл. 1.1) [7].

Таблица 1.1

культурах

Характеристики Возможные вариации
Система контроля Жесткая, основан­ная на подозри­тельности Умеренная, осно­

ванная на опыте

Гибкая, основанная на информации
Стиль управлення Автократический,

прямое

руководство

Умеренный, кон­

сультативное руко­водство

Демократический, уча­стие в управлении
Организационный

климат

Противостояние, заключение кон­тракта Компромисс, уступ­ки Сотрудничество, не­формальные связи

Вариации норм и правил взаимоотношений в разных организационных

Американские ученые Дж. Оллпорт, П. Вернон и К. Линдзи [47] од­ними из первых предложили метод оценки ценностей. В проводимых ими кросс-кул ьтурных исследованиях они использовали классификацию чело­веческой деятельности и базовых идей на теоретические, экономические, эстетические, социальные, политические и религиозные (табл. 1.2).

Классификация ценностей и видов деятельности, по Оллпорту, Вернону и

Таблица 1.2

Линдси

Тип человека Приоритетные ценности и вид поведения
Теоретический Ценит открытие истины.
Критичен, ра­ционален, стремится упорядочить и сис­тематизировать свои знания.
Экономический Ценит то, что полезно. Занят практиче­скими делами, особенно бизнесом, оцени­вает все утилитарно, прагматичен.
Эстетический Ценит красоту и гармонию, качество и симметрию. Находит удовлетворение в артистическом экспериментировании.
Социальный Ценит альтруизм и филантропию. Добр, участлив, неэгоистичен, любит людей.
Политический Цени г власть и влияние. Стремится к ли­дерству, наслаждается конкуренцией и борьбой.
Религиозный Ценит единение с «космосом», мистиче­ски относится ко всему.

Данное исследование оказалось весьма значимым для сравнительно­го менеджмента, поскольку доказывало взаимозависимость и взаимообу­словленность ценностей и поведения. Исследования показали, что полити­ка всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело и име­ют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в се­бя представление о культуре как залоге успеха организации. Так, кредо компании «Джонсон и Джонсон» с 1943 г. отражает ее ответственность перед заказчиками, служащими, менеджерами, наследниками тех городов, где располагается компания, и ее акционерами. Одним из основополагаю­щих принципов организационной культуры компании Хьюлетт-Паккард является понимание того, что люди всегда хотят заниматься хорошей творческой работой и готовы делать ее при правильной организации труда. Один из руководителей высшего уровня компании Лью Платт в своей речи в Йельском университете сказал: «Нам не нужна толстая книга законов. Мы опираемся на ценности, принятые в компании, и на способность людей действовать наилучшим образом при любых обстоятельствах».

Коллинз и Порранс в книге «Built to Last» проанализировали истории развития 18 успешных компании, пытаясь понять, что отличает процве­тающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к силь­ной орі'аннзационной культуре: идеология компании горячо пропаганди­ровалась, сотрудники строго подчинялись идеологическим принципам, но­вые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Ав­торы также заметили, что такие компании легче адаптировались к измене­ниям, дик гуемым временем.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт сравнивали 12 компаний с сильной куль­турой и 20 компаний со слабой организационной культурой за период

1977-1988 гг. по различным показателям и убедились, что первая груп па превосходит вторую по доходам, стоимости акций и чистой прибыли.

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это

делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимо­действия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - органи­зация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения инте­ресов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из ука­занных групп переменных может рассматриваться во временном- аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или дол­госрочную перспективу.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через процессы: принятие решений; контроль; коммуникации; посвящён­ность организации; восприятие организационной среды; оправдание сво­его поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного по­ведения, а следующие три - со вторым, мотивационным уровнем, имею­щим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Насколько действительно люди кооперируются в организации, зави­сит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организа­циях высшей ценностью является групповая работа, в других - внугренняя

конкуренция. Говоря другими словами, веб зависит от того, какая филосо­фия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

В природе управления существуют три механизма воздействия и кон­троля: рынок, администрирование и культура. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме полагаются в основном на цены. Предпо­ложение заключается в том, что меняющиеся цены должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Культурный механизм управления всецело основан на разделяемых верованиях правилах и ценностях.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они “вывели” ряд верований и ценно­стей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчиво­сти; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятель­ности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы анг­

лийских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой моде­ли - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предло­жено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”. Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают ста­бильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпо­читаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает пре­обладание в организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовлетворённость работников), либо к укрепле­нию положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты./Показатели: измерение демон­стрирует* различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процес­сы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производитель­ность, эффективность и др.) (рис. 1.2).

1

1

Л

!

3

8

Я

Дифференциация и гибкость е

в

Реакция
1. ОТЛАЖЕНПОСТЬ ВНУТ­РЕННИХ ОТНОШЕНИЙ Мораль, сплоченность. Разви- 2. АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ Гибкость, реакция на внеш­
2.

с

тие персонала, квалификация нее изменение. Рост при­ о S
8 были, конкурентоспособ­ 2

п>

= є

ность
3. ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИ­ 4.'ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
5 2 ЗАЦИИ Установление целен, пла­ W

W

2 о.

ь

Управление информацией. нирование. Производствен­ о

х

2
5 Стабильность, контроль, спо­ ная эффективность В о
В

X

с.

О

собность интегрироваться во
<< | >>

Еще по теме Место и роль организационной культуры в производственно­хозяйственной деятельности фирмы:

  1. 1.1. Сущность предпринимательства и предпринимательской деятельности
  2. Глоссарий
  3. 1.1. Место и роль организационной культуры в производственно-хозяйственной деятельности фирмы
  4. 2.1. Типы государственных предприятии.
  5. 1. 1 Коэволюция экономической системы и института государства
  6. Агрегирование функций управления некоммерческих организаций
  7. Особенности финансов предприятий различных организационно-правовых форм
  8. 3.1 Пути преодоления конфликта интересов между банками и реальным сектором
  9. Типовые организационные структуры управления предприятием, методы управления проектирования оргструктур.
  10. Организационная структура управления машиностроительным предприятием, цехом
  11. ГЛАВА 4. ОБОСНОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  12. 8. ПЛАН И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
  13. Организация хозяйственных связей. Управление каналами сбыта
  14. § 4. Мотивационные основания культуры труда
  15. § 6. Современные тенденции в развитии деловой культуры