4.1.3. Проблемы менеджмента в альтернативной энергетике и пути их решения

Вопросы менеджмента во вновь создаваемом отраслевом направле­нии связаны с необходимостью оптимизации процессов управления имеющимися и создаваемыми ресурсами [100-102]. При создании но-

•} вых структур необходимо избежать тех ошибок, которые привели к кри­

зисной ситуации в промышленном секторе страны.

♦)

Таким образом, для существенного роста отрасли и перехода её в будущем к устойчивому развитию необходимо создание условий для осуществления практически непрерывного инновационного процесса [102, 109]. Само освоение альтернативных технологий в энергетике по сути является инновационным и требует создания соответствующих ус­ловий. Одно из условий (первое) - венчурные принципы инвестирования — сформулировано ранее. Другие условия: создание организационных быстро развивающихся, самоорганизующихся структур, устойчивых к кризису, на инновационных принципах; принятие создание комплекса законов, обеспечивающих развитие инновационной деятельности в стране (и регионах).

Кратность

темпов

Рис, 11. Две модели развития отрасли (организации)

На рис. 11 обозначено: I - процесс развития с использованием тра­диционных методов менеджмента; 2 — инновационный процесс; 3 — ре­зультирующая кривая процесса развития; Т_ок - период окупаемости ин­вестиций в инновационный процесс.

Создание организационных структур, в свою очередь, должно раз­виваться по следующим направлениям: 1) создание служб (отделов, сек­торов) контроллинга во всех организациях и департаментах отрасли,

•' включая руководящие органы федерального и регионального уровней

[101-105]; 2) создание крупных предприятий в отрасли по принципу со­вершенного кластера [107] (голокластера [102, 108]); 3) усиление и расширение патентно-лицензионной деятельности, создание условий для реальной защиты и комерциализации интеллектуальной собственно­сти; 4) снижение уровня формализации и иерархичности в структурах организаций, обеспечение условий формирования самоорганизующихся

’ полуавтономных подразделений (команд, «центров прибыли»), наце­

ленных на результат; 5) формирование в отрасли в целом системы моти­вации, ориентированной на удовлетворение от полученного результата и на вознаграждение по достигаемым целям [100, 106, 109, 110].

Службы контроллинга должны быть ориентированы на выполнение трёх основных функций: 1) непрерывное слежение за соответствием ос­новных показателей деятельности организации (отрасли) соответст-

9' вующим запланированным (требуемым) величинам; 2) незамед­

лительная корректировка контролируемых параметров в случае их от­клонения от заданных величин; 3) своевременное обнаружение «сла­бых» сигналов возможной кризисной ситуации и немедленные действия по предупреждению развития такой ситуации. Кроме того, контроллинг фактически выполняет функцию внутреннего аудита в организации, что всегда экономически более выгодно, чем использование услуг внешнего

аудитора или консультанта. При этом очень важно структурное разме­щение подразделения контроллинга в структуре организации сразу за высшим руководством (в этом случае обеспечивается оперативность пе­редачи информации в обе стороны и исключается её искажение) [101, 102]. Следует отметить, что службу контроллинга необходимо вводить повсеместно - во всех организациях страны, независимо от их вида дея­тельности.

• Структура крупных организаций отрасли должна формироваться по

принципам полного, совершенного кластера, или голокластера (ГК) - самоорганизующейся финансово-промышленной группы, работающей на инновационных принципах [101, 102, 108]. Первый и основной прин­цип формирования голокластера - инновационность реализуется в том, что предприятие - производственное «ядро» этой структуры, а также интегрированный в структуру инвестор (фонд, банк) должны руково­дствоваться инновационными принципами и развиваться по ним (прин­ципы деятельности инновационного, венчурного инвестора изложены в предыдущем разделе). Другое условие формирования ГК - вхождение в его структуру всех организаций, необходимых для осуществления биз­неса: производственных, финансовых, транспортных, информационных, консультационных, юридических, поставляющих, рекламных, страхо­вых и т.д. Схема структуры голокластера изображена на рис.

ф. Такие структуры особенно важно создавать на первых этапах ос­

воения альтернативной энергетики для обеспечения конкурентных пре­имуществ перед традиционной энергетикой. Самодостаточность таких структур позволит противостоять тяжёлым условиям системного кризи­са. Следует подчеркнуть, что создание голокластерных структур не про­тиворечит принципам создания олигопольного рынка в энергетике.

Рис. 12. Схема структуры голокластера: Q— венчурное научно-производ­ственное предприятие; 1 - венчурный банк развития; 2 — предприятие-поставщик; 3 - предприятие-реализатор продукции; 5, 6, 7,8 - транспортная, информаци­онная, рекламная, юридическая, консультационная организации, соответственно

Расширение И усиление патентно-лицензионной деятельности в но­вой отрасли объективно обусловлено высокой ролью защиты интеллек­туальной собственности в инновационных процессах. К сожалению, за период рыночных реформ деятельность патентно-лицензионных служб на всех предприятиях сильно ослабла, что связано не только с общими кризисными явлениями, но и резким спадом изобретательской активно­сти, обусловленной недостатками действующей системы законодатель­ства, в частности Патентного закона РФ, и систем государственных и региональных структур управления интеллектуальной собственностью — этим национальным достоянием, определяющим прогресс общества в целом. Необходимо возродить на всех предприятиях, во всех структурах отрасли патентно-лицензионные отделы (отделы перспективного раз­вития), в функции которых, кроме обычного патентования и поддержи­вания патентов, должны входить: 1) поиск инвесторов для разработок; 2) заключение лицензионных договоров на продажу лицензий по патен­там и ноу-хау; 3) организация выставок, конкурсов, рекламных сообще-

ний и прочая информационная и маркетинговая деятельность по инно­вациям. В целом в структурных подразделениях новой отрасли следует использовать все достижения эффективного менеджмента, например, формировать самоорганизующиеся команды - центры прибыли, т.е. подразделения, управляемые по целям и контролируемые по величине запланированной прибыли. Такой подход обеспечивает минимум фор­мализации управления и уровней иерархии, что служит экономии внут­ренних затрат. Мотивация работников на достижение результата (цели) позволяет повысить творческую активность и, соответственно, увели­чить производительность труда. Инновационный подход к деятельности новой отрасли даст возможность существенно повысить её конкурент­ный потенциал и обеспечит устойчивые рост и развитие на долгосроч­ный период.

ВІ