Построение конкурентной карты рынка

Исходные данные для примера представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.17 Предпр иятие Рыноч

ная доля в период t, % Сектор Рыноч

ная доля в период

t0, % Темп прирос та T; Объем реализации, ед. Цена руб./ед. 1 2 t 1 1.А 8 8 6 +16,7 100 1.А 8 2.Б 15 15 17 -5,9 192 2.Б 15 15 3.В 7 7 4 37,5 84 3.В 7 4.Г 5 5 6 -8,3 65 4.Г 5 5.Д 3 3 2 8,3 40 5.Д 3 6.Е 18 18 15 10 230 6.Е 18 18 7.Ж 1 1 1 0 12 7.Ж 1 8.З 20 20 13 26,9 240 8.З 20 20 9.И 14 14 20 -15,0 180 9.И 14 14 10.К 9 9 16 -21,8 103 10.К 9 Итого: 100 67 33 100 - 1246 Итого: 100 67 Исходные данные и решение

Последовательность диагностики конкурентной среды рынка:

Рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей по формуле: Бср.

Бср. = 100 % / 10 = 10 %.

Вся совокупность предприятий рассматриваемого рынка делится на 2 сектора, для которых значение долей больше или меньше среднего значения.

В каждом из секторов (в 1 секторе - 4 предприятия, во 2 секторе - 6 предприятий) рассчитывается среднеквадратическое отклонение, которое совместно с минимальным и максимальным значениями определяет границы представленных групп.

Среднеквадратическое отклонение рыночной доли предприятий рассчитывается по секторам D1 > (<) Бср.:

=д/(1/К1)x Z(Dc -DcpA)2,с = 1,...,К

S1 = д/ (1/4) x ((15 -16,7)2 + (18 -16,7)2 + (20 -16,7)2 + (14 -16,7)2), = 2,38

S2 =

()XZ(Dt -Dcp.2)2,t = 1,...,n-К1, где

S2 = 2,81;

К1 (п-К1) - количество предприятий, для которых D^D^ (Dt> D^.);

Dс, Dt - рыночные доли предприятий, для которых D^D^ (Dt> D^.);

D^j, (D^) - среднее арифметическое значение рыночной доли предприятий, для Dс Dсp.);

Dcp1 = К. xZ Dc, с = 1,..., К1 D^ = 16,7 %; Dcp2 = n-K XZ Dt, t = 1,..., n - К1 Dсp.2 = 5,5 %.

4.

i Dt - Dt0

T =1 x t f t x100%, где

i т d 0

Ti - темп прироста рыночной доли i-го предприятия, %;

Dj (Dt0) - рыночная доля i-го предприятия в период времени t(to), %;

т - количество лет в рассматриваемом периоде (2 года); T1 = ^ * (8-6) / 6 * 100 = 16,7 %;

Критерии отнесения предприятий к группам

Таблица 2.18 № Если Di принадле-жит к группе: Расчетное значение Классификац ионная группы Пояснение Предпри ятие 1. ^р. +352; Dmax. 18,4...20,0 1 группа Лидеры рынка З 2. Dср.; Dср+382 10,0... 18,4 2 группа Предприятия с

сильной конкурентной позицией Б, Е, И 3. Dср -351; Dср 2,86.10,0 3 группа Предприятия со слабой конкурентной позицией А, В, Г

Д, К 4. Dmin; Dq, — 351 1,00.2,86 4 группа Аутсайдеры рынка Ж Критерии оценки степени изменения конкурентной позиции

Таблица 2.19. Если Ti Расчетное Классифика ция группы № принадлежит к группе: значение Пояснение Предприятие Для оценки степени изменения конкурентной позиции выделяются 4 типовых состояния предприятия по величине роста его рыночной доли (табл. 2.18). Классификация предприятий на основе произведенных расчетов представлена в табл.2.19. 1. T

ср. ,

л] П

T

max 44,7 % - 37,5 % 1 группа Предприятия с благоприятной конкурентной позицией В 2. T T ср; ср

'\in 21,6 % - 44,7 % 2 группа Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией З 3. T 3a T

T ср ; T ср

n -1,55 %; 21,6 % 3 группа Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией А, Д, Е, Ж 4. T • T -

min ср

3a

4n -21,8 %; -1,55 % 4 группа Предприятия с быстро ухудша-ющейся позицией Б, Г, И, К Средний темп прироста рыночной доли рассчитывается по формуле:

t

_ (z Кt

ср

Тр _ (^—у -1) x100%;

z К /

т _ ( Z К x Ц\ -1) X100%, где

СР Z к]0 хЦ0

К] (К]0) - количество изделий анализируемой товарной группы, реализованных i-м предприятием в период времени t(t0), ед.;

Ц] (Цj0) - цена изделий, реализованных i-м предприятием в период времени t(t0), тыс.

n (n0) - количество предприятий, работающих на рассматриваемом товарном рынке в период времени t(t0), ед.;

Тср = (1246 / 1025 - 1) * 100 = 21,6 %.

4. Рассчитывается среднеквадратичное отклонение (Tt, от Тср):

2

S = JПXZ(Ti-Tcp.)

S = J -L X (24 + 756,3 + 252,8 + 894 +177 +134,6 + 467 + 27 +1339,6 +1892,3 = 24

5. Рассчитывается показатель стабильности рыночной доли (С)

С кг - К

С- =—^—-, где 1 Ki

К - общее количество продукции, реализованной 1-м предприятием;

К" - количество продукции 1-го предприятия, приобретенное

потребителем впервые.

Все многообразие рыночных позиций нельзя уложить в привычную схему классификации предприятий по величине рыночной доли: лидер - 40 %, последователи - до 20 %, претендуют на лидерство - 30 %, «окопавшиеся» в рыночной нише - 10 %. Подобное распределение характерно для некоторых добывающих отраслей с высокой степенью концентрации производства, реального распределения долей между конкурентами. Особенностью такого распределения является наличие существенной асимметрии, когда большее количество долей

концентрируется вокруг некоторого среднего значения - меньшего или большего 50 %. Распределение рыночных долей конкурентов показано на рисунке 22.

На практике абсолютное большинство случаев характеризуется сдвигом нормальной кривой влево относительно оси симметрии (положительный коэффициент асимметрии) (рис. 2.20). Предприятий, имеющих доли меньше среднего значения, больше, чем предприятий, обладающих долями больше среднего значения. Такое распределение в математической статистике называется логарифмическим - нормальным (логнормальным). Оно характеризует типичные положения предприятия на рассматриваемом рынке с точки зрения объема реализуемой продукции.

РЫНКА

III группа II группа ШД^Ы РЫНКА

Предприятия со Предприятия с

слабой сильной

конкурентной конкурентной

позицией позицией

Рисунок 2.20 - Распределение рыночных долей конкуренции

Строится матрица формирования конкурентной карты рынка, основанная на перекрестной классификации размера и динамики ее рыночных долей по конкретному виду продукции (табл.

Матрица позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым статусом обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка). Наиболее слабым - предприятия 16-й группы (аутсайдеры рынка). Положение предприятий внутри каждой группы определяется его рыночной долей.

Таблица 2.20

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Рыночная доля,

Di

Темп прироста рыночной доли, Ti Классификация групп 1 2 3 4 Лидеры рынка Предприя

тия с сильной конкурент

ной позицией Предприя тия со слабой конкурент

ной позицией Аутсайде ры рынка Dср+3 *

S2:> Dmax Dq,.+3 *

S2:> Dmax Dср.- 3 *

S2:> Dmax Dср.-3 *

S2:> Dmax Классификационные группы Предприятия с благоприятной конкурентной позицией Тср. +382,

Т

х max 1 5 9 «В» 13 Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией Т

ср;

Тср+382 2 «З» 6 10 14 Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией Тср -38i;

Т

1 ср 3 7 «Е» 11

«А»,«Д» 15 «Ж» Предприятия с быстро

ухудшающейся

конкурентной

позицией Т • Т -

1 mm 5 1 ср

38i 4 8

«Б»,«И» 12

«Г»,«К» 16 По результатам анализа лидером рынка является предприятие «З», аутсайдером - «Ж». Наиболее быстрорастущая конкурентная позиция у предприятия «В», быстро ухудшающаяся позиция - у группы предприятий «Б», «Г», «И», «К».

Оценка конкурентного статуса предприятия позволяет:

а) определить особенности развития конкурентной ситуации;

б) установить степень доминирования предприятия на рынке;

в) выявить ближайших конкурентов и установить относительную позицию предприятия среди других участников рынка;

г) использовать полученную информацию для формирования досье конкурентов.

Для формулирования основных вариантов конкурентных стратегий можно использовать матрицу конкуренции М. Портера. Для обеспечения конкурентных преимуществ по отношению к пяти конкурирующим силам рынка и опережения своих конкурентов, по М. Портеру, необходимо сконцентрироваться на одной из трех возможных основных стратегий (рис. 2.21). I*

Э

О

е

И

н <

Рч

н о СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Неповторимость продукта с точки зрения покупателя Преимущества в себестоимости Вся отрасль ДИФФЕРЕНЦИРОВАН ИЕ ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ Один сегмент рынка КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ Рис.2.21 Матрица конкуренции М. Портера

Выяснение особенностей исходной ситуации - основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель М. Портера пригодна, прежде всего, для использования и разработки стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции [20].

Основные преимущества по М. Портеру дают следующие стратегии:

1. Лидерство в области затрат.

Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество,

сервис) хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимущества;

строительство производственных сооружений;

строжайший контроль расходов;

снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества данной стратегии:

предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты попали в зону убытка;

преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования.

Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случает можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: «Мерседес» (марка, качество, престиж); «Браун» (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки:

особая известность предприятия;

широкие исследования;

соответствующий дизайн;

применение материалов высокого качества;

интенсивная работа с потребителями;

учет соотношения цена - качество.

Преимущества дифференцирования:

потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.

3. Стратегия концентрации на сегменте.

Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте.

Риски, связанные с отдельными стратегиями матрицы М.Портера [20]:

1. Риск лидерства в области затрат:

принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;

- непредсказуемое повышение затрат может привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

Риск дифференциации:

отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование, может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

подражание уменьшает преимущества, связанные с дифференцированием.

Риск концентрации:

различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдают разницы в цене;

всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.