2.6. Анализ хозяйственного портфеля предприятия

Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).

Основными этапами портфельного анализа являются:

1. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:

удовлетворение одинаковых потребностей клиентов;

одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями;

идентичные целевые группы покупателей;

единая стратегия финансирования и выплат и т.п.

Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:

относительная доля рынка;

объем продаж, прибыльность предприятия;

конкурентоспособность и т.п.

Определение позиций СХЕ.

Начиная с 60-х гг.

матрица И. Ансоффа (матрица «Продукт - рынок»)

матрица «Рост-доля рынка» (матрица БКГ);

матрица Артура Д. Литла (матрица АДЛ);

матрица Мак-Кинси (матрица МК);

матрица конкуренции М. Портера (20);

матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Матрица Игоря Ансоффа «Продукт - рынок» предназначена для

генерации стратегий в условиях растущего рынка, для определения корпоративного пути развития, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий (рис. 2.11). Увеличение ассортимента товаров и освоение новых технологий Расшир Рынки Продукция ение Выпускаемая Новая рыноч- Имеющиеся Стратегия дальнейшего Стратегия создания новой ных продвижения товара на продукции возмож рынок -ностей Новые Стратегия поиска новых рынков Стратегия конгломератной диверсификации Рис.2.11 Матрица И. Ансоффа «Продукт - рынок»

Преимущества матрицы И. Ансоффа:

наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

простота использования.

Недостатки:

односторонняя ориентация на рост;

ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), хотя и важнейших, проблематично. Существуют и другие характеристики, имеющие значение для успеха, такие, например, как технология.

Согласно матрице рост-доля рынка (матрица БКГ), конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия, по мере того как увеличивается производство [46].

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какая-то из стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия и от ее рыночной доли, можно выделить четыре вида СХЕ, названные для наглядности: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака» (существуют и другие варианты названий, но смысл тот же).

Рис.2.12 Матрица «Рост-доля рынка» «Бостон консалтинг групп»

На рисунке по оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:

Коэффициент доли рынка = Доля рынка данного СХЕ / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХЕ При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СХЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой. На рисунке по оси ОУ отложен темп роста рынка, рассчитанный по формуле:

Темп роста рынка = Объем продаж по базовому рынку периода t / объем продаж по базовому рынку периода t-1 Подход БКГ несложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, если область деятельности недостаточно сконцентрирована и если относительная доля рынка не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами.

Зрелость сектора

Конкурентный

риск начало рост зрелость старение Главенствую щая Естеств. развитие Сильная Избират развитие Благопри-ятная Перео-

риентац

ия Неблагопри-ятная Свертыв деятел. Второстепен ная а т н

е р

кур

н о к

к

2

и н

е ше

о н т о о п е и н

е же

о л о

( С

Рентабельность

Рис.2.13 Матрица АДЛ

Матрица Артура Д. Литла (АДЛ) использует две переменные, отличные от переменных матрицы БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам (рис. 2.13).

Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, способы стратегической деятельности.

Подход АДЛ применяется шире, нежели подход БКГ, так как он свободен от недостатков матрицы БКГ и требует анализа всех факторов, определяющих стратегическую позицию предприятия.

Матрица Мак-Кинси (матрица «Привлекательность рынка - преимущество в конкуренции») представляет развитие описанной выше матрицы БКГ. Она включает три позиции по двум направлениям (рис.2.14):

- интерес предприятия к сектору: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность к конкуренции и т.д.

Интерес предприятия к сектору

Сильный Средний Слабый

Слабая

деятельн.

Средняя

Позиция сектора стратегической

Сильная IC IC RD IC RD S RD S S

IC - финансировать рост;

RD - получать прибыль, отказаться от инвестирования;

S - провести отбор.

Рис.2.14 Матрица Мак-Кинси

конкурентная позиция сектора стратегической деятельности фирмы: относительная рыночная доля, осведомленность о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективность сбыта, качество и имидж товара. В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент и, если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны: - зона, благоприятная для финансирования экономического роста - зона IC;

зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее отказаться - зона RD;

зона, которая не представляет особого интереса и должна оставаться под контролем - зона S.

Рис.2.15 Движущие силы конкуренции по М. Портеру

Американский ученый Майкл Портер в 1975-1980 гг., когда во многих отраслях промышленности наблюдался период замедления роста и стагнация, разработал концепцию конкурентной стратегии. В отличие от рассмотренных выше подходов, где предпочтение отдается конечному рынку, в его подходе осуществляется учет поставщиков, конкуренции, товаров-заменителей, промышленных структур, позволяющий более широко анализировать конкурентную динамику, нежели матрицы БКГ и АДЛ [14].

Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, такие как конкуренция внутри отрасли, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, поставщики и потребители, представлены на рис.2.15.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что опасно занимать среднюю позицию, а также рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, - сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать

там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис.2.16.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции, которую более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе.

Рентабельность, %

Обработка рынка через лидерство в затратах или дифферецирование продукта

Относительная доля рынка

Обраб. опред. доли рыночной ниши

Критическая область

0

Рис.2.16 Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру

Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами «Дженерал Электрик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи».

Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СХЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности данной СХЕ.

а к н

ы р

ь т с о н ь л е

ате

к е л в

и р

П Инвестировани Инвести- Расширять е или уход с рование или яа к о с

ьн рынка удерживать лидерство на ы В рынке Уход с рынка, Удерживать постепенное Рост или лидерство на я я сокращение уход с рынка рынке н

д

е инвестиций р С Постепенное Изъятие осн. Сокращение сокращение капитала, инвестиций инвестиций, избирательная я (уход с рынка) изъятие оборонительн. а к

з осн. капитала стратегия и Н

Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе

Рис.2.17 Матрица привлекательность рынка - преимущества в конкуренции

Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, сначала следует изобразить ее положение графически. Для этого оцениваем значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:

3 - очень важный фактор;

2 - важный фактор;

1 - менее важный фактор.

При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:

5 - очень хорошо;

4 - хорошо;

3 - удовлетворительно;

2 - отрицательно;

1 - очень отрицательно.

Предположим, что для анализа выделено три стратегических хозяйственных единицы: СХЕ № 1, СХЕ № 2, СХЕ № 3. Для каждой СХЕ рассчитываются координаты для определения позиции на матрице. Пример расчета для СХЕ № 1 координаты Х показан в табл. 15, для координаты У - в табл. 2.15.

Таблица 2.15

Определение координаты Х для СХЕ № 1 Позиция в конкурентной борьбе Значи-мость фактор а Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Относительная позиция на рынке 3 3 9 Относительный потенциал услуги 2 3 6 Относительная

финансовая

устойчивость 2 3 6 Относительный потенциал

квалификации кадров 1 4 4 Сумма 8 25 25:8=3,1 Таблица 2.16

Определение координаты У для СХЕ № 1 Привлекательность рынка Значи-мость фактора Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Рост рынка и его развитие 3 2 6 Качество рынка 1 3 3 Конкурентная ситуация 2 4 8 Ситуационная связь с внешней средой 1 2 2 Сумма 7 19 19:7=2,7 Аналогично рассчитываются координаты для СХЕ № 2 и СХЕ № 3.

На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис. 2.18). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.

У *

СХЕ № 3 СХЕ№1 ' 1 *

СХЕ № 2 а к н

ы р

ь т с о н ь л е

ате

к е л в

и р

П

и о о 3

m

§

К

<и Л

О

§ и

СО

К

К

5 ^ Х

3,1

Низкая Средняя Высокая

Позиция в конкурентной борьбе

Рис.2.18 Графическое изображение положения стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)

На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для каждой стратегической хозяйственной единицы.

Стратегия затрагивает судьбу предприятия в долгосрочном плане, и все тактические и оперативные задачи должны вырабатываться уже на основе выбранной стратегии. Основная роль при этом должна отводиться маркетинговой деятельности предприятия, так как маркетинг обеспечивает вероятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции.