Организационные символы и обрядность.

усиливает воздействие на формирование отношения работников к организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Формы изменения культуры:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд труд-ностей, которые порождаются сопротивлением ее изменению. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в организационной культуре происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна объему изменений в их содержании.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых ключевых предположений и предпочтений по сравнению с существовавшими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений и предпочтений, изменения культуры чаще следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже никогда не состоятся.

нений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

Добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 2.3).

Коммуникации

Рис.2.3. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате)

w

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не соответствует поведению сотрудников, необ-

Найм и социализация или увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 2.3).

ходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. На данном этапе перед руководством организации стоит задача сформулировать и принять систему ценностей, норм и правил деятельности и поведения сотрудников, отличных от ранее существовавших. В связи с этим актуальным становится вопрос о том, кто будет принимать участие в решении этой задачи и чье влияние будет оказано на ход ее решения.

Различаются два способа взаимодействия культуры и организационной жизни. При первом, как это было показано выше, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. При втором — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет, которые используются для исследования культуры той или иной организации.

Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

посвященность организации;

восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения.

Т.

вера в действия;

связь с потребителем;

поощрение автономии и предприимчивости;

рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

знание того, чем управляешь;

не заниматься тем, чего не знаешь;

простая структура и немногочисленный штат управления;

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать

на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.

Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.

Старайтесь понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического ме-

неджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5 - 10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.

Ниже приведены основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.