ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ И ПРИНЦИПЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА RENAULT­ nissan-автоваз

Задавшись вопросом успешности функционирования альянса, многие осознают, что неудачи заключаются не только в финансовой, монетарной и правовой сферах, а и в отсутствии межкультурной синергии.

различия упоминались в качестве наиболее важных факторов после высокого уровня неудач глобальных совместных предприятий и альянсов (приводится по)^[226][227].

Таблица 13. Причины неудач стратегических альянсов.

------------------------------------------------- 227

Источник: составлено по²²⁷.

Большинство из этих причин неудач были учтены в альянсе Renault - Nissan.

Если взглянуть на предпосылки создания стратегического альянса Renault- Nissan, то они в полной мере укладываются в теоретические концепции, предложенные автором в первой главе настоящего исследования, а именно в концепцию трансакционных издержек для Nissan и концепцию «созидательного разрушения» для Renault.

К. Гон называл одной из причин убыточности Nissan существовавшую в то время структуру компании и механизмы принятия решений в рамках конкретных

отделов^[228]. В частности, средства компании были инвестированы в непрофильные активы, в том числе в партнерствах, образованных по принципу «кейрецу»; в то же время акции самого Nissan также были распределены по тому же принципу. В силу размытости пакетов акций между многочисленными фирмами, а также незаинтересованности их руководства в оптимизации и развитии именно Nissan, компания не модернизировала производство, не развивала инновационную составляющую. Существующая структура была в значительной степени бюрократизирована, что являлось причиной высоких трансакционных издержек в рамках фирмы. Таким образом, одним из первых шагов на пути возрождения Nissan после заключения партнерского соглашения стала оптимизация структуры Nissan за счет создания механизма принятия решений, позволяющего вырабатывать успешные стратегии в рамках многофункциональных групп. Причем данный подход приобрел и синергетический эффект - оптимизация трансакционных издержек произошла как в самом Nissan, так и в рамках общего партнерства с Renault.

Несмотря на тот факт, что руководство Renault в стратегическом альянсе Renault-Nissan выглядит своеобразным спасителем, у компании были свои мотивы для формирования данного партнерства и принятия определенной доли риска в случае провала.

Учитывая поставленные цели, Renault понимала, что в современных условиях их достижение будет невозможно отдельной фирмой. Лидерские позиции автомобильной компании достигаются не фирмами, которые производят автомобили с минимальными издержками, а только фирмами, которые являются новаторами, то есть, которые через процесс «созидательного разрушения» способствуют технологическим прорывам и качественному развитию.

228

Практическая реализация партнерства началась в 1999 году, когда

президент Renault Л. Швейцер предложил купить 36.8%²²⁹капитала Nissan за 5 миллиардов долларов, создав при этом альянс с сохранением каждым партнером своей индивидуальности и независимости. В марте 1999 года Л. Швейцер и Ё. Ханава подписали соглашение по альянсу между Renault - Nissan в Токио: Renault приобретает 36.8%²³⁰акций в Nissan Motors, 15.2%²³¹акций в Nissan Disel и покупает пять финансовых дочерних компаний Nissan в Европе.

Карлос Гон, являющийся руководителем Renault - Nissan, провел пересмотр стратегии, согласно которой управлялся Nissan. Благодаря основанию Организации Сбыта Renault - Nissan розничные цены Nissan были снижены на 20%²³² за счет экономии от масштаба. Так как 43 из 46 продуктов, продаваемых в Японии, были неприбыльными, К. Гон постановил²³³, что ни одной новой модели не будет разрабатываться, пока не улучшится финансовое положение. Большие изменения касались сокращения 21 000 рабочих мест²³⁴, закрытия пяти заводов, в результате чего использование производственных возможностей было увеличено с 53 до 82%²³⁵. Когда финансовое положение Nissan улучшилось, он купил 15%²³⁶ долю в Renault, а Renault в свою очередь в 2002 году увеличило свою долю в Nissan до 44.3%²³⁷.

И Renault, и Nissan, несмотря на тяжелое экономическое положение, имели большое значение для национальных правительств. Как видно по Таблице 14, это компании с длительной историей и своими особенностями в подходах к ведению бизнеса. Renault была нацелена на европейский рынок, Nissan ориентировался на американские и азиатские рынки. Тем не менее у фирм присутствовали и общие черты - схожие рыночные позиции и занимаемая

ниша - которые, в том числе, способствовали развитию партнерства.

²²⁹ Renault-Nissan Alliance: Facts &Figures 2013. P.4. (Электронный

http://www.renault.com/en/lists/archivesdocuments/bookletalliance2013 gb.pdf; дата обращения: 12.02.2014)

доступ:

230

231

232

233

234

235

236

Там же. P.20-23.

Там же. P.20-23.

Renault-Nissan Alliance: Facts &Figures 2008. P.5.

Там же. P.5.

Там же. P.5.

Там же. P.5.

Renault-Nissan Alliance: Facts & Figures

2013.

P.20-23.

(Электронный

доступ:

http://www.renault.com/en/lists/archivesdocuments/bookletalliance2013 gb.pdf; дата обращения: 12.02.2014)

Таблица 14. Общие и отличительные черты фирм на момент создания стратегического альянса.

Источник: составлено автором.

Несмотря на существующие различия между двумя фирмами, подписание 27 марта 1999 года соглашения об альянсе Renault-Nissan вылилось в создание уникальной бизнес-модели, которая добавила существенную стоимость обеим компаниям. Уже 15 лет сотрудники Renault и Nissan работают как партнеры с позиций взаимного уважения и гордости за свои компании, в то же время, сохраняя индивидуальные бренды и корпоративную уникальность.

Альянс направлен на развитие и осуществление стратегии прибыльного роста и ставит перед собой следующие цели^[229]:

- быть признанным покупателями в качестве одной из трех лучших автомобильных групп по качеству и стоимости своих товаров и услуг в каждом регионе и рыночном сегменте;

- быть среди лучших трех автомобильных групп в области ключевых технологий, при этом являясь лидером в специфических областях каждого партнера альянса;

- создавать общую прибыль от продаж путем поддержания высокого уровня операционной прибыли, обеспечивающего нахождение альянса среди лучших трех автомобильных групп.

Альянс в своих действиях руководствуется Хартией, подписанной в июле 1999 года, в которой четко изложены принципы совместных стремлений. Деятельность альянса базируется на доверии и взаимном уважении. Его организация прозрачна, что гарантирует:

- четкое принятие решений, оперативность, подотчетность и высокий уровень исполнения;

- максимальную эффективность путем объединения преимуществ обеих компаний и развития совместной деятельности через общие организации и технический взаимообмен (общие платформы и комплектующие);

- привлечение и удержание лучших работников за счет обеспечения хороших рабочих условий и развития у работников приверженности предприятию;

- предложение притягательного дохода в перспективе для владельцев акций путем применения лучших признанных стандартов корпоративного управления.

По словам Renault, сделка с Nissan была обусловлена следующим:

- это было осуществимо и доступно, так как оба партнера были в поисках крупного стратегического альянса;

- это было желаемо, так как существовали явные дополнительные достоинства в международном позиционировании, технологические преимущества (по товарам, процессам и методам) и производственные возможности, чтобы формировать глобального изготовителя комплектного оборудования среди шести производителей автомобилей по всему миру с годовым выпуском в 4 млн. машин.

Согласно мнению большинства аналитиков Nissan, сделка была одобрена, так как японский партнер не имел реальных шансов гарантии выживания, без того, чтобы вступить в альянс с конкурентом и принять неравнозначное соглашение. В соответствии с условиями сделки, не были упомянуты цели,

затрагивающие дивиденды на акции. На практике, из-за слухов о тяжелом долге Nissan, существовало негативное влияние на акции Renault и позитивное влияние на акции Nissan.

Если посмотреть на общие стратегические мотивации, очевидно, что Renault нашло ситуацию Nissan абсолютно равнозначной собственной в середине 80-х годов: огромный финансовый долг, диверсифицированный портфель

деятельности, низкие продажи вследствие устарелого дизайна модельного ряда. Поэтому Renault предположило, имея достаточный опыт выхода из кризисных ситуаций, что существует реальная возможность получить выгоду от участия в альянсе.

Имея за спиной урок от неудачи с Volvo, Renault разработало набор рекомендаций для успешных слияний, поглощений и альянсов, объединив в пособии, доступном всем топ-менеджерам, все потенциальные ошибки и положительные позиции. Оно было одобрено К. Гоном, когда он был представлен в качестве исполнительного директора, а затем президента Nissan. Оно остается абсолютно конфиденциальным.

Экономические и финансовые результаты сделки Renault - Nissan очевидны. Сделка, направленная на возрождение Nissan и на финансовые данные Renault, повысила размер прибыли и долгосрочное снижение долга. Две компании наслаждаются теперь замечательным ростом их рыночной капитализации.

Одним из потрясающих достижений руководства альянса было возрождение Nissan под руководством К. Гона, сегодня президента обеих компаний, по прозвищу «убийца издержек», который сейчас является «примером» лидерства во многих бизнес-школах. Когда он согласился стать руководителем Nissan, он в действительности искал международного признания. Как только подобная цель была достигнута, он стал восприниматься как «превосходный менеджер», то есть приносящий стоимость компании. Сейчас он хочет восприниматься как «великий менеджер», то есть «делающий историю» компании.

Очевидно, что руководство Nissan согласилось принять опыт Renault в глобальном стратегическом менеджменте, международных финансах и инновационно-агрессивном дизайне вместо того, чтобы противостоять изменениям по этим вопросам. Операционный менеджмент и общий качественный менеджмент внутри Renault в высокой степени обусловлены практикой Nissan. Было бы преувеличением утверждать, что ни один из партнеров не пытался навязать свои взгляды и не отвергал принятие новых принципов, аргументируя это тем, что у них разные структурные организации, правила или нормы морали. Анализ культурных (поведенческих) профилей на основе данных GLOBE (Таблица 15) показывает, тем не менее, что у них имелись достаточные основания для успешного развития и совместного ведения бизнеса.

Таблица 15. Сопоставление культурных (поведенческих) профилей менеджеров Франции и Японии (по данным GLOBE).

Источник: составлено автором по

В первую очередь стоит отметить сопоставимость оценок практически по всем показателям, особенно в ориентации менеджеров Франции и Японии на результат, что служит доказательством возможности успешной совместной деятельности. Тем не менее, одними из ключевых отличий японской культуры от

239

Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело. 2006. С.181,187.

французской является ее патриархальность - доминирование мужских ролей, а также существенная ориентация на совместную работу.

Для российского автомобилестроения конца 20 века был характерным огромный спрос на автомобили, рост производства устаревших моделей и одновременно кризис сбыта этой продукции. К примеру^[230], в 1998 году на складах такого крупного российского производителя как АвтоВАЗ находилось 90 тыс. непроданных автомобилей. Спрос на продукцию АвтоВАЗа в то время снизился на 30%^[231].

Существовала реальная насущная потребность в инвестициях для модернизации производства при острой нехватке инвестиционных ресурсов. Поначалу планы зарубежных партнеров на российском рынке включали в себя планировавшиеся крупные инвестиции. В дальнейшем планы переключились в направлении «осуществления простейших операций отверточной сборки автомобилей из произведенных за рубежом и импортированных затем в Россию готовых узлов и агрегатов»^[232]. В этот период АвтоВАЗ вел переговоры о сотрудничестве с корпорацией General Motors, в результате которых в марте 1999 года был подписан Меморандум о намерениях. Подписание окончательного соглашения и реальное осуществление проекта затянулось.

Иностранные производители продолжали стратегию расширения своего присутствия на российском рынке за счет открытия автосборочных заводов. АвтоВАЗ в этих условиях крайне нуждался в стратегическом инвесторе, однако в течение нескольких лет попытки найти надежного партнера были безрезультатны.

К 2007 году АвтоВАЗ тем не менее, являлся крупнейшим производителем легковых автомобилей в России. В 2004 году компания выпускала 717 тыс. 985 автомобилей^[233] (40%^[234] продаж новых легковых машин в стране). В 2005 году

предприятие произвело 721 тыс. 491 автомобиль²⁴⁵, в 2006 году - 765 тыс. 627 автомашин²⁴⁶. За 2007 год в России было произведено 735 тыс. 897 автомобилей²⁴⁷ компании АвтоВАЗ; продажи составили 663.5 тыс. автомобилей²⁴⁸ производства АвтоВАЗ, причем доля автомобилей производства АвтоВАЗ в структуре продаж российского рынка составила 27.7%²⁴⁹.

В 2007 года попытки АвтоВАЗа в поисках партнера успешно завершились: им оказался не Fiat, не Magna, не General Motors, а Renault. Основным аргументом АвтоВАЗа в пользу решения о выборе в качестве партнера Renault явилось сохранение и развитие бренда Lada.

По словам руководителя Renault - Nissan К. Гона²⁵⁰ у марки Lada есть перспективы не только в России, но и за ее пределами. Особое внимание К. Гон акцентирует²⁵¹ на приоритетность развития бренда Lada для Renault, объясняя этим свое партнерство с АвтоВАЗом, а никак ни необходимостью сборки моделей Renault и Nissan на АвтоВАЗе. Эти цели у Renault выполняет завод «Автофрамос» в Москве, а в Санкт-Петербурге для этого существует завод Nissan. Привлекательность марки Lada заключается в больших объемах продаж. Это доказывает, по мнению руководства альянса, что потенциал марки Lada огромен.

По мнению президента АвтоВАЗа Б. Алешина ключевыми моментами в деятельности АвтоВАЗа для Renault в то время являлись:

- потенциальный объем выпуска 1 млн. единиц в год²⁵²;

- низкая себестоимость производства²⁵³;

- крупнейшая в России сбытовая сеть²⁵⁴;

²⁴⁵ Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2005 год. С.4. http://www.lada.ru/images/annuals/annual 2005.pdf; дата обращения 15.01.2013).

²⁴⁶ Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2006 год. С.4.

http://www.lada.ru/images/annuals/annual 2006.pdf; дата обращения 15.01.2013).

²⁴⁷ Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2007 год. С.4.

http://quote.2stocks.ru/upload/1227528428.pdf; дата обращения 15.01.2013).

(Электронный

(Электронный

(Электронный

доступ:

доступ:

доступ:

248

249

250

251

252

253

254

Там же. С. 12.

Там же. С.12.

www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=849130(дата обращения 15.01.2014) http://steer.ru/archives/2007/12/11/004731 .php(дата обращения 15.05.2014) http://top.rbc.ru/economics/27/06/2008/191533.shtml(дата обращения 15.05.2014) http://steer.ru/archives/2007/12/11/004731 .php(дата обращения 15.05.2014) Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2008 год. С.13-14.

(Электронный

доступ:

http://quote.2stocks.ru/upload/1249458218.pdf; дата обращения 15.05.2014)

- сформированный парк поставщиков^[235].

8 декабря 2007 года С. Чемезов, глава Государственной корпорации Ростехнологии, председатель Совета директоров АвтоВАЗ, С. Скворцов, президент Troika Capital Partners и К. Гон, президент компании Renault подписали Протокол о взаимопонимании (Memorandum of Understanding). При этом госкорпорация Ростехнологии, главный акционер АвтоВАЗа, сохранила свое участие в капитале компании, и будет по-прежнему обеспечивать поддержку со стороны российский властей.

29 февраля 2008 года^[236] были подписаны Принципы сотрудничества: Renault приобретает у группы компаний Тройка Диалог 25% акций в капитале АвтоВАЗа. Сумма сделки составила 1 млрд. долларов плюс отложенный платеж, размер которого будет определяться результатами финансово-хозяйственной деятельности ОАО АвтоВАЗ в 2008-2009 годах (Earn Out). По словам^[237] вице­президента по стратегическому планированию Renault Ж. Вердонка, этот платеж не превысит $160 млн. Схема сделки отличается от ранее обсуждаемого варианта, когда Renault должен был получить 12.8% акций, а после этого ждать ликвидации перекрестной системы владения АвтоВАЗом и преобразования этого пакета в 25% + 1 акцию^[238].

В планах партнерства было налаживание к 2014 году выпуска до 1.5 млн. автомобилей^[239] в год. Первый автомобиль под маркой Lada, разработанный в рамках Меморандума о принципах сотрудничества, должен был поступить в продажу уже в конце 2009 года. По соглашению с АвтоВАЗом и его акционерами, объемы продаж автомобилей АвтоВАЗа будут консолидированы Renault.

В плане повышения привлекательности, конкурентоспособности и качества продукции АвтоВАЗа и Renault предполагался обмен технологиями и ноу-хау, особенно в области производства и маркетинга. Технологические предложения

Renault в области платформ, моторов и коробок передач для обновления и расширения были тоже как нельзя кстати. Для более эффективной работы Renault предложил на ключевые должности в правление АвтоВАЗа четырех топ- менеджеров:

- Я. Венсан (Yann Vincent), Старший Вице-президент, Исполнительный директор (Chief Operating Officer);

- Х. Демаршелье (Huges Desmarchelier), Вице-президент, Директор по планированию, продукции и программам;

- К. Мюллер (Christian Muller), Вице-президент, Директор по закупкам;

- А. Каррер, вице-президент, директор по управленческому учету работал на российском заводе «Автофрамос», производящем автомобили Renault.

«Мы надеемся на серьезные изменения в области поставок комплектующих при переходе на новые модели - это и работа с системными поставщиками с ориентацией на платформенный метод разработки и крупноузловую сборку»^[240], - подчеркивал президент Б. Алешин.

Должность директора по планированию, продукции и программам «новая функция для нашей компании, - отмечал Б. Алешин. - Структура современной автомобильной корпорации носит матричный характер: проекты и программы опираются на дивизионы - подразделения с автономной функциональной структурой. Координация этих работ - важнейший элемент. Постановка на производство той или иной модели во многом зависит от того, насколько в рамках одного проекта будут скоординированы все дивизионы»^[241].

В Совете директоров АвтоВАЗа представителям Renault было предоставлено три места из двенадцати: Президент Renault К. Гон (Carlos Ghosn), Исполнительные вице-президенты П. Пелата (Patrick Pelata) и Т. Мулонье (Thierry Moulonguet).

Для разработки стратегии и координации совместной деятельности двух автомобильных компаний был создан Совместный стратегический комитет. При этом, как и в случае с Nissan каждое из двух предприятий сохранило свою

автономность в принятии стратегических решений. «Для нас большая честь сотрудничать с АвтоВАЗом, - заявлял президент Renault К. Гон. - Я уверен, что в ближайшие годы российский автомобильный рынок станет одним из крупнейших в мире, а АвтоВАЗ - его ведущим игроком. В этих целях мы будем вести взаимовыгодный обмен идеями, технологиями, инженерными наработками, сотрудничать в области маркетинга и развития модельного ряда под брендом Lada»^[242].

Главным стратегическим рынком для бренда Lada была и остается Россия. Поэтому партнерство с АвтоВАЗом дает Renault и всему альянсу новые возможности роста на российском рынке и возможности совместной работы в части комплектующих для производства. Предполагалось, что АвтоВАЗ будет активно работать над развитием модельного ряда, так в 2008 году были поставлены на производство автомобили: Lada Kalina универсал и Lada Priora хэтчбек. Долгосрочные планы сотрудничества АвтоВАЗа с Альянсом были определены в «Программе развития на период до 2020 года», разработанная во исполнение распоряжения Правительства РФ №2080-р от 25 декабря 2009 года. Сохранять и усиливать конкурентоспособность предполагалось, в том числе путем:

- снижения издержек и повышения эффективности всех звеньев производства;

- построения эффективной корпоративной структуры;

- повышения эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

Выполнение этих задач должно было позволить сохранить лидерство в ценовой нише массового спроса на автомобили стоимостью до 12 тыс. долларов, обеспечить максимальную загрузку действующего производства, придать поставщикам и предприятиям дилерской сети уверенности в будущем, гарантировать долгосрочное развитие АвтоВАЗа и укрепить бренд Lada.

262

Комментируя «Ведомостям» сделку по покупке акций АвтоВАЗа, К. Гон заявлял, что благодаря ей Renault становится крупнейшей в России автомобильной группой на рынке с самым высоким потенциалом. При этом К. Гон^[243] не исключал, что российский рынок будет являться крупнейшим в Европе, и не исключал, что рынок в России будет расти и дальше, и в ближайшие 5 лет он не видит причин, чтобы рост остановился. «Я не утверждаю, что ежегодный рост останется 25%. Но думаю, что рост рынка в процентах будет по-прежнему двузначным»^[244], - добавил президент Renault. Но кроме доступа на рынок, у АвтоВАЗа есть мощности, которые тоже будут доступны Renault, и поставщики АвтоВАЗа могут стать поставщиками концерна, отметил также К. Гон. Он подчеркнул^[245], что для Renault эта сделка - не поглощение, а партнерство. Президент Renault не исключал возможности сотрудничества Nissan с АвтоВАЗом с точки зрения технологий, и что Nissan так же, как и Renault, получит доступ к огромной сети поставщиков АвтоВАЗа. Отвечая на вопрос, как АвтоВАЗ, Renault и Nissan поделят российский рынок, К. Гон сообщал^[246], что модели Renault и Nissan уже разведены, и теперь предстоит правильно позиционировать модели АвтоВАЗа в альянсе. «Но, я вам обещаю, пересечений не будет. Продукт Lada будет отличаться от Renault»^[247], - добавил он.

Следующим этапом в развитии АвтоВАЗа и всего партнерства в рамках стратегического альянса в целом стало создание 12 декабря 2012 года совместного предприятия Alliance Rostec Auto B.V., к которому перешел контроль над АвтоВАЗом. «Сегодняшнее историческое соглашение является выигрышем всех трех компаний-участниц альянса: Renaul, Nissan и АвтоВАЗа. Это знаковая новая глава существующего солидного партнерства», - заявлял К. Гон на пресс-конференции. - Совместное предприятие будет способствовать ускорению нашего развития на российском рынке. Оно поддержит

конкурентоспособность АвтоВАЗа, являющегося лидером российской автомобильной отрасли»^[248].

По условиям сделки^[249]Renault-Nissan инвестирует 23 млрд. рублей, что обеспечит им долю в размере 67.13% в совместном предприятии к середине 2014 года. В итоге Alliance Rostec Auto B.V. будет являться держателем 74.5% капитала АвтоВАЗа^[250]. Renault, которая владела 25% акций АвтоВАЗа с 2008 года, инвестирует^[251] около 11.3 млрд. рублей в совместное предприятие и планирует получить контроль над 50.1% Alliance Rostec Auto B.V. к июню 2014 года. Nissan, который ранее не имел доли в АвтоВАЗе, инвестирует^[252] 11.7 млрд. рублей и планирует получить 17.03% в доле совместного предприятия в течение того же срока. В то же время Ростехнологии получат 32.87% совместного предприятия. Однако в соответствии с условиями^[253] сделки, Ростехнологии реструктурируют непогашенные кредиты АвтоВАЗа в размере 8 млрд. рублей исходя из ожиданий результатов продажи непрофильных активов; остальная часть беспроцентного кредита в размере 46 млрд. рублей будет пролонгирована до 2032 года. Также условиями сделки был предусмотрен выкуп совместным предприятием Alliance Rostec Auto B.V. всей доли ИК Тройка Диалог в АвтоВАЗе в размере 20.53%^[254]к моменту завершения сделки в 2014 году.

Деятельность совместного предприятия Alliance Rostec Auto B.V. будет сосредоточена на решении ключевых вопросов между акционерами АвтоВАЗа, а также будет являться форумом для дискуссий между Renault-Nissan и Ростехнологиями. Председателем правления стал К. Гон, а в совет директоров компании вошли три представителя Renault-Nissan и два представителя Ростехнологий.

Если обратиться к истории развития общей структуры стратегического альянса, то ее начало было положено 28 марта 2002 года - на глобальном уровне была создана Renault - Nissan b.v. - совместная стратегическая управленческая структура группы Renault - Nissan (Рис. 12). Зарегистрированная по голландскому законодательству Renault - Nissan b.v. в равной степени принадлежит Renault и Nissan. Renault - Nissan b.v. является штаб-квартирой Совета Альянса, который регулярно созывается в Париже и Токио.

Совет Альянса руководит среднесрочной и долгосрочной стратегией Альянса и координирует совместную деятельность в мировом масштабе. Renault и Nissan остаются ответственными за свой ежедневный менеджмент. СА самостоятельно отвечает за среднесрочное и долгосрочное планирование (трех-, пяти- и десятилетние планы), совместные проекты в автомобилях и производственных мощностях, и за определение принципов экономической и финансовой политики обоих партнеров. Он проходит восемь раз в год. Президент Совета Альянса К. Гон является президентом и руководителем Renault и Nissan. Совет Альянса состоит из трех других членов от Renault и трех членов от Nissan.

Renault - Nissan b.v. является единственным владельцем двух совместных компаний Альянса: Закупочная Организация Renault - Nissan (RNPO) и Информационные Службы Renault - Nissan (RNIS) (Рис. 11). Одним из ранних ключевых действий обоих партнеров было позаботиться о создании совместной компании под названием Закупочная Организация Renault - Nissan.

RNPO была учреждена в апреле 2001 года как первое совместное предприятие Альянса. Масштаб совместной закупочной деятельности и географических обязанностей RNPO был расширен в январе 2004 года, повысив объем годового с 21.5 миллиарда долларов (в конце 2002 года) до 33 миллиардов долларов^[255]. Это составило 70%^[256] товарооборота Альянса.

Renault и Nissan гармонизировали информационные системы и информационные технологии НИОКР. Это важно для обеспечения эффективной технической кооперации между двумя группами и обеспечить существенное снижение издержек. В июле 2002 года была учреждена RNIS, чтобы запустить эффективные по издержкам системы и оптимизировать инфраструктуру департаментов двух групп. Высококлассная частная сеть инфраструктуры для Альянса связала четыре основных телекоммуникационных центра Renault и Nissan.

Команды со смешанным составом (Cross company teams) и Команды по решению функциональных задач (Functional task teams) развивают совместные проекты Альянса и отчитываются перед Руководящими Комитетами (Steering committees).

*RNPO: Закупочная Организация Renault - Nissan

RNIS: Информационные системы Renault - Nissan

Рис. 11. Структура альянса Renault - Nissan.

Руководящие Комитеты управляют деятельностью Альянса. Они собираются приблизительно раз в месяц, выбирают приоритетные темы для Встреч Совета Альянса и ускоряют процесс принятия решений. Они также координируют связанную с Альянсом деятельность в зоне своей ответственности и руководят Командами со смешанным составом и Командами по решению функциональных задач.

*без права голоса

Рис. 12. Связующие элементы альянса Renault - Nissan.

В 2001 году учреждена Закупочная организация Renault - Nissan, совместная компания по закупкам. Согласно официальным заявлениям, значительное снижение издержек было достигнуто в Альянсе благодаря совместным

разработкам и совместной базе поставщиков. Заслуживает упоминания, к примеру, то, что, Renault и Nissan делят общие помещения и региональные склады запчастей в Латтерворте (Великобритания) и в Венгрии. Объединение логистических функций двух компаний сокращает время доставки и снижает издержки.

Межфункциональные команды (Cross functional teams) стали признаком нового стиля менеджмента. У Nissan были образованы девять подобных команд, влияющих на цели для Плана Возрождения Nissan и последующие бизнес-обязательства. Но Nissan не являлся единственной компанией, которая выигрывала от альянса. Команда Renault вскоре переняла производственные операции и технологии Nissan.

Кооперационные структуры в основном базируются на работе 19 Команд со смешанным составом (CCT), состоящих их рабочих обеих компаний. Эти Команды расширяют возможности для синергии между Renault и Nissan, выстраивают совместные проекты и проверяют их выполнение.

В рамках Альянса выделяют девятнадцать Команд со смешанным составом, образованных в ноябре 2005 года:

1. Товарное планирование

2. Исследования и передовые разработки

3. Автомобилестроение

4. Производственные мощности

5. Технологические разработки

6. Производство

7. Логистика

8. Закупки

9. Легковые коммерческие автомобили

10. Запчасти и аксессуары

11. Европа

12. Западная Европа

13. Корея

14. Китай

15. Азия и Океания

16. Африка и Ближний Восток

17. Мексика

18. Центральная Америка

19. Южная Америка

Примечательно, что нет отдельной такой Команды для Северной Америки. Это обусловлено более давним присутствием Nissan в этом регионе.

Философия Renault в стиле безусловно трансформировала внешний вид совсем новых моделей Nissan от традиционного классического стиля к более агрессивному и инновационному, а новые процедуры качества автомобилей Nissan были внедрены в Renault.

Общие платформы (B и C) Renault и Nissan были разработаны для получения максимальной экономии. Платформа B: это была первая общая платформа, запущенная Nissan в марте 2002 года для моделей March, Micra, Cube, Note, Tiida и Tiida Latio. В мае 2004 года Renault запустил Modus, первую модель Renault с использованием платформы B, затем пошел Clio III в сентябре 2005 года. Logan, разработанный под марками Dacia и Renault, и, выпущенный в сентябре 2004 года, также был произведен на платформе B. Платформа С: это была вторая совместная платформа, запущенная Renault в конце 2002 года для его Megane нового поколения. Nissan использовал платформу B в производстве нового минивэна Lafesta в декабре 2004 года и минивэна Serena в мае 2005

277

года

Совместное использование и развитие производственных мощностей - двигателей и коробок передач - внутри Альянса ускоряется огромными темпами. До 2003 года кооперация была ограничена обменом комплектующими. Однако, в 2004 году Renault - Nissan начали совместную разработку общих двигателей и коробок передач. Между 2004 и 2005 годами три бензиновых

²⁷⁷ Renault Annual Report 2005. P.58. (Электронный доступ:

http://www.renault.com/en/lists/archivesdocuments/renault%20-%202005%20annual%20report.pdf;дата обращения: 14.02.2014)

двигателя, один дизельный двигатель и одна коробка передач были совместно разработаны Renault и Nissan^[257].

Что касается исследований, развития и дизайна, похоже, что Renault выиграло от позиции Nissan в технологии гибридных автомобилей, даже если Nissan далек от того, чтобы быть среди лидеров, и отстает от Toyota и Honda, и в технологиях, связанных с разумной системой транспортировки.

По данным^[258]Renault по итогам 2005 года можно выделить шесть основных достижений в совместном производстве:

- совместное производство двигателей, коробок передач и деталей;

- использование возможностей Nissan для производства моделей Renault: сборка Scenic на заводе Nissan Cuernavaca и Clio в Aguascallientes и разработка дизайна Platina на базе Clio;

- использование базы Nissan Teana для моделей SМ7 и SМ5, производимых Samsung Motors в Корее и другой платформы Nissan для SМ3;

- совместное производство с General Motors в Латоне (Великобритания) с 2001 года и с Nissan в Барселоне (Испания) с 2003 года панельного грузовика Trafic/Primaster/Vivaro для Renault, Opel/Vauxhall и брендов Nissan;

- совместная сборка легковых коммерческих автомобилей на заводе Renault в Сан Хосе дос Пиньас в Парана (Бразилия): Renault Master, пикап Nissan Frontier, Nissan Xterra, который также продается в Аргентине.

Рыночные комплементарности, перечисленные выше, в принципе очевидны. Но, несомненно, пройдет немало времени, прежде чем они принесут реальный объем возможностей:

- в Северной Америке активен только Nissan, а Renault пока еще не имеет плана для возвращения на этот сложный рынок, где компания уже дважды терпела поражение в прошлом;

- в Европе Nissan уже получил прибыль через воспроизведение и рационализацию местных представительств, но он уже проявлял активность до партнерства;

- в Азии: Renault все еще остается мелким игроком в Японии и Китае.

Продажи Nissan замедлились и пока невелики в Японии, также как и в Европе. Не все происходит как по мановению волшебной палочки, существуют сложности в получении доли рынка и у альянса. В действительности, с 1999 года наиболее существенным достижением Nissan было его замечательное возвращение на рынок Северной Америки. Данные показывают, что рост в объеме производства альянса является заслугой восстановления деятельности Nissan в США.

Возврат в США, произошел вследствие производства моделей Nissan, благодаря влиянию концепции стиля Renault, достигнув наивысших продаж. Возвращение Nissan в Северную Америку произошло вследствие плана Возрождения К. Гона. Но важным моментом является и то, что Renault обязан своим возвращением в Мексику Nissan.

Еще одним вкладом альянса было всестороннее восстановление сети продаж^[259]:

- в Европе, в конце 2005 года, приблизительно 2 800 основных дилеров Renault и Nissan были реструктурированы, было создано 740 региональных центров Renault и 600 Nissan, из которых приблизительно 380 являются совместными;

- в Западной Европе Renault координирует импорт и распределение моделей Nissan в Румынию, и два местных представительства сотрудничают в России;

- в Центральной Америке импортеры Nissan Mexico и Nissan в Эквадоре, Эль Сальвадоре, Гватемале, Гондурасе и Панаме обеспечивают деятельность Renault;

- в Азиатско-тихоокеанском регионе Nissan продает автомобили Renault в Японии и импортирует их в Австралию, Тайвань, Индонезию, Малайзию (вместе с TC Euro Cars, местным партнером).

- в Южной Африке и на Ближнем Востоке (Кувейт, Бахрейн, Катар, ОАЭ и Оман) Nissan поддерживает Renault;

- в Северной Африке, например Марокко, Renault, приобретя дилера Nissan, заняло лидирующие позиции.

С 2008 года благодаря сотрудничеству с АвтоВАЗом Альянс Renault-Nissan получил доступ к огромному потребительскому рынку, а также возможность учитывать продажи АвтоВАЗа в общем объеме продаж Альянса вместе с Renault и Nissan. Процесс включения АвтоВАЗа в структуру альянса представляет из себя достаточно сложный процесс. На начальном этапе осуществлялся общий аудит компании, оценка ее производственных мощностей, оценка финансового положения АвтоВАЗа, а также была утверждена долгосрочная «Программа развития компании до 2020 года».

К 2012 году АвтоВАЗ уже без государственной поддержки начал наращивать производство, чему во многом способствовал запуск первого совместного проекта альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ - в Тольятти была открыта первая линия B0 по производству автомобилей под маркой всех трех брендов. Следующей ступенью на пути инкорпорирования АвтоВАЗа в структуру альянса стало подписание соглашения о создании совместного предприятия Alliance Rostec Auto B.V., к которому перешел контроль над АвтоВАЗом (Рис. 13).

Рис. 13. Структура альянса Renault - Nissan - АвтоВАЗ к середине 2014 года.

На сегодняшний день АвтоВАЗ совместно с Renault-Nissan продолжает работу над внедрением производственной системы Alliance Production Way, которая должна оказать существенное влияние на рост эффективности и производительности. Эта система включает в себя систему быстрого реагирования на проблемы качества в производстве, стандартизацию рабочих мест, она синхронизирована с запросами потребителей. Система Alliance Production Way позволит добиться АвтоВАЗу максимальной эффективности при использовании всех имеющихся в наличии ресурсов, сокращая издержки и возможные потери везде, где этого можно достичь.

АвтоВАЗ продолжает реформирование системы закупок на основе опыта и единых процедур RNPO (закупочной организации Альянса), в частности планируется: оптимизация базы поставщиков, оптимизация объемов и частоты заказов и доставки, консолидация объема закупок с Renault и Nissan (обмен ценами, условиями, ...), оптимизация процессов закупок в соответствии со стандартами Renault-Nissan.

Особое значение для АвтоВАЗа и альянса в целом имеет инновационное развитие компаний. В целях долгосрочного планирования, повышения результативности, выравнивания структуры и подходов к инновациям внутри Альянса в 2012 году был запущен ряд мероприятий, которые продолжают

281

реализовываться по настоящее время^[281]:

- была изменена структура плана научных исследований и разработок: введены понятия поисковых (с перспективой в 10-15 лет), предпроектные (в рамках 5-10 лет) и проектные (рассчитанные на срок до 5 лет);

- инициировано совершенствование нормативной базы и компетенций персонала, привлекаемого к проведению НИОКР;

- проводится работа по привлечению ведущих вузов и научных организаций к разработке и реализации НИОКР.

По словам президента АвтоВАЗа И. Комарова^[282] процесс встраивания бизнес-процессов в международную структуру Альянса идет непросто, но эффективно: кооперация углубляется, партнерство стало действительно стратегическим, ведь партнеры доверили АвтоВАЗу то, что строили десятилетиями. К. Гон также поддерживает дальнейшее сотрудничество заявляя, что «альянс Renault, Nissan и АвтоВАЗа является следующим логическим шагом и открывает новую главу в уже состоявшемся партнерстве»^[283].

3.3.