ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В АВТОМОБИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Стратегические альянсы в автомобильной отрасли получили весьма широкое распространение в связи с усиливающимся объективным процессом консолидации в этой отрасли. Уже к концу 20-го века 75%^[202] (около 60 млн.

Японии десяткой лидеров^[203] отрасли, среди которых были General Motors, Daimler - Chrysler, Ford, Toyota. В частности, за тридцатилетний период к концу 20 века число крупных автомобильных фирм в отрасли сократилось почти в два _раза^[204]_.

Среди факторов успешности компаний автомобильной отрасли следует выделить способность мобилизации технологической и инновационной^[205]составляющей: создание новых моделей, внедрение перспективных технологий, новых стандартов качества, новых стандартов управления. На передовые позиции выходит такой фактор успешности как соответствие новым требованиям конкуренции в глобальной экономике.

Агрессивная борьба за потребителей, базирующаяся на оптимальном распределении производственных и сбытовых подразделений в разных странах, ознаменовалась во второй половине 20-го века чередой транснациональных слияний и поглощений, в качестве примера (несмотря на то, что впоследствии он оказался неудачным) которых приводят слияние германского концерна Daimler - Benz и американской корпорации Chrysler в 1998 году. Усиление тенденции консолидации, наблюдающиеся в этот период, были обусловлены необходимостью концентрации производственных мощностей, сбытовых каналов, ускорением процессов создания и внедрения технологических инноваций.

Данную тенденцию консолидации в отрасли можно объяснить существованием экономии от масштаба, которая определяет идеальный размер фирмы с помощью параметра - минимального эффективного масштаба деятельности (MES)^[206]. По оценкам специалистов, минимальный эффективный масштаб деятельности для автомобильной отрасли составляет 3 млн.

автомобилей в год^[207].

Однако в действительности на рынке может действовать гораздо больше фирм, чем получается при подсчетах с использованием минимального эффективного масштаба деятельности. Это объясняется тем, что эффект масштаба достигается не в отношении всей отрасли, а лишь в отношении некоторых аспектов его функционирования, другими словами, «минимальный эффективный масштаб разработки автомобилей не совпадает с минимальным эффективным масштабом их сборки»^[208].

Таким образом, можно прийти к выводу, что полноценная консолидация фирм не является необходимым условием для достижения эффекта масштаба и достижения минимального эффективного масштаба деятельности - этих целей можно достичь путем различных форм сотрудничества с многочисленными партнерами на каждом этапе деятельности автомобильной фирмы. Исходя из этого, наиболее успешным вариантом развития для автомобильных компаний будет стратегический альянс, который позволит им достичь поставленных целей, а также усилить позиции на мировом автомобильном рынке, и в то же время сохранить свою независимость.

Стратегические альянсы в автомобильной отрасли не являются новой тенденцией. Начиная с 20-х годов 20 века Ford, Nissan, Chrysler сотрудничали с зарубежными партнерами и в Западной Европе, и в США^[209]. Но, как видно из Рисунка 10, активная стадия в формировании данного типа партнерств наступила с 80-х годов 20 века, причем лидером здесь стала Япония.

Рис. 10. Динамика формирования стратегических альянсов²¹⁵ основными автомобильными фирмами США, Германии и Японии²¹⁶.

Характерной особенностью американских производителей являлось их стремление выходить на зарубежные рынки путем создания филиалов и подразделений, являющихся их полной собственностью.

В Японии основной тенденцией^{[210][211][212]} в развитии автомобильных компаний стал отказ от экспортной политики в пользу активного взаимодействия национальных производителей с зарубежными фирмами с целью размещения

142

143

144

производственных мощностей за пределами страны, в частности, путем формирования стратегических альянсов.

В автомобильной отрасли исходя из целей (для совместного проведения научных исследований и разработок, для совместного производства машин, запасных частей и комплектующих, для объединения сбытовых усилий) формируются различные виды альянсов: внутриотраслевые взаимодействия между ведущими производителями, вертикальные для организации сетей постоянных поставщиков и межотраслевые (Таблица 11).

Таблица 11. Многообразие форм альянсов ведущих производителей автомобилей в 1983-1992 годах.

Источник: Sasaki T., 1993²¹⁸.

Исходя из данных Таблицы 1 1 , можно прийти к выводу, что наиболее активными стали General Motors и Ford, которые объявили о создании пяти партнерств. Альянсы на основе контрактов, имеющие целью объединить сбытовые усилия, выстраивали в основном японские компании, для которых создание альянса было реальным шансом выйти на зарубежные рынки. В свою ^[218]

очередь для их партнеров возникал шанс проникновения на труднодоступный японский рынок. Таким образом, опираясь на национальные преимущества, компенсируя за счет партнеров недостатки, каждый из участников альянса привносил собственную стратегию консолидации по рынкам и регионам в мировую экономику.

В последнее десятилетие 20 века значительную роль в автомобильной отрасли стал играть Китай. В последние годы эта тенденция только усилилась - с ноября 2009 года Китай стал крупнейшим авторынком в мире: китайские компании произвели 13.79 млн. автомобилей, из которых 8 млн. - легковые (причем 44.3% всех произведенных автомобилей составляют местные бренды)^[219]. По итогам 2013 года общемировые объемы продаж возросли на 4.2% и превысили 80 млн. единиц^[220]. В целом в Китае в 2013 году было продано 21.98 млн. автомобилей мировых автомобильных компаний (что на 13.9% больше по сравнению с предшествующим годом)^[221]. По данным Китайской ассоциации автопроизводителей в 2013 году доля местных брендов (BYD, Lifan, Geely, Chery, Great Wall, Chang’an, Hafei и другие) составляет лишь 40.3%^[222], в то время как почти 60% производится на совместных предприятиях с иностранными автопроизводителями, среди которых лидерами являются Volkswagen, Mitsubishi, General Motors, Hyundai, Nissan, Toyota.

Французская компания Renault имеет огромный опыт, с успешными и провальными мероприятиями, в стратегических альянсах, также как и в слияниях и поглощениях. Компания успешно справилась с объединением своей дочерней компании по производству грузовиков Saviem с Berliet в начале 70-х годов 20 века, но, потребовалось более десяти лет, чтобы увидеть, что две корпоративные культуры слились в одну.

В 1971 году было подписано соглашение о взаимных поставках комплектующих деталей со шведской компанией Volvo. В дальнейших планах прорабатывался вопрос о возможном приобретении компании Volvo. Но в 1985

году Renault из-за собственного сложного финансового положения была вынуждена продать пакет акций Volvo.

В конце 80-х годов 20 века, когда Volvo нуждается в сильном партнере, Renault вновь возвращается к идее возможного приобретения Volvo. В 1990 году подписывается соглашение о стратегическом партнерстве, в результате которого 8,8% акций Volvo получила компания Renault, а 20% акций Renault получила компания Volvo. Несколько финансово успешных лет прервались в 1992 году переговорами о слиянии двух компаний. Однако на тот момент главный собственник французской компании в лице государства, правительство которого возглавляли социалисты, был против слияния. Даже с приходом к власти в 1993 году консерваторов переговоры о слиянии не привели к заключению сделки.

В этот трудный момент Volvo находит для себя нового стратегического партнера в лице американской компании Ford, которая приобрела внушительный пакет акций Volvo, вложила средства в реструктуризацию заводов, реорганизацию НИОКР и менеджмента.

Столь ожидаемое сотрудничество возобновилось в иной форме: согласно новому соглашению между Renault и Volvo, о котором было объявлено в 2000 году, Renault получило 15% акций Volvo в обмен на полный контроль над производством грузовиков Renault. Эта сделка потребовала соответствующего согласования не только в Европе, но и от американских совладельцев Volvo. Планирование дальнейшей интеграции усилий и разработка перспективных направлений наталкивались не только на сложные экономические и рыночные препятствия. Так анализ культурных (поведенческих) профилей на основе данных GLOBE (Таблица 12) показал, что они имеют существенное значение для успешного развития совместного ведения бизнеса.

Таблица 12. Сопоставление культурных (поведенческих) профилей менеджеров Франции и Швеции (по данным GLOBE).

Источник: составлено автором по

Исходя из данных Таблицы 1 2 можно сделать вывод, что французские менеджеры, по сравнению со шведскими, являются более ориентированными на результаты. Представители Франции проявляют большую склонность к групповой работе, в то время как в социальной сфере они склонны к индивидуализму. В ситуации неопределенности шведские менеджеры склонны в большей степени опираться на формальные принципы, французские менеджеры чувствуют себя более комфортно. Применительно к равенству по половому признаку, представители обеих стран в равной степени придерживаются демократических принципов.

Становится очевидно, что традиционная организационная модель «команда и контроль» не отвечает требованиям управления комплексным набором отношений, формирующихся за пределами прямого управления корпорацией, в особенности, если уделять внимание культурным различиям. Благодаря провалу объединения с Volvo, руководство Renault узнало, что недооценка национальных культурных различий ведет к неудачам.

Исследование автомобильной отрасли показало, что фирмы активно используют стратегические альянсы в качестве стратегии развития. Большинство

223

Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело. 2006. С.187.

альянсов являются международными, так как позволяют партнерам достигать синергетического эффекта при объединении своих национальных конкурентных преимуществ. Также они являются успешным путем попасть на зарубежный рынок, особенно принимая во внимание ужесточение антимонопольной политики государств. Стратегические альянсы, за счет своего доверительного характера и направленности на достижение общих целей взаимовыгодным путем, во многом снимают возможные опасения по поводу «утечки технологий» или ноу-хау.

Президент General Motors Р. Вагонер, выступая на европейском автомобильном конгрессе, отмечал, что «альянсы являются ключевым элементом в решении вопроса того как стать глобальной компанией и сделать это быстро. Вместо вливания миллиардов долларов в поглощения мы вкладываем деньги в программы развития продукции на основе взаимной выгоды»^[224]. Соответствие новым требованиям конкуренции в глобальной экономике - появление межфирменного сотрудничества в виде стратегического альянса - позволяет компаниям сохранить свою независимость наряду с укреплением позиций на мировых рынках.

3.1.