Источники национальной конкурентоспособности бизнеса

Наиболее распространенным способом ознакомления с национальными моделями является описание практики бизнеса. Долгие годы США успешно экспортировали свою модель бизнеса в другие страны.

172

На протяжении более двух десятилетий Всемирный экономический форум (Давос) изучает конкурентоспособность разных стран, учитывая хозяйственный потенциал страны, ее финансовую систему, инфраструктуру, научно­техническое развитие, человеческие ресурсы, государственное регулирование, международное экономическое сотрудничество, эффективность корпоративного менеджмента. Начиная с 2003-2004 годов до 2013-2014 годов глобальными лидерами по национальной конкурентоспособности неизменно являлись Финляндия, Германия, США, Дания, Швеция и Тайвань^[169]. Среди регионов с эффективными национальными моделями бизнеса отмечают: Североамериканский (США), Европейский (Швеция, Швейцария, Финляндия), Азиатский (Япония, Сингапур), Южноамериканский (Чили), Австралийский (Новая Зеландия), что подтверждает отсутствие монополии на идеальную национальную модель бизнеса.

Очевидно, что существуют источники конкурентоспособности в глобальной экономике, предопределяемые средой. М. Портер связал^[170] национальные преимущества с ресурсами страны, отраслевой структурой экономики, поведением потребителей товаров и услуг и с государственной поддержкой бизнеса. В частности, успех итальянских фирм в производстве и сбыте дизайнерской одежды и обуви, мебели, спортивных товаров, упаковочного оборудования и шерстяных тканей, он объясняет тем, что в Италии многие малые или средние фирмы, как правило, семейные, соперничают в отраслях, где экономия на масштабах или незначительна или преодолевается через кооперацию производителей.

Успех немецких компаний в технологичных отраслях (оптика, химическое производство, автомобилестроение, производство сложного оборудования), где сложна организация производства, высока дисциплина управления, по М. Портеру, прежде всего, обусловлен высоким инженерным образованием высшего управленческого эшелона, его стремлением к технологическому совершенству. К тому же в Германии, в отличие от стран с сильным влиянием индивидуальных акционеров, ориентированных на краткосрочные выгоды и быстрые дивиденды, высока доля институциональных собственников (банки), которые приемлют долгосрочные инвестиции.

Японские производители бытовой электроники по М. Портеру своими успехами обязаны особенностям культуры и специфике поведения покупателей: традиции созерцания природы и тяга к путешествиям оказывают позитивное влияние на производителей фототехники, массовое увлечение электроникой ведет к масштабному производству новой техники. Заслуга М. Портера в том, что он представил факторы успеха фирм, связанные с национальной средой бизнеса и исторически сложившейся деловой культурой: так при формировании партнерств участники приводят в действие собственные компетенции, но эти компетенции базируются на национальных источниках конкурентных преимуществ фирм в конкретных отраслях.

Другим способом изучения национальных моделей бизнеса является сравнение (сопоставление), не только обобщающее факты, но и вводящее в оборот схемы и критерии, прямо не зависящие от национальной специфики, но помогающие определить и сопоставить эту специфику.

В рамках исследований сопоставляются национальные модели в отдельных странах, к примеру, японская и американская, либо в территориальном разрезе, например, в североамериканском и европейском, азиатском регионах. Пример регионального исследования приведен в исследовании Р. Ната^[171], в рамках которого сопоставлялись среда бизнеса и типичная практика компаний в Европе, Северной Америке, Азии, Африке, Латинской Америке, Японии и Китае.

175

- в структурах североамериканских компаний весьма разнообразных присутствует использование функциональных, продуктовых, проектных, региональных и иных организационных схем;

- в структурах европейских фирм велика роль политического и социального статуса руководителей;

- в японских фирмах - формальные организационные структуры

сосуществуют с параллельными статусными структурами;

- в китайских организационных схемах предполагается жесткий

политический контроль над деятельностью людей;

- латиноамериканское внутрифирменное руководство централизовано, а использование матричных структур затруднительно;

- африканские структуры авторитарны, с опорой на традиции племенных отношений.

Оценка по процессу принятия решений показала, что:

- в североамериканских компаниях коммуникации эффективны, а принятие решений рациональное и быстрое;

- европейская практика принятия решений также оперативна;

- японские компании ориентированы на достижение консенсуса между участниками;

- в китайских компаниях в процессе принятия решений доминирует государственная и партийная бюрократия;

- в латиноамериканских фирмах принятие решений зависит от межличностных и семейных связей.

Еще одним примером сопоставления национальных экономических моделей является исследование В. Шмидт. В своей работе она проводит оценку как экономической политики, так и характеристик межфирменных отношений в рамках Европейского Союза^[172]. На основе проведенного исследования В. Шмидт выявила, что с учетом экономических потрясений, с которыми столкнулись европейские страны начиная с 70-х годов 20 века, они взяли курс на активное проведение реформ, связанных с отказом от классического капитализма, в котором основную роль играло государство, в пользу большей рыночной ориентации.

176

В качестве стран, на основе экономической политики и практики бизнеса которых проводилось исследование, были выделены Великобритания, Германия и Франция, которые отражали основные модели капитализма в Европейском Союзе на рубеже 20-21 веков.

Эти примеры показывают только региональные расхождения в практике бизнеса, однако, опираясь на принципы, основывающиеся на систему критериев (Таблица 7), можно принимать эффективные решения о межфирменных отношениях. Систему национальных моделей бизнеса и менеджмента можно подразделить на три уровня, на основе которых можно провести целостное исследование фирм, планирующих вступление в стратегический альянс или уже являющихся партнерами по стратегическому альянсу.

Таблица 7. Сопоставление национальных моделей бизнеса.

Источник: составлено автором.

Первый критерий - менеджеры. В США руководителей отличает стремление к индивидуальному успеху и карьерному росту, в Швеции - сочетание профессионализма наравне с приверженностью к демократическому климату организации, в Японии - проявление лояльности фирме и служение корпоративным интересам. В США полномочия делегируются на низшие уровни управления, в Германии привлекаются исполнители к принятию решений на корпоративном уровне. Результат же складывается либо на основе личной инициативы (Великобритания), либо группового консенсуса (Япония).

Второй критерий - фирма. Здесь дифференцирование следует стратегиям: наиболее эффективные - у компаний с большой долей государственной собственности (Франция), высокоэффективные с малым наукоемким бизнесом (США), Япония с ее двухуровневой моделью, объединяющая крупных лидеров и вовлеченных в их орбиту малых и средних компаний. Механизм использования человеческих ресурсов предполагает либо высокую мобильность кадров (США), либо жесткую привязанность к фирме (Япония). В одних странах государство активно участвует в образовании и профессиональной подготовке кадров (Сингапур), в других - нет.

Третий уровень - среда бизнеса позиционируется по степени развитости рыночной системы и хозяйственной инфраструктуры (США) или деформированности (страны с переходной экономикой). Политическая стабильность - залог долгосрочной инновационной политики с инвестициями в человеческие ресурсы (Япония, Швейцария).

На основе этих критериев логично выстраиваются важнейшие национальные особенности бизнеса и менеджмента, с тем, чтобы сопоставить общее и особенное у партнеров по альянсу. В результате компании могут выработать эффективные стратегии ведения бизнеса в разных странах через международные стратегические альянсы.

Как мы отмечали выше важно принимать во внимание не только национальные особенности ведения бизнеса, но и рассматривать успешность альянсов в региональном аспекте. Так после существенного увеличения с 1988 по 1995 года, число альянсов, создаваемых каждый год, сократилось в конце 90-х и значительно упало после 2000 года^[173].

Итак, означает ли снижающееся число альянсов, что они становятся менее значимыми? Не обязательно. Взгляд на региональную схему формирования альянсов помогает понять почему (Рисунок 9). BCG представляет на рассмотрение тренды формирования альянсов в трех основных регионах мира: Американском, Европейском и Азиатско-Тихоокеанском.

Два тренда непосредственно очевидны. Первый состоит в том, что в Американском регионе, где расположена основная масса альянсов, открылось второе дыхание в формировании альянсов со времени совсем недавнего спада в 2001 году. Хотя общая трендовая линия не совсем ясна, предполагаем, что альянсы в Американском регионе восстановили свою тенденцию к росту.

177

17Я

Рис. 9. Формирование альянсов по регионам в 1988-2004 годы .

Суть второго тренда в том, что Азиатско-Тихоокеанский регион, пропустивший альянсовый бум начала 90-х годов 20 века, переживает рост альянсов с середины 90-х годов 20 века. Годовой процент формирования стратегических альянсов в Азиатско-Тихоокеанском регионе еще не вернулся к своему пику уровня 2002 года, однако альянсы сегодня являются более важными в этом регионе, чем это было десять лет назад. Этот тренд может быть отражением растущей интернационализации НИОКР и возрастающего числа стратегических НИОКР альянсов среди глобальных компаний и местных китайских компаний, университетов и правительств.

Тенденцию к росту в формировании стратегических альянсов в Американском регионе можно объяснить большим опытом участия в стратегических альянсах. Число альянсов, сформированных компаниями, является индикатором их опыта. ^*

178

The Role of Alliances in Corporate Strategy. The Boston Consulting Group Report. November 2005. Р.13.

Опыт участия в альянсах считают^[174] ключевым фактором, объясняющим успех альянса. В Таблице 8 представлена выборка лидирующих высокотехнологичных компаний и компаний фармацевтической отрасли и альянсы, которые они объявили между 1998 и 2002 годами. Из представленных данных видно, что активность американских высокотехнологичных компаний по объявлению альянсов значительно выше, чем европейских.

Таблица 8, однако, показывает только число компаний за определенный период времени. Но очевидно, что альянсы стали очень важными как для европейских, так и для американских компаний. Для потенциала альянса важным является вопрос, у всех ли американских компаний длительный альянсовый опыт.

Таблица 8. Число альянсов, объявленных рядом высокотехнологичных компаний между 1998 и 2002 годами.

Источник: European Management Journal. 2005. Vol. 23. №3. Р.316.

Таблица 9 показывает географическое распределение альянсов, сводя в список процент альянсов, которые были сформированы между только европейскими компаниями, между европейскими и американскими компаниями, между европейскими и азиатскими компаниями, между только американскими

компаниями и между американскими и азиатскими компаниями (приводится по Хагедорну, 2002)^[175].

Здесь присутствует явный тренд. В 1960-е годы 60% всех включенных альянсов содержали хотя бы одного европейского партнера. В 1990-е годы ситуация полностью изменилась. Американские альянсы составили около 40% всех альянсов, объявленных по всему миру в то время. Три четверти всех объявленных альянсов включали, по меньшей мере, одного американского партнера. Хотя основа американского доминирования лежит в 1980-х, лишь совсем недавно американские компании действительно опередили Европу.

Таблица 9. Распределение НИОКР альянсов по регионам в процентном отношении ко всем НИОКР альянсам, объявленным по всему миру (1960-1998).

Источник: European Management Journal. 2005. Vol. 23. №3. Р.316.

Выявленные тренды можно объяснить несколькими причинами. Во-первых, европейские компании столкнулись с маленьким размером национальных рынков. Чтобы быть конкурентоспособным в 1960-е и 1970-е годы, они нуждались в том, чтобы получать результат экономии от масштаба, чтобы

вернуть свои инвестиции в НИОКР. Одним из простейших путей получить доступ к обширным рынкам было вступление в альянсы с компаниями из другой европейской страны. Разделение расходов на НИОКР является первым шагом на пути к этой цели. Американские компании могли реализовывать экономию на масштабе на национальном рынке и не нуждались в формировании многочисленных международных альянсов, чтобы разделить бремя издержек по НИОКР с другими компаниями. Они были в состоянии расти согласованно и через слияния и поглощения внутри США. Зарубежные слияния было сложнее реализовать в Европе, где в ряде случаев на деятельность альянсов накладывались дополнительные ограничения.

2.3.2.