ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ КАК ФОРМЫ ВЕДЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
Теоретическая база является существенным элементом в понимании сущности стратегических альянсов и основных принципов их деятельности. Однако основой любых межфирменных отношений является отдельная фирма, с позиции которой и будет приниматься решение о возможности и необходимости
формирования стратегического альянса в каждом конкретном случае.
В настоящее время «альянсы стали жизненно важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность фирм и рассматриваются в качестве ключевого элемента корпоративной стратегии»[67]. Именно стратегия задает вектор долгосрочного развития фирмы, определяет функционал и задачи каждого подразделения, а также общие принципы деятельности. По мнению М. Портера «лучшей стратегией для отдельной фирмы станет только уникальная разработка, которая будет отражать специфические условия ее деятельности»[68]. Чтобы выявить сущность бизнес-стратегий, а также место, которое в них занимают стратегические альянсы, важно разобраться с понятием стратегии и этапами развития стратегического менеджмента.Термин «стратегия» был широко введен в экономические и социальные дисциплины начиная с конца 50-60-х годов 20 века. Усилению интереса к данному вопросу во многом способствовал «объективный спрос, сложившийся в США и Западной Европе, на концептуальные знания об управлении новым качеством роста компаний в условиях их диверсификации и резкого усиления роли в их развитии факторов внешней среды»[69]. Риск возникновения неожиданных изменений внешней среды, а также активное распространение форм олигополистической конкуренции потребовали активного реагирования со стороны фирм. Менеджмент оказался в ситуации, когда развитие фирмы должно базироваться не только на ее внутренних ресурсах и возможностях, но также принимать во внимание условия окружающей среды.
При изучении теорий стратегического менеджмента (Таблица 2) можно сделать вывод, что подходы к определению термина «стратегия» формировались под влиянием теорий, которые существовали в экономической науке в данный период.
Также активный вклад в формирование подходов к пониманиюсущности «стратегии» и подходов к стратегическому менеджменту осуществлялся за счет непосредственной практики бизнеса.
Таблица 2. Международные стратегические альянсы в теориях стратегического
управления.
| Период | 1960-е - первая половина 1970-х | середина 1970-х - середина 1980-х | середина 1980-х - 1990-е | начало 2000 - по настоящее время |
| Представители | А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс | М. Портер, Р. Рамелт, Г. Минцберг | Б. Вернерфельт, К. Прахалад, Г. Хамел | Б. Когут, Г. Чезбро, Г. Хамел |
| Доминирующая концепция | Планирования | Позиционирования | Ресурсная | Динамических способностей |
| Теоретическая база | Стратегическое планирование | Теория отраслевой организации | Ресурсная теория | Эволюционная экономическая теория, институциональный подход |
| Основные категории | Стратегия фирмы, концепция стратегии | Типовые конкурентные стратегии, экономическая эффективность стратегий | Ключевые компетенции фирмы | Сетевая организация, управление знаниями, инновации |
| Источники конкурентных преимуществ | Внутренние | Внешние | Внутренние | Совместное развитие внутренних и внешних |
| Особенности конкуренции | Рост фирмы через диверсификацию (конгломератную) | Рост международной конкуренции, деконгломеризация | Повышение значения нематериальных специфических ресурсов, тенденция специализации фирм | Экономика знаний, сети и другие формы межфирменных организаций |
--------------------- 70“
Источник: составлено по70.
Первоначально в практике бизнеса преобладало долгосрочное стратегическое планирование, и как следствие - особое внимание уделялось адаптации фирмы к внешней среде.
Один из основоположников стратегического менеджмента как целостной концепции, экономист и историк, А. Чандлер понимал[71] стратегию как «определение основных долгосрочных целей фирмы и принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». К. Эндрюс, в то время работавший в General Electric, определил[72] стратегию как «систему целей, задач и основных планов для достижения этих целей, поставленных таким образом, чтобы определить, что представляет в чем состоит деятельность фирмы или какой она должна быть». Американский экономист И. Ансофф определил[73] стратегию как «принцип для принятия решений в условиях частичной неопределенности, поскольку курс является возможным решением».
Позднее, в 80-х годах 20 века, стратегический менеджмент начал оформляться в качестве научной дисциплины. Акцент смещается в сторону поиска внешних источников конкурентных преимуществ - конкретная отрасль, положение фирмы на отдельных рынках. Гарвардский профессор М. Портер 74
предложил[74] осуществлять анализ отрасли на основе «пяти сил конкуренции» - конкурентов, поставщиков, товаров-заменителей, потенциальных новичков и потребителей. Исходя из этого, деятельность фирмы должна основываться на возможностях повлиять на эти силы.
Следующий этап характеризовался доминированием ресурсного подхода, что было определено стремительным и непрерывным обновлением технологий, появлением широкого доступа к информации, ужесточением ожиданий потребителей. В частности, Б. Вернерфельт в своей работе[75] впервые предложил взгляд на фирму как на совокупность специфических компетенций и ресурсов. Позднее К. Прахалад и Г. Хамэл в своей статье «Стержневые компетенции корпорации»[76] развили эту концепцию, предложив понимание стержневых компетенций (навыков, умений, набора ресурсов) как базиса существования фирмы.
На современном этапе развития теории стратегического менеджмента, вследствие изменения условий конкуренции и участников мировой торговли, потребовалась разработка новых подходов для объяснения этих явлений.
Акцент сместился в сторону исследования динамических характеристик стратегии фирмы и способности субъектов конкурировать в «экономике знаний». Основной ресурс текущего этапа - человеческий капитал, обеспечивающий принятие быстрых и адекватных решений, которые направлены на поддержку и дальнейшее развитие конкурентных преимуществ. Стратегия становится не просто механизмом достижения отдельной цели, а целостной концепцией фирмы в ее связи с окружающей его средой.Таким образом, стратегия предстает как «набор программ, планов и мероприятий, связанных друг с другом по целям и срокам исполнения, обеспечивающие успешное решение поставленных задач»[77]. Можно согласиться с ведущими экономистами[78], что в основе стратегии фирмы в условиях современной экономики должно быть стремление усилить имеющиеся конкурентные преимущества, а также искать пути развития или приобретения новых преимуществ.
Достижению обозначенных выше целей будет способствовать акцент менеджмента на разработку и реализацию стратегии роста, так как деятельность фирмы, основной целью которой является получение прибыли, с начальных этапов направлена на рост. В деловой практике достаточно распространено деление вариантов[79] роста фирмы на органический и неорганический:
Рис. 3. Классификация «чистых» стратегий по источникам роста.
Органический рост обеспечивается внутренними ресурсами фирмы. Неорганический рост реализуется путем привлечения ресурсов другой фирмы с последующим объединением в одну при слияниях и поглощениях, путем создания совместных предприятий, а также формированием стратегического альянса. Реализация каждой стратегии определяется как внутренними причинами (например, сложным финансовым состоянием фирмы), так и внешними (политикой государства, например).
И та, и другая стратегия характеризуется как положительными, так и отрицательными моментами (Таблица 3). Они охватывают широкий диапазон от экономических показателей до субъективных качеств. Причем в настоящее время менеджеры все чаще обращают пристальное внимание на психологические и социальные параметры (надежность и репутация фирмы, особенности культуры как внутри фирмы, так и относительно всей страны).
Выбор конкретного варианта стратегии роста зависит от уникальных качеств фирмы, целей, которые она перед собой ставит, а также от условий внешнего окружения. По нашему мнению только стратегический альянс (как частная форма неорганической стратегии роста) предоставляет фирмам возможность реализовать ключевые компетенции и достичь поставленных
целей. При продуманном подходе к подбору партнера, детальной разработке плана действий стратегический альянс позволяет снять ограничения, присущие неорганической стратегии в общем, без потери всех преимуществ.
Таблица 3. Сравнительный анализ стратегий роста.
| Стратегии роста Характеристики | Органическая | Неорганическая |
| Преимущества | - полное сохранение независимости и контроля - сохранение внутренней корпоративной культуры - развитие собственных конкурентных преимуществ | - синергетический эффект - увеличение масштабов производства в краткосрочном периоде - диверсификация производства/ услуг - взаимный трансфер технологий |
| Недостатки и ограничения | - ограниченные возможности роста в краткосрочном периоде - необходимость наличия собственных мощностей для проведения НИОКР - вероятность необходимости поиска внешних источников финансирования при реализации крупных проектов | - высокая доля неопределенности - высокая вероятность изменения корпоративной стратегии и культуры - риск оппортунистического поведения партнера - усложнение бизнес-процессов (необходимость координации деятельности) - вероятность применения мер со стороны антимонопольных органов |
---------------- 80“
Источник: составлено автором80.
Выбирая стратегический альянс как стратегию деятельности, партнеры должны определить мотивы, лежащие в основе партнерства, т. к. только постановка согласующихся целей будет являться гарантом успеха стратегического альянса. В первую очередь, основным мотивом принято считать желанием партнеров минимизировать трансакционные издержки. Р. Коуз в рамках своей статьи[81] обосновал, что и деятельности внутри фирмы, и совместной деятельности фирм в случае рыночных отношений характерны издержки. Исходя из этого, задачей фирмы становиться учет этих трансакционных издержек в условиях ограниченной рациональности. При взаимодействии в рамках стратегического альянса фирмы приобретают соответствующие возможности, которые будут способствовать снижению издержек. Согласно О. Уильямсону[82] подобный эффект достигается за счет двойственной природы этого типа межфирменных отношений - в зависимости от потребностей самой фирмы и параметров внешней среды стратегические альянсы проявляют характеристики как иерархической структуры, так и рыночных отношений в рамках каждого конкретного случая.
Во-вторых, стремление сформировать стратегический альянс обусловливается возможностью получения синергетического эффекта - путем комбинирования собственных ресурсов фирмы с ресурсами другого участника альянса. Это могут быть самые разнообразные ресурсы - от промышленного оборудования и мощностей до каналов сбыта и опыта сотрудников.
В-третьих, стратегический альянс может позиционироваться как трамплин для долгосрочного инновационного сотрудничества с целью разделить затраты и объединить ресурсы на НИОКР, которым зачастую характерна высокая степень риска и неопределенности. Так, согласно предложенной в 2003 году Г. Чезбро новой парадигме «открытых инноваций»[83] стратегические альянсы являются прекрасным механизмом успешного и взаимовыгодного сотрудничества. Согласно этому подходу, фирмы опираются не только на внутренние ресурсы и возможности, но вместе с этим активно используют внешние идеи, технологии, ресурсы. Причем, согласно Г. Чезбро[84], стратегические альянсы могут стать главными участниками такого обмена идеями благодаря гибкости своей структуры.
В-четвертых, сотрудничество в рамках стратегического альянса способно помочь фирмам, входящим в альянс, разделить риски между партнерами. Причем в понятие разделение рисков может входить широкий набор способов: получение финансовой поддержки от партнера (в отличие от банка или сторонней инвестиционной компании), проведение совместных НИОКР (на общих производственных мощностях), привлечение высококвалифицированных специалистов (обмен опытом между партнерами, проведение обучающих мероприятий), снижение негативных финансовых последствий (за счет разнесения убытков по партнерам).
В-пятых, стратегический альянс является уникальной структурой, в рамках которой партнеры имеют возможность приобретать и создавать знания - это и обучение сотрудников в виде семинаров, тренингов, и предшествующий опыт партнеров, и создание рабочих групп.
В-шестых, стратегический альянс за счет возможности оформить партнерство в виде неформальных связей может стать «лазейкой» в нормах антимонопольного законодательства. Страны, особенно развивающиеся, стараются ограничить доступ иностранных фирм на национальный рынок запрещая создание представительств или ограничивая максимальную долю участия в национальной компании. Но требования антимонопольных органов по своей сути направлены в основном на такие крайние формы, как слияния и поглощения, а сотрудничество фирм в виде стратегического альянса не попадает под контроль регулятора.
Реалии современной конкурентной среды приводят к повышенному вниманию со стороны менеджмента к формам и методам ведения бизнеса и управления фирмой. В данном контексте важно понимать, что «первым шагом к повышению эффективности фирмы является изменение установок менеджмента относительно роста»[85]. Именно способности фирмы в развитии конкурентных преимуществ за счет продуманной стратегии могут стать базой, которая позволит фирме адаптироваться к угрозам окружающей среды. В этих условиях стратегический альянс можно рассматривать в качестве стратегии, позволяющей фирмам в полной мере реализовать существующие и потенциальные конкурентные преимущества.
85
1.2.1.